【離職率40%→3%】の事例など、GOOD ACTIONアワード2019の取り組みをご紹介！

2020年2月4日、リクナビNEXT主催で「第6回  GOOD  ACTION  アワード」の表彰式が開催されました。

「GOOD  ACTION」とは、ひとりひとりがイキイキと働ける可能性を秘めた職場での取り組みのことです。

今回は、全国の応募の中から、見事受賞された7つの取り組みをご紹介いたします。企業を活性化し、ひとりひとりがイキイキと働ける取り組みが満載です！

ぜひ参考にしてみてください。

GOOD ACTIONとは？

人材不足や働き手の多様化、生活と仕事の垣根の消滅など、働く環境は現在大きな変化を遂げています。

そのような中で企業も働く個人も成長していくためには、従来の従来の「雇う」「雇われる」という上下関係から、「企業＝働く個人の声に寄り添う」、「働く個人＝企業に自らの働き方を申し出る」というフラットな関係性に移行していく必要があります。

GOOD  ACTIONアワードは、このようなフラットな関係性による新しい職場環境の共創に光をあてる取り組みです。

GOOD ACTIONを受賞した7つの取り組みをご紹介！　　

第6回となる今回の表彰では、7つの取り組みが受賞をしています。

また、大賞だけでなく「ワークスタイルバリエーション賞」や「ワークスタイルスタイルイノベーション賞」「特別賞」も設けられていますので、チェックしてみてください。

【受賞企業一覧】

【審査員】

【大賞】社会福祉法人あいの土山福祉会 エーデル土山｜3つの離職理由を改善し、離職率を40%→3%へ！

取り組み内容　　　　　

社会福祉法人あいの土山福祉会 エーデル土山は、特別養護老人ホームやデイサービスセンターなどの運営をおこなっています。

介護施設での高い離職率を改善するため、職場を離職していく従業員たちに、離職する理由を丁寧にヒアリング。

その結果、離職原因は「残業」「腰痛」「メンタル不調」の3つであると判明し、それらを解決するために「トリプルゼロ」を実施しました。

慣例的におこなっていた朝礼や会議などは、必要なものだけに絞り込み、専門職でなくてもできる業務をワークシェアするようにしました。

また、「腰痛」を解決するため、専門の機械を導入し、抱えないケアを実施。

さらに、毎月役職者が従業員全員に「トーキング（個人面談）」を実施し、仕事やプライベートの悩みを把握するようにしています。

これらの取り組みにより、離職率は40％から7％にまで低下。また、年平均残業時間は0.02時間と、介護業界としては驚異の数字となっており、現在では「入職待ち」の人もいらっしゃるそうです。　　

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表彰後のコメントを一部紹介　　

Q役員や現場からかなり反対があった中で、強い想いをもってトリプルゼロを実施した理由は？

廣岡氏：介護業界は人気のない職場の代表格になっている現状があります。そのため、トリプルゼロを実施しなければ、今後生き残っていけないという使命感がありました。

Qトリプルゼロ実施の過程は？

廣岡氏：最初はトップダウンでおこないました。

「残業が美学」だという職場の風土を変えるために、「ワークスタイルバランスのしおり」というものを作成し、職員ひとりひとりに「今まで残業をグダグダやっていたけれども、時間内にきっちりして帰ろう」ということを伝えました。

しかし、それだけでは残業は減らないため、なぜ帰れないのか、業務内容をひとりひとり確認。その結果、あまり意味のないこともやっているとわかったため、それを止めました。

Qメンタル不調解決の具体例は？

廣岡氏：3つあります。

1つめは、職員の業務上の悩みとかプライベートの悩みを聴き、迅速に対応することです。

2つめは、早出や遅出を控えるなどの対策をし、就業が継続できるような手立てをとっています。

3つめは、「上の考え方が気に入らないから辞める」という方が多かったため、こちらの取り組みをしっかりと伝えるために個人面談を実施しました。

【特別賞】株式会社タニタ｜正社員からフリーランスへの切り替えで年収が平均28.6%UP

取り組み内容

社員を対象に、雇用から業務委託をベースとした「個人事業主（フリーランス）」への切り替えをおこなう「日本活性化プロジェクト」を実施。

個人事業主になることの不安を減らすため、契約期間を3年間として仕事の安定性を確保しました。また、雇用期間や社会保険料を保障し、オフィスも共同利用できるように工夫。

その結果、年収が平均28.6%UPし、社員が希望するライフスタイルの実現に貢献しています。　

 

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表彰後のコメントを一部紹介　

Q副業は禁止にも関わらず、業務委託は可能な理由は？

二瓶氏：タニタ社が副業に関して消極的に考えているわけではないのですが、アプローチの仕方が異なっていると思います。

日本活性化プロジェクトでは、社員が個人事業主の形で独立することによって、主体性が上がっていくことを目指しております。

その結果として、タニタ社以外の仕事もできるようになるというのは、寧ろ目指していく方向です。

タニタ社以外でも働ける環境を個人事業主として用意しているため、社員の副業を解禁する必要はないと考えています。

Q日本活性化プロジェクトを正しく運用するためのポイントは？

二瓶氏：仕事に直接関係のない、時間や場所の拘束をしないということです。これは、会社と個人の信頼関係がベースにあってはじめてできることだと思います。

【ワークスタイルバリエーション賞】グリー株式会社/グリービジネスオペレーションズ株式会社｜発達障がいをサポートし、事業の戦力として働きやすい環境を提供　　

取り組み内容

障がい者雇用を促進するため、子会社を設立し、障がい者のもてる力を最大限に発揮できる環境を推進しています。

従業員一人ひとりの特性や、業務をおこなう上での困難を把握するため、代表との1on1面談や支援機関面談、上長面談、カウンセリングなどを実施。そのうえで、易疲労・過集中などに配慮した休憩室や、聴覚過敏用のイヤーマフ、光過敏用のサングラスなどを用意し、働きやすい環境を整えています。

その結果、現在では56名いる社員のうち、37名が障がい者であり、事業の戦力として働いています。　　

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表彰後のコメントを一部紹介

Q社員1人1人に合わせた業務は、どのようなものなのか？

福田氏：例えば、ある発達障がいの社員は、口頭で指示を受けても、すぐに忘れてしまうという弱みがあります。一方で、彼には一度経験した業務なら、関係のある資料の保管場所など細かな部分まで記憶できるという強みがある。

その強みに合わせ、今では経理や総務などの管理業務を任せています。指示をすぐに忘れてしまうという弱みも、指示を受けたらPCにすぐ入力する、マルチタスクはメモに書くなどの対策を取るようになり、改善してきています。

また、1人1人の仕事が本社の事業に繋がっているという実感をもってもらうため、クオーターに一度、グリーのIRサイトに掲載される決算発表資料を使って、社員向けの説明会をおこなっています。

Q障がい者の光る部分を見つける方法は？

福田氏：健常者や障がい者に関係なく、誰にも強みはあると思っています。

しかし、今の日本の企業にある画一的な環境だと、障がいがあることによって能力を発揮できないという弊害があります。

その弊害をなくすため、まずはどのような配慮があれば働きやすくなるのか、自分のもっている能力発揮をしやすくなるか、ということを把握する必要がある。そのため、個別にヒアリングをおこない、環境や制度、仕組みを整えるように運営しています。

【ワークスタイルバリエーション賞】ソフィアメディ株式会社｜医療職700名の「生きる」を尊重した働き方の支援　

取り組み内容

需要が高まっている訪問看護の現場スタッフを支えるために、「ソフィアWOW!（Work for Our Wonderful life！）」を実行しました。

この取り組みでは、2時間単位で取得可能な有休制度や育休明けスタッフの正社員再登用、定年後の再雇用上限75歳への引き上げなどをおこなっています。また、同性同士の事実婚に祝い金を支給する、育児休暇制度を適用するなど、LGBTQのスタッフの働き方支援もおこない、多様な人材が活躍できるような制度も制定しました。

その結果、拠点数・従業員数は飛躍的に増加している一方で、離職率を低下させることに成功しています。　　　

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表彰後のコメントを一部紹介　

Q「ビジョン」「ミッション」「スピリッツ」とは何なのか、それをもとに施策を作成された際の具体的なエピソードは？

宗氏：ビジョンは、「安心であたたかな在宅医療を日本中にゆきわたらせ、ひとりでも多くの方に、こころから満たされた人生を」というものです。

ミッションは、「英知を尽くして『生きる』を看る。」というもの。

スピリッツは5つありますが、「お客様第一主義を徹底します」という大きな方針があります。

それを基に、社員に何が必要かというのを考えていたつもりで取り組んだ施策から、気づいたことがあります。

具体的なエピソードとしては、女性が多い職場であるため、業務を終えた際に夕飯を用意しておいてもらえるなどの取り組みがあれば便利なのではないかと考え、提案しましたが、反応はあまりよくありませんでした。

その際、現場スタッフは生死に直面するようなストレスフルな仕事をしている中で、困っていることなどマイナスをゼロにしてほしいという希望の方が多いということに気がつきました。

例えば、「2時間有休を活用してリフレッシュしたい」「産後に入った時点で非正規になったが、今度働くときには正規社員で戻ってきたい」など、マイナス面をまずはしっかりプラスにすることが必要です。

現場のスタッフがお客さんの「生きる」を看ているように、私たちも社員の「生きる」をみていかなければいけないと思いました。

【審査員賞】株式会社パネイル｜社内ラジオで生の声を届け、コミュニケーションギャップを解消！

取り組み内容

株式会社パネイルは、急激な事業拡大により、社員の約半数が入社1年以内となっています。そのような中で、自社の歴史を伝え、社内コミュニケーションを活性化させるために、社内ラジオ「パネラジ」をおこなっています。

社長が自らパーソナリティをつとめ、社員をゲストとして招き、社員からラジオネームでおくられる質問に回答しています。ラジオ内ではフランクな雰囲気でプライベートについても触れており、クオリティの高さが特徴です。

東京本社だけでなく、各地の拠点からも積極的に投稿があり、総会などの場では拠点の違うメンバーとも、ラジオをきっかけに社員同士がすぐに打ち解けられるようになりました。　　　

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表彰後のコメントを一部紹介

Qなぜラジオという方法を選んだのか？

村岡氏：最初は社内報や全国の総会をおこなっていましたが、組織が拡大していく中で、どうしてもコミュニケーションギャップが出てきてしまっていました。

そのため、このコミュニケーションギャップを解決するために、社内報で「ちょっと社長に聴いてみよう」というコーナーを作りました。ペンネームで気楽な投稿にしたところ、全国からさまざまな質問が。寄せられた質問はカジュアルなものが大半で、例えば「社長って普段何しているのですか？」「休日の過ごし方についてヒントをください」などがありました。

そこで、社内報に載せるために、社長と編集担当、広報とデザイナーを含めて企画会議を実施。その空気感がラジオに似ており、とても良かったため、社員を交えて社内ラジオをおこなっていこうということになりました。

Q社内コミュニケーションの活性化について、自社にあった方法をみつけるポイントは？

村岡氏：社内コミュニケーションのターゲットは社員です。そのため、まずは社員に耳を傾けることが必要です。

社員との対話の中で、「よさそうだ」と感じたことをまずはやってみるということがポイントだと思います。

【審査員賞】株式会社KMユナイテッド｜一人前までの期間を10年から3年に短縮！誰でも活躍できる育成プログラム

取り組み内容

株式会社KMユナイテッドでは、「10年で一人前になる」ことが当たり前だった塗装職人の世界で、未経験者が「3年で技術習得できる」独自プログラムを開発しています。

職人の技術を分析し、「パテ処理」や「養生」などの比較的容易にできる仕事から基本を徹底的に習得させ、そのうえで熟練の職人が高い技術を伝授。さらに、職人の技を動画撮影して配信する「技ログ」を開発し、いつでもどこでも学べる環境を整えています。

これにより、かつては男性の職場でしたが、現在では女性職人が活躍しており、外国人採用も活性化しています。　　　　

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表彰後のコメントを一部紹介

Q改革による反発に、どのように対応したのか？

竹延氏：実は、反発は社外ではなく社内からありました。

塗装業界で働きたいという人が少なく、毎日困っている中で、それを解決する取り組みをしたいと社内に伝えました。本当は「社長が動き始めたのか」と言ってくれると思っていましたが、「何十年も誰かがやり続けてダメだったことに取り組むのは無駄だ」という反発があったのが予想外でした。

反発に対しては、やはり結果を出すしかないと思います。ですので、ただ女性や外国人に働いてもらうということではなく、しっかりと作業を分析し、女性のために工具を軽くするなど、誰でも働ける仕組みを作り出していきました。

Q女性や外国人などが働きはじめ、職場ではどのような変化があったのか？

竹延氏：作業を分析していく中で、会社の風土や使用する道具が変わり、「技ログ」というものを作りました。

この「技ログ」を使えば、企業というボーダーをこえて会社に訪問してくれる人達がいるため、活気が増し、仕事の楽しさを再発見することができています。

【審査員賞】有限会社原田左官工業所｜「見て覚えろ」はもう古い！定着率を60％増加させた職人育成術

取り組み内容

有限会社原田左官工業所では、従来の「技術は盗むもの」という育成方法から、動画を見ながら、動きを完全に真似するという独自のトレーニングを導入しています。

かつては一人前の職人なるまでの期間が人によってバラバラでしたが、現在は見習い期間を「4年」と明確に設定。これによって、一人前になるまでの時間が短縮されました。

さらに、一人前になるまでのキャリアパスが明確になったことで、20年前は30％にも届かなかった見習い期間の定着率が、現在では90％にまで改善しています。　　　　

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表彰後のコメントを一部紹介　　　　　

Qなぜ育成方法を変えるべきだと思えたのか？

原田氏：私自身、家業であったため、職人が寝泊まりしているという特殊な環境で育ってきています。

辞めていく人たちを何人もみていくと、覚え方に問題があったり、馴染めないという理由で辞めてしまうことが多いと気が付きました。

せっかくやる気があって働き始めたのにも関わらず、ある時「お前はダメだ」と言われてしまいシャットアウトされる、輪に入れないなどが原因で辞めてしまうのは、とてももったいないことです。そのやる気を引き出せる方法はないか、というのが育成方法を変更しようと思ったきっかけでした。

Qベテランはこの取り組みの変化についてどう見られているか？

原田氏：やはり、古い職人は猛反対で、生産性がないため「遊んでいるだけだ」といわれました。

しかし、この取り組みを何回も繰り返しておこなっているうちに、見習いの職人が今までとは変わってきました。

ビデオを観て教えるという訓練をしていますが、本当に学んでほしいことは、「見て覚える体験」です。ビデオを観て、作業の方法を覚える体験をした見習いの職人が現場に行くと、先輩のやっていることを自然に見て覚えることができます。

どこを見て覚えればいいのがわかるため、現場で成長することができる。そのような見習いの職人が増えたため、今ではベテランの職人たちも、「うちの若い人たちは、この訓練やっているからすごいでしょ」と宣伝してくれます。

最後に

いかがだったでしょうか。

今回表彰された取り組みに共通することは、働き方や労働環境の変化にともなった根本的な改革がおこなわれている点にあるでしょう。

変わりつつある働き方や労働環境に対し、表層的な取り組みをおこなうのではなく、課題の奥深くまで突き止め、その課題に向き合っている取り組みが多いように思います。

ただ制度を変えるだけでなく、課題を解決するための中身が伴ったものにする必要があるでしょう。

本記事が、ひとりひとりがイキイキと働ける職場環境を作るきっかけとなりましたら、幸いです。