リファラル採用のリアルを聞く！｜人事はどんな疑問や悩みを抱えているのか？

先日、リファラル採用を活性化するクラウドサービス「Refcome」が開催する『リファラル採用勉強会』に参加してきました。実際にリファラル採用に取り組まれた方々のノウハウを共有し合うイベントとして多くの人事担当者で賑わっていました！イベントのメインは、株式会社HARES西村 創一朗氏、株式会社チェッカーサポート小山 剛史氏、株式会社ホットリンク濱野 智成氏によるトークセッションになります。

今回は、イベント参加者の質疑応答を含めたパネルディスカッションの内容をご紹介いたします。実際に現場で奮闘される担当者の方々のリアルなの声を聞くことができ、人事の方はもちろん、採用に携わる方々にとって参考となる内容になっているかと思います。

是非、ご参考となれば幸いです。

リファラル採用のリアルを聞く｜人事の疑問や悩みとは？

モデレーター：清水 巧｜株式会社Combinator 代表取締役

明治大学経営学部卒。Sansan株式会社にてカスタマーサクセス部の立上げを経験。2014年1月に株式会社Combinatorを設立。創業1年目には、創業初期の事業のマネタイズに苦戦し、東京のオフィスを解散し、地元である石川県と東京を行き来しながらRefcome（リフカム）の開発を進めてきた。「採用を社員みんなでやる仲間集めにする」をミッションに日々奮闘中。

パネルディスカッションのテーマは、セミナー申込時に聞いてみたいことを参加者より募集しており、その中の一部をピックアップして取り上げてディスカッションしていく内容となっています。

なお、パネルディスカッションの前に、まずはセミナー参加からの質疑応答の一部をご紹介します。

まずはセミナー参加者からの質疑応答を一部ご紹介

Q.01：リファラル採用でターゲット以外の方が集まってきてしまうことがあるのですが、ターゲットの探し方はどのようにしていますか？

濱野氏：ペルソナ化を具体的にすることだと思います。職種や年齢や経験、社風やバリューとのフィットなどをものすごく精緻にして、「こういう人を紹介してくれ」ということをあらかじめ社内に周知させておくことだと思います。10人来たら10人採用するくらいのイメージで母集団の質にはこだわっています。

小山氏：人によって優秀さの価値観がずれるんですよね。弊社の場合は、例えばアルバイトで優秀な方といえば「明るく元気な子」なんですけど、それぞれの考えている明るく元気の定義があいまいなため、もっとつきつめて考える必要があります。また、1年前に思っていた優秀さと今の優秀さが違うこともありますよね。

西村氏：そもそもポテンシャル採用であまり求める人材が明確ではないケースのときは、友達の中で「一番こいつと働きたい」という知人を紹介してください、しか言っていません。そこから、芋づる式に似た方を紹介してもらうという形でやっています。

Q.02：リファラル採用には得意職種や苦手な職種はあるのでしょうか。

西村氏：結論、どの職種でもいけます。リファラル採用は社内にその職種の人がいる限り採用ができると思っています。ただ、どの職種がレバレッジが効くのかという観点でいくと、ニッチであればあるほど効きます。

小山氏：私も西村さんと同じように考えています。あとは社内のポジションやその要件の明確化、言語化をして周知することが大事かと思います。SVが50人いれば50人分のネットワークがありますが、経理が1人であれば1人分のネットワークしかありません。ただ、SVでも経理の知人はいるので、いかにアンテナを張っていてもらえるかも重要です。

濱野氏：私も結論はリファラルで採れない職種はないと思っています。それよりは転職タイミングを見極めることの方が重要です。転職したばかりの人は難しいと思いますが、その人が1年2年たってくるとまた転職顕在層になってきます。早めにリーチしておいて、声をかけるタイミングを見極めるようにしています。

PDその1｜リファラル採用では、いきなり選考は実施しないほうがよい

清水氏：リファラル採用で紹介してくれた方を不合格として落とすときはどのようにしているのでしょうか？

西村氏：まさにですね、そこを懸念して紹介しないというメンタルブロックがあるので、ここに対してきちんと人事がケアすることは大切です。結論から言うと、初期接触で絶対選考しないことですね。初期接触は面談しかしません。面談と選考は分けています。面談が終わったタイミングで、「あ、この人はいけるな」と思ったら、「ぜひ選考にお進みください」と伝えます。「ちょっとうちには合わないかもな」と感じた場合に関しては、合わないと感じた理由によりますが、自社に残った方がいいケースと他社の方が合っているという場合は、もう率直に「このようなところがあってると思いますよ」「まだ転職はしないほうがいいかもしれません」と伝えます。

その後のサンクスメールで「今後選考に進みますか？どうしますか」と聞きます。選考を進むか進まないかを聞いて、「次に進みたいです」と言った場合に関しては、それは紹介者の責任ではなく本人の意思によって選考に進むという話なので、責任を感じなくていいですよっていう周囲を必ずしています。結果的にクレームになったことは一度もないですね。

小山氏：私も最初は面談にするのはマストだと思います。特に新卒の場合はカジュアルに、「うちはこんな会社だよ」「どういうことをやってきたの？」という話をして、カルチャーフィットするかどうかを見ています。その時に、カルチャーフィット残念ながらしないな、向こうもあまり乗り気じゃないなと感じたら、紹介者に「面談した方の感触が知りたいです」とヒアリングしてもらうんですね。そこで「向こうは直接言わなかったけれど、こういう疑問があったらしいです」などの意見を拾って、選考に進んでいただくかご辞退いただくかという判断をします。応募者の同意が取れれば選考というフローになっておりますので、ほとんどはご辞退いただくケースの方が多いですね。

濱野氏：弊社はリファラルに限らず「落とす」という表現はしません。必ず辞退いただくんですね。1次面談の時には、「今日は面談なので弊社はあなたのことを見極めることはしません。あなたが逆に弊社を見極めてください」と伝えています。「ですので、弊社を知ってもらいたいので、プレゼンしてもいいですか」という感じではじまります。

一生懸命プレゼンすると、魅力付けができるので応募者が興味をもってくれやすくなります。そのあとに何を聞くかというと、「我々は会社を自己実現ができる場所と定義します。●●さんが自己実現できない場所だと感じたらこない方がいいと思っています」ということを最初に伝えて、「そのうえでどのようなことがやりたいかを聞かせてください」と、自分たちがプレゼンした後にやりたいことを聞きます。

単純に合わないな、ちょっと違うなと感じたら「本当にうちで幸せになれそうですか」と聞いて、結果辞退となっています。ですので、本当にその応募者にとって合うか合わないかをすり合わせをしている感じですね。

PDその2｜社員が「ミツバチ化」すれば紹介人数は枯渇しない

清水氏：社員からの紹介できる人数には限りがあるかと思うのですが、紹介人数が枯渇するということはあるのでしょうか？

濱野氏：紹介をしてくれる前向きな人だけをターゲットにやっていけば枯れないかなと思っています。1人でも紹介できる可能性のある方がいたら、その人の知人の人材プールを探しに行きます。少数でもいいので紹介してくれる協力的な人だけを最初はターゲットにしてその人のプールから一緒に見つけています。

小山氏：紹介できる人がいないということは、逃げの言葉のような気がします。実際に本当にいない場合はいつかあるとは思いますが、人脈は日々広がるはずだと思います。特に意識していればさらに広がります。広げる活動をしているのかどうか一歩踏み込んで、人脈形成を意図的にやってもらえるように社内広報することも人事の一つの役割になってくるのではと思っています。

西村氏：たしかにネットワークが枯渇することはありうる話です。ただそれは、その会社の働き方や、学習する組織なのかどうかで結構わかると思います。ネットワークが枯渇してしまう会社は社内に閉じこもって、社外に出ていくことをしていない社員が多い会社があてはまります。

一方で従業員の学びの意識がすごく高くて、平日土日関わらず色んなところに出かけている人が多い会社は、ネットワークが枯渇しないんですよね。もしネットワークが本当に枯渇しているのであれば、それは労働時間が長すぎるがゆえにそもそも外に出ていけてないか、エンゲージメントが低いことに関連して学ぶ意欲が低いかを疑ってみてもいいかもしれません。

「社員のミツバチ化」と言っているのですが、勉強会や交流会などに行って、人脈を持って帰ってくるミツバチのようになるためには何かボトルネックになるものがあるかどうか考える必要があるでしょう。

PDその3｜周囲のしらけは気にしないで情熱をもって推進し続けることが大切

清水氏：「しらけ」をどうコントロールしていくか。社員を巻き込む際にこれだけはしてはいけないなどありますでしょうか。

西村氏：いきなり何の告知もなく「はい、これやります！よろしく！」と出されると、しらける状態になると思います。やる時は徹底的に聞きまくります。自分の中で100点満点のものはあるのですが、あえて80点ぐらいの完成度でまわりに聞いてみて、「これこうした方がいいと思うよ」「ありがとう」って巻き込んでいくと、どんどん組織の中で味方が増えていくので結果的にしらけは起きません。現場の味方をつけるという根回しはめちゃくちゃ重要だと思っています。

小山氏：初期段階はしらける層がいるのは当たり前だと思います。しらけを恐れずにやることが大切です。まわりが引くくらいに熱狂してやり進めていくくらいがいいと思います。私もそんなテンションでした。しらけは最初はコントロールしない。あるものだと思って進めていきます。

濱野氏：私はとにかく率先垂範するっていう感じでした。エンジニアのネットワークとか財務経理のネットワークが弱かったのですが、エンジニアでもないのにエンジニアの勉強会などに何回も足を運んでエンジニア交流をしたり、CFO勉強会に行ってCFOのネットワークをつくったり、自分から飛び込んで率先垂範して成功体験をつくりました。

その後は協力してくれる人を巻き込んでいき、最初はすごくマイノリティなのですが、リファラル経由での入社はあえてスポットライトを浴びるようにして、「また社内紹介で入りました」みたいな。リファラル採用が活発になる雰囲気をつくっていきました。

PDその4｜インセンティブの設計はどうしているのか？

清水氏：インセンティブ設計で心がけていることがあれば教えてください。特に意識されてることはありますか？

小山氏：「自分が紹介して採用になった結果、インセンティブがいくら欲しいのか」というところも、実は現場から聞きながら設計をしていました。「1万円か2万円かな」と自分ごととして考えてもらう。インセンティブの内容を考えてもらって具体的にイメージさせて、そのイメージをもとにこちら側で設計をしていきました。

西村氏：前提としてですね、お金だけでは動かないと思っています。お金で動いた社員が紹介した人材の質って残念ながらそこまで高くない場合が多いんですよね。では何をしたかというと、徹底的にありがとうを伝えました。そのありがとうの証として、社員紹介のブランド「ミーツ」というものがあるのですが、「もうあなたはファミリーだよ」と、そのノベルティをつくって配っていました。4色のフリクションボールペン、ポータブルホワイトボード「ヌーボード」、パーカー、内ポケットもついたトートバッグなど、自分がもらったら嬉しいものをつくってまわりが「あれ何ほしい」と思ってもらえるように持ち歩いていました。

PDその5｜リファラルの推進にはキーマンを情熱を持って巻き込むことが重要

清水氏：若手の採用担当者が採用協力文化のない会社に新しく入社した際、リファラル採用の活性化を促すいい方法はありますでしょうか。もし自分が若手として別のそういった会社に入社して、人事担当者になったとしたら何からはじめるのか想像してお答えいただければと思います。

濱野氏：リファラル採用の推進に限った話ではありませんが、会社を動かせる権力者を探すっていうのはすごく重要だと思っています。その人に徹底して必要性を訴えます。権力者がリファラル採用の必要性を理解するとだんだん組織がこちら側に流れてきます。その人から情報発信してもらうと大きな効力を発揮します。

小山氏：私が常にモットーとしていることは、情熱を持ってやらないと伝わらないなというところだけですね。情熱が人を動かすと思うんですよね。それを若手だから、中堅だから、恥ずかしい、そんなことは関係なく、その情熱をいかに自分の中で落とさずに継続できるか。途切れそうになったら、本日のような勉強会で仲間を見つけてたまに情報交換する、仲間に相談するなど、いかにまた再燃させるか、シンプルにそれでいいかなと思っています。

西村氏：キーマンを情熱でもって動かす、本当にその通りなんですね。じゃあどうやったら情熱が伝わるのかが結構ポイントだと思っています。私は、自ら率先垂範して人を連れてくる、売り込む。特にピカピカな人を絶対送り込むことを意識していました。何をやったかというと、自分が紹介した人の面談が終わった後に、「どうでした」って聞きにいくんです。すると「めちゃくちゃ良かったよ」と。そのようなフィードバックを得るような人しか送らないっていうことを前提として、「いや、あの人実はリファラルなんですよ」と言うと、「やっぱリファラルいいね」みたいになってくんですよね。これは本当に情熱って言葉だけじゃ伝わらない、事実でしか伝わらないと私は思っています。本当にキーマンを情熱で動かしたいのであれば、まずは自分がやってみることが大事です。

最後に

いかがでしたでしょうか。

それぞれの登壇者の実体験や想いなど、リファラル採用を実践していくうえで何かしら参考になったのではないでしょうか。三人の実施背景や詳細のアプローチ方法は違えど、大枠のやり方や実際にやってみて感じていることは変わらないように思いました。

そして最後の質問でもあったように、一番重要なのは担当者が熱意を持って取り組めるか、自分から愚直にやり続けてまわりを巻き込んでいく姿勢を見せることであるように感じました。そのような想いが強い企業ほど、リファラル採用の社内浸透がより深くできるのではないでしょうか。

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