こんにちは。株式会社ベーシックの林宏昌と申します。
ベーシックは、オールインワン型BtoBマーケティングツール「ferret One」、フォーム作成管理ツール「formrun」の2つのSaaS事業と、Webマーケティングメディア「ferret」というメディア事業を展開している企業です。その中で、私は現在取締役COOとして、3つの事業を横断で管掌する立場で、中長期の事業戦略や人事戦略を策定しています。
HR NOTEさんでは、これまでにベーシックで運用する「人事評価制度」、組織マネジメントの根幹に関わるテーマである「目標設定」、また「出戻り社員」が活躍する理由、「成果を生み出す組織」といったテーマで記事を寄稿させていただきました。
▶納得度が約8割！社員の成長と適正な評価を支える人事評価制度
▶【成長と成果の最大化が鍵】目標設定こそがマネージャーの重要なスキルである理由
▶【出戻り社員は促進すべき？】 活躍する出戻り社員に共通する3つの理由
▶【成果を生み出す組織作り】「ポータブルビジネススキル」の獲得こそが重要な理由
今回の記事では、「新社会人3年目までの成長がその後の活躍を決める」ということについてお話していきたいと思います。
私はこれまで多くの人と一緒に働き、その過程で、たくさんの新社会人や中途入社の社員、もしくは採用の候補者とお会いしてきました。その中で、社会で活躍している人は、新社会人となった後の最初の3年間で高い成果を上げてきた人が多いということを強く感じてきました。
それは、社会に出てから3年の間に、仕事のより良い進め方や、仕事に向き合うスタンスをしっかりと獲得しているからだと思っています。そしてそのためには、本人としての心掛けはもちろん、会社側としても、機会やきっかけを適切に与えることが、合わせて非常に重要であると考えています。
【執筆者】林 宏昌｜株式会社ベーシック 取締役 COO 事業本部長・ferret One事業部長
2005年、リクルート入社。新築マンション首都圏営業部で、優秀営業を表彰する全社TOP GUN AWARDを2年連続で受賞。2014年、リクルートホールディングスにて経営企画室室長を担い、株式公開を経験。その後、広報ブランド推進室室長、働き方変革推進室長を歴任。2018年にベーシックに入社しCHROとしてミッション・ビジョンや人事制度の刷新、コンピテンシーの策定を推進。現在はCOOとしてferret One事業を率いると共にPLG事業、メディア事業を含めた事業全体を管掌。
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1. 社会人にとってのゴールデンエイジとは
聞いたことがある方も多いかと思いますが、“ゴールデンエイジ”という考え方があります。一般的にはゴールデンエイジとは、子供の運動神経がグッと伸びる時期のことを指しています。
例えばFungoalさんの記事では、「ゴールデンエイジの過ごし方を間違えると、せっかくの成長機会を無駄にしてしまう」という内容が記載されています。
私は、子供に限らず社会人も同様に、仕事の力がググっと伸びるゴールデンエイジがあると考えています。そしてそれが、新社会人１年目から3年目の期間なのではないかと思っています。
この3年の間での仕事への向き合い方次第で、その後の社会人としての成長角度や仕事での成果は大いに変わり得ます。そのため、この期間で仕事の進め方を周りからグングン吸収し、しっかりと定着させていくことが極めて重要だと考えています。
「石の上にも三年」「若いうちは我慢が必要」というような言葉も日本では古くより言い伝えられているように、企業によっては「まだ社会人１年目だから・・・」と、難易度の低い仕事や、まずは慣れてもらうための仕事を渡すことが多いかと思います。
もちろん最低限の意味としては理解できますが、社会人のゴールデンエイジの時期において、難易度の高い仕事が任されず、挑戦できる環境ではない中である意味我慢することは、あまりにもったいないと思います。
そうではなく、会社として意志を持って、若いメンバーに対しても難易度・裁量度の高い仕事をどんどん渡し、期待していく。それにより、仕事を自ら生み出していく感覚や、当事者意識、ミッションを成し遂げる難しさ、達成感など、仕事を主体的に推進する力が早期のうちに身についていくと考えています。
2. ゴールデンエイジの成長を最大化するには、会社としての意志が大事
2022年の７月には、サイバーエージェント社が発表した「新卒の初任給を42万円とする」というニュースが出ました。世の中の一般的な新卒給与の倍近い水準だったため、多くの反響を呼んだことはご存じの方も多いかと思います。その中でも私が注目したポイントは下記の内容です。
“2年目以降は評価次第で初任給を下回る年収になる可能性もある。22年春以前に入社し、月給が42万円に達していない社員については、スキルや業績を評価したうえで個別に調整する。ベースアップとは異なり、引き上げ幅は役割ごとに定めた既存のグレード（等級）の範囲内で対応する。”
これはまさに、「新卒であっても、まずは思い切って期待して難易度の高い仕事や裁量度の大きい仕事を任せていく」という“意思”の表れだと思います。
その結果、期待通りの成果に結びつかなかった場合は、その人に合った期待値に再調整して給与を下げることもあるし、期待成果を超えた場合は、さらに上がることもあるということです。
これは先ほどの社会人のゴールデンエイジにとっては、一つのあるべき方向性だと思います。私はリクルートに新卒で入社しましたが、１年目は全く成果を上げられなかったため、２年目は１年目の報酬水準よりも下がるということを経験しています。
新卒で入ってきたメンバーのフォローを先輩として行いながら、そんな彼らより給与が低いんだということにめげそうになりましたが、あくまで成果を上げることに集中することで、その後の結果や昇進につながりました。
現在はベーシックで働いていますが、過去HR NOTEさんにも寄稿させていただいたように、ベーシックにおいては、社員に絶え間ない成長を求めると同時に、社員一人ひとりが挑戦できる機会を作るために「期待役割グレード制度」という人事制度を設けています。端的に言えば、年齢や社歴に関係無く、社員に期待をしつつ、その期待に応じて報酬を支払うという仕組みです。
数年前まではベーシックにおいても、新卒入社時点でのグレードはあくまで一律でした。しかし現在では上述の制度に基づき、インターン期間の様子や過去の経験などを考慮して、任せられる人には思い切って任せて期待していく方針をとっており、入社時にグレードがすでに数段上がっているということは多くあります。
サイバーエージェントとベーシックの例を挙げさせていただきましたが、社会人のゴールデンエイジにおける成長を最大化するためには、このように企業としての”意志”もセットとなっていることが非常に重要だと考えています。
3. 新卒にも期待をかけながら、失敗を許容する文化を醸成する
では、新社会人がゴールデンエイジで大きな成長を遂げるためには、教育や研修制度を設ればよいのか、という声もあがるかもしれません。もちろんそれらも重要ですが、私としては、思い切って仕事の機会を与えること以上の教育は無いと考えています。
それと同時に重要なのが、「失敗させないマネジメント」ではなく、「失敗を許容する文化」の醸成です。日本の企業では、何かに失敗した際に「誰がどのように責任を取るのか」が論点になる傾向にありますが、そのようなある意味“切腹型”の組織では学びを伴いません。それでは挑戦すること自体が人・組織にとってリスクとなっていき、硬直化した組織となってしまいます。
そうではなく、思い切って仕事の挑戦機会を渡し、たくさん失敗し、その失敗から学びを得て、いかに次の挑戦に活かしていくのか。うまくいかないことに何度も直面しながら、それを乗り越えていく強さを得ることや、他の組織や他の人よりも学び続ける“学び型”の文化や姿勢を獲得することが重要だと思います。
この文化を同時に合わせてないと、結局いくら期待をかけたところで、失敗して責められたり責任を取らされることを恐れることで挑戦することを拒んでしまい、ゴールデンエイジの期間に大きな成長を獲得することが難しくなってしまいます。
このような考えに基づき、実際にベーシックでは、働く上で大事にしてほしい行動規範の１つに「TRY&LEARN」を掲げています。これは、たとえ失敗したとしても、意志や理想を持った挑戦には必ず学びがあり、それを次回に生かせば良いというものです。
社員それぞれがこの「TRY&LEARN」という考え方を大事にして、常に学びを進化させています。その結果、多くの新社会人が早期に活躍しており、その上で先ほどご紹介した「期待役割グレード制度」であるからこそ、新卒２年目でマネージャーになったメンバーも、20代で部長になったメンバーもいます。
また必ずしもマネジメントラインでなくとも、職種専門性を高め、エキスパートとして事業インパクトを出してくれるメンバーも多く育ってくれています。
年功序列ではない未来の中で、社会人１年目から、思い切って難易度の高い仕事に取り組み、その中で失敗を重ね、自分自身、周りの多くの人たちからのフィードバックによって最高の学びを重ね、成長を遂げ、成果を出し、次は先輩たちへの感謝を胸に、後輩たちに機会を渡していく。そんな会社でありたいと思うと同時に、そんな社会になっていくことを願っています。
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