社員がイキイキと働ける8つの取組事例｜第3回グッド・アクション

今回、リクナビNEXT主催の「第3回グッド・アクション」の表彰式を取材させていただきました。
「グッド・アクション」とは、近年働き方の多様化が求められる中で、一人ひとりがイキイキと働くための職場の取り組みに注目し、紹介していくプロジェクトです。

本記事では、数多くの事例から見事、表彰に選出された8つの「グッド・アクション」事例をご紹介します。科学的な人材育成方法、社内コミュニケーション促進、ナレッジの共有、新しい人事評価制度の構築、自由な働き方の推進など、ユニークでかつ参考となる事例ばかりでした！

是非、ご覧いただけると幸いです。

グッド・アクションを受賞した8つの取り組みをご紹介！

以下の8つの取り組みが受賞されており、受賞の様子や表彰後のコメントなどを記載しています。
取り組みをはじめた背景やその想い、そして結果とどう変わったのかなどをご紹介します。

1．株式会社バスクリン｜ベテラン社員が持つ「宝の知見」を銭湯で受け継ぐ

バスクリン社は2006年に津村順天堂の一部が分社化される形で独立。社内は40代、50代の社員が多数を占めていますが、その方々はツムラ時代から続く入浴剤の歴史を知り、深い専門知識を持っている人材です。しかし彼らはあと20年も経てばほぼいなくなってしまい、ベテラン社員から若手へ会社の歴史と専門知識をどう伝承していくかが課題となっていました。

そこで、20代の2人の中途社員である、高橋正和さん（ダイレクトマーケティング部・バスクリン銭湯部部長）と齊藤翔大さん（総務部総務グループ・バスクリン銭湯部人事）が立ち上がり、社内の知見伝承と銭湯文化の活性化を目的に、「バスクリン銭湯部」を発足。銭湯を巡り裸の付き合いを通じて、その中で知識や技術の伝承をおこなっていきます。その後、人事責任者に働きかけ会社公認の文化活動へと発展させていきました。さらに、社内勉強会「バスクリン大学」や、社外と銭湯文化を盛り上げるコラボ企画を実現するなど、活動の幅を広げています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：どのような想いから銭湯部を立ち上げされたのでしょうか？

高橋氏：もともと、20年前には1万軒以上あった銭湯が今現在で2,000軒に減っており、そういった日本の良い文化を守れないかなというところで立ち上がった活動です。それに加えてバスクリン社らしい社内のコミュニケーションや社会とのコミュニケーションを活性化し、生き生きと働けるような環境をつくりたいという想いもありました。

Q：実際に銭湯の中ではどのような会話が生まれてるのでしょうか？

齊藤氏：銭湯の中では製品の誕生秘話や当社の歴史、はたまたベテラン社員の武勇伝、苦労話などなど・・・・。普段聞けないような話を聞かせていただいておりまして、それがすごく良い効果を生んでいるように感じています。

会社の急成長に伴い、1年間で120名の採用、事業部の増加、拠点の全国展開など、社内が急速に大きく変化していきました。そんな中、部署の壁を超えた情報共有や交流が難しくなってきており「部署を超えたナレッジの共有」が課題となっていました。たとえば、他事業部で類似した課題に対するプロジェクトが走っている、すでに自社で事例があるのにゼロから解決策を考えているなどの問題がありました。

そこで取り組みの推進者である、事業部長の藤本直也さんを中心に、各事業部の中核メンバーが自主的に集まり、会社の課題や将来を語る運営委員会を発足します。その中で「Leverages Crossdepartmental Program」（LCP）が誕生し、月1回の社内勉強会と事業部間の交換留学を実施するようになりました。

勉強会では「マーケティング視点で売上を上げる方法」「事業拡大における広報の役割と重要性」など、多くの社員が抱える共通課題に対するナレッジを各部署の管理職クラスを中心とした講師がレクチャー。交換留学では、ミーティング参加や営業同行、違う職種の社員に対する専門分野のヒアリングなど、社員1人ひとりが抱える個別課題の解決方法を見出します。

その結果として、勉強会にはのべ900人の社員が参加し、交換留学は社員の5人に1人が実施した月もあるほど、社員の自主的なナレッジの共有が加速したとのことです。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：周囲をやる気にさせて巻き込んでいくために何か工夫されたことはありますか？

藤本氏：業務時間外に集まることが基本スタートだったので、前向きではない人は確かにいましたね。そこで、楽しく運営することを徹底するように心がけました。また、「それぞれの事業部が各々抱えてる課題や問題は何か、何で私たちはこのような活動するんだ」など、“ミッションビデオ”の撮影をはじめにおこなったのが大きかったのかなと思います。

Q：社員の方々の参加を促進するために何かされたことはありますか？

藤本氏：参加するきっかけとして、上長から「君、この問題抱えてるんだったらあの人に聞いたほうが絶対良いよ」といったように、背中を1回後押しするようにしています。一度「行ってよかった」と思ってもらえると、定期的にきてくれるようになるんですね。ですので、一番はじめに各上司が部下の成長を促すために、背中を押してあげるように働きかけたことが、大きかったと思います。

アイシン精機では規模の拡大に伴い、未知への挑戦よりも安定を求める傾向が進み、社員同士のポジティブな会話が減っていました。外部との交流も限定的になっており、「もっと世の中の新たな変化をつかみながら成長したい」と有志メンバーが集まり「アイシンナンバーワン計画」を開始しました。

旗振り役となった橋本淳邦さん（イノベーションセンター統括グループ）を中心に、社外のパイオニアを招いた勉強会やランチコミュニケーションを開催しています。そこで最新トレンドに触れ、会社の将来を語り合い、情報交換をおこなうことにより、社員のモチベーションの向上につなげています。

さらに、こうした活動から、新たなものづくりや外部企業と組んだアイデアソンを企画するなど、コミュニティ活動をきっかけにした活動が生まれています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：橋本さんはどのような想いがあってプロジェクトを立ち上げたのでしょうか。

橋本氏：実は一度、13年前の自分が新入社員の時にこのような企画を同期で立ち上げたんですよ。ただ、結婚、出産、家族ができてくるなどそれぞれの事情があり、1回解体してしまったんですね。そしてこのままではまずいと感じ、会社を良くしたいという想いは止めたくないという形で3年前から再開したという形になります。

Q：プロジェクトを開始されて、メンバーの変化は見られましたか？

橋本氏：最初は結構ネガティブで愚痴のような会話が多かったんですが、そこでやっぱポジティブなことを言うようになってきて、「お昼からもう1回頑張ろう」という前向きな意識が生まれるようになりました。あと、自主的で能力ある社員は「退職して新しいことをやりたい」となるんですが、とある社員は活動の中で「もうちょっとアイシン精機でやれることもあるんじゃない」という話になり、結果的に転職せず4月からフランスに行って新しいチャレンジをすることになりました。こういうことが生まれて良かったと思います。

千代田化工建設では、働く人が目の前の仕事にとらわれ会社の目指すビジョンが見えにくくなってきたという課題が生まれていました。そこで、武田真樹さん（コンサルティングユニット 兼　経営企画ユニット未来創造室）と大城昌晃さん（水素チェーン事業推進ユニット　兼　経営企画ユニット未来創造室・CSR推進委員）が旗振り役となり、社員の素直な言葉を「Voice」として集め、社内SNSで共有していく「discover！プロジェクト」を開始しました。

「自社のここが好き！」「今の自社に一言！」そんなテーマに沿って社員から集めたメッセージを「Voice」と名付け、社員の写真とともに社内SNSに次々とアップしていきます。ときには海外拠点に駐在する社員や現地スタッフからのVoiceもあり、社長がメッセージを書き込むこともあります。言葉で表明することで、自分自身や仲間の想いを確認するきっかけとなっており、部署や地域・国を超えたつながりが生まれ、新たな社内プラットフォームとして機能するようになっています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：まずはどんな想いからはじめられたのかお伺いさせてください。

大城氏：千代田化工建設は、世界各国にエネルギープラント、石油の蒸留設備、天然ガスの液化設備などをつくっている会社です。東南アジアや中東、ロシアのヤマルという毎日オーロラが見れるようなところで働いている社員もいます。はじまった経緯としましては、私の中で千代田化工建設の経営理念などを社員ともっと共有したいという想いがありました。私たちの仕事は、各国のエネルギー戦略といったエネルギーインフラに非常に重要な役割を果たしていますが、目の前の仕事に集中してしまう社員の方がすごく目についたので、もっと私たちがやってることを自分たちで知って自分たちの会社の良さを皆で共有したいなというところからスタートしました。

Q：このVoiceができあがるまで紆余曲折色々あったというお話を伺ったのですが、そのあたりいかがでしょうか。

武田氏：そうですね。このようにVoiceを共有するという活動をする前は、50人前後の10人×5チームくらいで議論をするという、「経営理念とは。我が社の将来とは」と結構真面目な話をしていることが多かったんです。しかし、そういった機会だけでは、どちらかというと意識の高い社員が中心に集まってしまうと感じました。それだけだと活動の裾野が広がっていかないなという懸念がありました。「より身近な社員の声も吸い上げたい」という想いが募っていき、Voiceをとって共有するという活動に転換していきました。

LASSICは「鳥取発 ITで、地方創生」という理念を掲げています。しかし、大阪や福岡などの都市部にも拠点を開設していく中で「地方創生」という理念を日々の業務の中で意識しづらい社員が増加、また拠点間での社員交流にも課題を感じていました。

そこで、佐久間高広さん（営業兼シニアコンサルタント）が中心になり、地元の廃校を活用して全社イベントを開催。郷土食によるパーティーやアクティビティ活動、宿泊を通じて、離れた拠点にいる社員同士の交流を図り、地域住民や自治体との関係性を構築していきました。小学校に宿泊するという童心にかえる体験を共有したことで深夜まで交流が続きメンバー同士の絆も深化。地域住民と社員が交流するアクティビティも実施し、自社の理念を体感できる機会を創出しました。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：このような取り組みをしようと思ったきっかけは何だったのでしょうか？

若山氏：社員が主体的に取り組んでくれた成果だと思います。私どもの経営理念で「鳥取発 ITで、地方創生」というものを掲げておりまして、今全国に9拠点、各地域で社員がいますが、なかなか社員間のコミュニケーションが取れないという問題がございました。ITで地方創生ということで何かしら地域に貢献していきたいという想いもあり、今までは市内のホテルなどを活用してキックオフをおこなっていましたが、経営理念を体現できる、そしてLASSICならではのキックオフを開催できないかというようなことを考え、廃校を活用するということがきっかけでした。

Q：廃校でのキックオフを今までのホテルでのキックオフと比較してみて、何か違いは感じましたか？

若山氏：コミュニケーションの密度が非常に高いなと感じました。また、体育館で二次会をおこなったのですが、さまざまな価値観を持った社員がおりますので、いくつかカテゴリー分けをして選べるかたちで参加できるようにしました。カテゴリーに応じた形でコミュニケーションが達成されるので、非常に有意義な時間となりました。

6．フォルシア株式会社｜全員で全員の賞与を決める「3C評価制度」

フォルシアでは、業績指標や工数、残業時間では測りにくいエンジニアの評価を公平におこない、モチベーションを感じてもらえるようにしたいという想いがありました。そこで、屋代浩子さん（代表取締役社長・CEO）は「3C評価制度」の運用を開始しました。

期末になると特別賞与原資の総額が明示され、自分以外の対象社員全員に分配するという設定で、全社員が賞与額を記入します。その集計結果をもとに最終支給額を決定するという内容になっています。時には「上司より部下のほうが賞与額が高い」ということもあるようです。数字の評価だけでなく、社長が全社員へフィードバックする面談も実施。エンジニア職の社員が会社やチームにどのように貢献したかを評価しにくいという課題を払拭しました。

その結果、個人主義のエンジニアが周囲との関わりを重視したり、管理職のマネジメント手法や配置を見直したりという成果につながっています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：3C評価制度ですが、どのような想いからこの制度始められたのでしょうか。

屋代氏：働くというのは、本当に楽しくなきゃいけないと。楽しいことが一番なのですが、同時に会社ですので、楽しくてかつ利益を生まなければいけないと思います。楽しいだけで会社が傾いてしまったら元も子もないので楽しくてかつ利益が出て、それが社員にも分配されるような仕組みがつくりたいと思い、3C制度を考えました。

Q：3C評価制度をはじめられてから社員の方々に何か変化はありましたか。

屋代氏：技術職の方々は良い技術を開発してそれで満足してしまうところがあります。でも、満足しないでそれが本当に使われてはじめて世の中が発展するものだと思います。「使われる、買ってもらってはじめて形になるんだ」といつも言っているのですが、この3C制度を通して技術職の方だけでなく、皆がどうやって自分たちの才能やクリエイティブをお金にしていけるのかを前向きに考えられるようになったので、それは本当に良かったと感じています。

以前、シグナルトークでは長時間労働が常態化し、社員個々人が望む働き方について課題を抱えていました。また、介護により会社を離れざるを得ないメンバーもおり、新しい働き方が求められていました。そんな中、花岡大樹さん（ソフトウェアアーキテクト）が代表である栢孝文さんに相談したことがきっかけで、変化が生まれました。

コアタイム以外の時間帯は自由に出勤・退勤できる「成果報酬型」と、1日8時間の実働時間に対して基本給を支払い、残業が発生した場合は時間外手当てが支払われる「時間報酬型」のどちらかを選択できるようにしました。そして、個々の事情に合わせた少日数勤務や在宅勤務を制度化した「FreeWorking制度」が誕生しました。その結果、介護や副業と両立して働き続ける社員が活躍し、また全社の平均残業時間も限りなくゼロに近づいているとのことです。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：FreeWorking制度ができるきっかけはどのようなものだったのでしょうか。

栢氏：きっかけは花岡とプログラマーの採用について議論してる時に「ベンチャーなのに会社に来ないといけないなんてありえなくないですか」という話になったのがきっかけです。「じゃあ自宅勤務とかできるようにしてみる？」ということで、ちょうど会社として節目のタイミングでしたので、そういう制度をつくっていこうとなりました。

Q：花岡さん自身は現在はどのような働き方をされていらっしゃるのですか？

花岡氏：普段は家とかカフェとかですね、かなり自由でわがままな働き方をさせてもらっています。また、シグナルトークの仕事、業務だけではなく、他社様とコラボレーションして仕事をするなど、色々な形で技術やコネクションを伸ばしていける形で仕事をさせていただいています。

Q：所定の労働時間に関わらず、社員の方々はきちんとした評価を得ることができ、社員の声を全部反映してできた制度だと伺っています。

栢氏：そうですね。色々変えていかないといけないと思い取り組んできました。「利益の半分はスタッフで分配する」「売上が増えた時には次月は休みを増やす」など、そういった制度をどんどん入れてきています。

「労働時間が減っていくと生産性が下がるのではないか」という議論があると思うのですが、弊社ではしっかりと業績も上がってきていまして、去年は過去最高の売上になりました。労働時間を減らして自由な制度をつくるなど、社員にとってハッピーな世界を作りながら同時に業績を上げるということは十分に可能だと感じています。

セプテーニでは、「独自の人材育成をおこない、他社と競争しない人事戦略を打ち出す」という目的で“人材育成エンジン”を開発し運用しています。経歴や研修のデータなど、各社員の数百項目もの情報から人材タイプを分析し、採用・社内適応・育成に活かしています。

人材育成エンジンの運用を専門としながらグループ全体の組織作りを進藤竜也さん（人的資産研究所）が中心となり進めており、所属チームや上司、仕事との「相性」を定量化しています。マネジメント層が、その相性データを組織づくりの判断材料にでき、社員の活躍促進や離職防止に効果を発揮しています。最初は現場で半信半疑で受け止められていましたが、現在では仕組みとして社内に浸透しています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：どのような想いで人材育成エンジンの開発をはじめられたのでしょうか。

進藤氏：入社する社員が会社の中で楽しんでもらえるように、一人ひとりが成長するような環境をどうやってつくるか、そういうことをやっていきたいという想いでやらせていただきました。
Q：今後の展望などはおありでしょうか。

進藤氏：本当に一人ひとりが成長するために働きやすい環境とは何か、ということをデータを使って導いていきたいです。それを人材育成エンジンを通してやっていければなと思ってます。

最後に

いかがでしたでしょうか。

表彰を見ていると「企業として同じ方向を向きたい」「社内コミュニケーションを浸透させたい」「社員が働きやすい環境をつくりたい」などの課題に対して、本当にユニークな方法で各社取り組まれていました。

現場の課題に感じている声をいかにして拾い集めて形にするか、社内を巻き込めるか、浸透するまでやり続けられるか、啓蒙し続けることができるか、非常にパワーを必要とすることかと思います。しかし、働き方の多様化が叫ばれている現代では、各企業に合わせた自社ならではの取り組みが求められてきているように感じます。