幅広く人材育成や研修サービスを提供する株式会社NEWONEのココラボ責任者である桐山さんに、1on1の必要性や具体的な実践方法について寄稿いただいている本連載企画。
最終回となる今回は、マネージャーとして部下に1on1を実施した後、どのような組織状態を理想として目指していけば良いのか、「1on1の先を見据えたチーム作り」について寄稿いただきました。
1on1を活用したチームマネジメントの方法について知りたい方は、ぜひご一読いただけますと幸いです。
1on1の必要性とその先にあるもの
【執筆者】桐山 恭子 | 株式会社NEWONE ココラボ責任者
大学卒業後、採用コンサルタントとして多種多様な企業の新卒採用企画及び新人研修をプロデュース。採用セミナー講師、キャリアカウンセリングなどの経験を経て、2006年より人材開発コンサルタントとして主に企業の人材育成・人材開発の研修プログラム開発責任者として従事する。新人研修から管理職研修まで幅広い階層にてファシリテーターとして活躍する他、アセスメント研修での幹部候補・役員候補のアセッサーや、360度研修などのグループコーチ、個別面談におけるコーチングなども多数実施。3人の子供の育休からの復帰経験あり。今までのノウハウをHRTech領域にて活かすべく2020年よりココラボ責任者に就任。米国CCE.Inc.認定キャリアカウンセラー。
労働環境の変化とテレワークの急速な広がりにより、個人と組織の関係性は大きく変わりつつあります。
メンバー1人ひとりが「働くこと」に対して多様な価値観を持ち、個人と組織が対等な関係になってきているからこそ、マネージャーは1人ひとりの価値観を把握し、それを活かすマネジメントをすることが求められています。
前回までの連載では、具体的な事例として「1on1をタイプ別に実施する際のポイント」をお伝えしてきました。
1on1は「メンバーのための時間」ですので、少しでもメンバーのタイプに応じた対応方法に変化させることが大事です。
相手に合わせたコミュニケーションをおこなう意識を持つようにすることで、上司と部下の関係性は今まで以上に良くなっていくことでしょう。
「個業化」が進む中で押さえるべきこと
ただし、上司と部下のより良い関係を構築していく上で、個人の仕事がIT化や先ほども触れたテレワークの推進に伴い、自分一人で完結してしまう「個業化」が進んでいることには注意しておく必要があります。
テクノロジーが今ほど発達していなかった時代には、皆が同じ場所で一緒に作業をしながら、お互いに助け合って業務を進めることが当たり前でした。
しかし、現代は1人に1台のPCがありますし、メールやチャットツールで社内外の人と多様な方法で情報共有をすることができます。
そして、インターネットを用いれば社内外の必要な情報に自らアクセスできるようになるので、個人主導でおこなうことのできる業務が確実に増えています。
仕事をする場所や時間にとらわれることがなくなるので、この「個業化」の流れは今後さらに加速していくことでしょう。
個業化しても「エンゲージメント」を高めるためには？
個業化は、1人ひとりが個人主導で物事を進めることができるため、生産性という観点では非常に効率の良い形です。
現代のように業務の生産性を改善することが求められる中では、個業化の流れ自体を止めることはできないですし、止めるべきでもないでしょう。
しかし、個人と組織、個人と仕事の対等で前向きなつながりである「エンゲージメント」という観点で見ると、単独で業務を進めることが多いことから必然的に「チームのつながり」が弱くなってしまいます。
そのため、チームのコラボレーションを大切にしていきたい場合に、上司が部下をマネジメントすることが非常に難しくなります。
つまり、これからは個業化が強まる中で、同時にチーム意識を高めていくことが大事になります。
1on1の先に目指すべき姿
すなわち、これからチームをマネジメントする中で1on1を実施する際、その先に目指す姿は下図の右上になります。
ただ単に個業化に向けて進めていくと、互いの関係性が損なわれ、関係性が「ギスギス・バラバラ」してくる可能性があります。
反対に、「ギスギス・バラバラ」が嫌だからといって、皆が常に同じ場所にいて、ワイガヤとコミュニケーションをとれば生産性が落ちる可能性があるかと思います。
「個業化が強い」「チーム意識が強い」のどちらを取るべきかといった二律背反ではなく、個業化が強まる中で、チーム意識も同時に高めていくことで、右上の目指す姿の状況を目指すことが大事になります。
チームは「ツリー型」から「フラット型」に変化する
ここまで、個業化の中でチーム意識も強化することが大事であると記載してきました。
しかし、そもそも“チーム”というもの自体に対しても、一昔前と比べると変化が出てきています。
第一に、各個人の働き方の多様化により、雇用形態や外部のプロフェッショナル活用の流れが強くなっていることが挙げられます。
チームを組む場合、昔は同じ組織のメンバーが集まることが多く、役職や年次といったものの影響が大きくなっていました。
しかし、昨今では同じ会社のプロジェクトであっても、同じ雇用形態ではないメンバーでの編成が当たり前になっています。
「ホラクラシー型組織」「ティール組織」といったワードで様々な組織の作り方が注目されるようにもなってきており、フラットで自律分散型な組織作りが少しずつ身近なものになってきていると感じます。
また、社員同士が対等な関係にある感覚は、オンラインでのMTGやコミュニケーションの機会が増えた中でも感じることができるかもしれません。
「偉い人が奥の席へ座る」といった過去から受け継がれているようなマナーが実践できないことが、組織のフラット化を促進する要因にもなっています。
そして、これらの変化を受けて、多くのチームは、階層構造が強い「ツリー型」から徐々に「フラット型」にこれから変化していくことが予想されます。
つまり、今まで「ツリー型」のチームマネジメントしかおこなっていなかったリーダーは、改めて今までのやり方を手放し、フラット化が進む中でのチームビルディングにマネジメント手法を変えていく必要があります。
これからのチームビルディング
このようなマネジメント手法の変化は、エンゲージメントという観点において非常に良い流れです。
なぜなら、エンゲージメントは「階層構造が強い」ことよりも、「フラットで対等である」ことの方が強まっていくことが予想されるからです。
したがって、エンゲージメントの高いチームを創るためにも、フラットな組織を意識したチームビルディングを習得することが大事になってきています。
「チーム」と「グループ」の違い
そもそもチームとは何かを考えるにあたり、よく似た使われ方をするグループとの違いから考えていきたいと思います。
グループは「区分、整理のためにまとめられた集合体」を意味するのに対して、チームは「共通の目標達成のために協力し合う集合体」を意味します。
すなわち、共通の目標という同じ方向を向いて、皆が自分の役割をもとに進んでいくものがチームになります。
そういったチームが階層構造である「ツリー型」から「フラット型」に変化していくことで、強制的な指示命令で動く人が次第に減っていくことが大きな変化になることでしょう。
新たな時代のチームビルディングの実践方法
これを踏まえると、これからチームを引っ張るリーダーは、旧来型のマネジメントではなく、新たな時代のチームビルディングとして、以下のような点が大事になります。
＜方向性浸透＞
階層構造が強いツリー型の場合は、権限がある人の指示に対して、メンバーは逆らうことはせず、迅速に動くことができます。
一方で、フラット化の傾向が強くなり、多様なメンバーでの協業スタイルになってくると、一方的な指示をおこなっても、メンバーが前向きに動けなかったり、また、そもそも多様なメンバーの個性や強みを発揮しづらい状況となってしまいます。
だからこそ、チームを創る上で「何のためにおこなうのか」「どういった状態を目指すのか」といったビジョンが明確化されていること、それがメンバー一人ひとりに浸透し、腹落ちしていることが大事です。
すなわち、このビジョン共感によるリーダーシップが、これからのチームビルディングには必要となってきます。
＜役割分担＞
今までのような同じ組織メンバーを中心としたツリー型のチームの場合は、上からの指示のもと、最適な細分化によるタスクに対してメンバーが従事するということが多かったと思います。
一方で、フラット化の傾向が強くなり、メンバーがこのチームに居たいかどうかをそもそも問われる時代においては、本人がこのチームに居続ける理由があることがチームを創る上で大事になってきます。
個々の強みを捉え発揮してもらうことや、本人が高めたい経験を付与することなどが必要であり、個々の状態に合わせ、意欲を引き出すアサインが大事になります。
＜実行推進＞
フラット化し、1人ひとり強みを引き出すためには、細かく管理しすぎることは逆効果になってしまいます。
現在のオンライン化の流れに伴い、同じ場所を共にしないスタイルが定着化していく中で、管理とコントロールを中心とした実行推進は難しくなっています。
もちろん、全体管理は必要ですが、それに加えて、権限移譲による推進が今まで以上に問われてきます。
必要な情報や裁量を渡し、最終ゴールに向けてリスクも捉えながら、任せていくことが大事です。
それを実現するために、1人ひとりの能力や特徴を押さえることが大切ですし、早い段階で自発的に状況共有してもらう関係性を創ることが大事になります。
＜相互連携＞
階層構造の強いツリー型の場合、チーム内の情報連携は階層ごとに伝達するフローになることが多く、人によって情報量に非対称性が生じることがあります。
自分のパートだけをしっかりと担う役割の場合は最適ですが、全体最適やコラボレーションなどを重視したチームにおいては、新たな価値が生まれにくくなります。
そのため、今まで以上に情報をよりオープンにし、メンバー同士のコラボレーションを促進する動きをリーダーがおこなう必要があります。
1on1のその先には何があるのか？
ここまでお伝えしてきたように、「1+1+1=3」や「1+1+1<3」ではなく、「1+1+1>3」という状態を作ることが、チームビルディングをおこなう上では重要となります。
そのためにも、多様な価値観のメンバーと1on1を通じて意向を引き出し、その上で、今の時代に合ったより良いチームを作り、高い生産性とやりがいが得られる状態を作っていくことが大事です。
しかし、1人ひとりには感情があり、それぞれの関係性まで考慮すると簡単に実施できない難しさもあります。
その難しさを乗り越えるために、弊社NEWONEでは、管理職の7つ道具（ココラボ）として、初期のチーム作り支援ツール「セットアップ」というものを用意しました。
チームが開始される日やチームに配属される着任日を入力すると、適切なタイミングでチーム作りのアクションが管理職の元に通知されるツールです。
たとえば、業績追求に目が行きがちなタイミングで、「メンバーと面談をしましょう」「上司とビジョンについてすり合わせをしましょう」というような後押しができたり、個々のメンバーだけに目が行きがちなタイミングで「チームメンバー同士で対話させましょう」「関係部門と打ち合わせをしましょう」といった後押しができたりするので、人や組織作りのアクションを自動化しておこなうことができます。
同じように働くのならば、職場のチームメンバーと信頼関係が築かれ、ストレスの少ないチームの方が、「働きがい」や「生産性」の観点からも良いと考えられます。
全5回で述べた1on1のポイントやチーム作りのポイントを活用し、より良いマネジメントをおこなっていただければ幸いです。
