多くの企業が、定着率の低下や若手社員の伸び悩みに課題を感じています。
働き方の改善や福利厚生の拡充、評価制度の見直しなど、さまざまな取り組みを行っているにも関わらず、「成果につながらない」という声は後を絶ちません。
これまで本連載では、採用手法や制度整備の重要性について触れてきました。
今回はさらに一歩踏み込み、どれだけ整えても定着・活躍が生まれない企業に共通する課題とは何か、そして短期的な採用成功ではなく、長期的な活躍につながる組織をつくるために必要な視点について考えていきます。
執筆者矢野 雅氏株式会社プレシャスパートナーズ 取締役
1980年生まれ、神奈川県出身。大学卒業後、法律事務所での勤務を経て2008年に株式会社プレシャスパートナーズの立ち上げに参画。管理部門の立ち上げに携わり、その後人財紹介事業の立ち上げに携わる。これまで1,000名以上の転職・就職を支援し、現在はセミナーでの講演・新規事業の立ち上げを行っている。
目次
制度を整えても成果が出ない企業の共通点
採用広報の工夫、オンボーディングの強化、評価制度の見直し…。企業はできる限りの施策を講じていますが、「離職が止まらない」「活躍人材が育たない」という状況は珍しくありません。
こうした企業に共通しているのは、“制度が目的化してしまっている”という点ではないでしょうか。
制度はあくまで社員が成長するための土台にすぎず、導入すること自体が目的になってしまうと、「整えたのに現場が変わらない」という壁にぶつかります。
例えば以下のようなケースです。
- キャリア面談は実施しているが、本音を引き出せない
- 研修を受けても、実務で活かす場がない
- 評価基準はあるのに、日常の行動が変わらない
- フォロー体制が属人的で、再現性がない
制度と現場の運用が噛み合っていないと、どれだけ整備をしても社員の行動変容にはつながりません。
さらに、制度を整えるほど運用が複雑になり、制度を管理することに時間が取られ、本来重要な“対話”や“個別フォロー”の時間が減ってしまうケースも見られます。
制度はつくるよりもどう浸透させるかが本質であり、この視点が欠けると組織は変わりません。企業が本当にすべきなのは、“社員が自分のキャリアを主体的に考えられる状態”をつくることです。
活躍人材の育成は、採用段階で8割決まっている
制度を整えても活躍につながらない背景には、採用段階でのミスマッチが潜んでいることが多くあります。
- カルチャー、企業文化に合わない
- 成長意欲が低い
- 安定志向が強く、挑戦への耐性がない
こうした傾向が強い人材を採用してしまうと、どれだけ制度を整えてもミスマッチになってしまいます。
一方で、価値観が一致し、挑戦を前向きに捉えられる人材であれば、同じ制度のもとでも成長速度は大きく異なります。
ミスマッチが起こる要因として、次のような構造的なズレがよく見られます。
- 採用担当が求める人物像と、現場が求める人物像が一致していない
- 採用競争に勝つため魅力を盛りすぎ、課題を十分に伝えられていない
- 求職者の価値観やキャリア観を深く確認できていない
こうしたズレのまま採用が進むと、入社後に「思っていた仕事内容と違う」「会社の価値観になじめない」というギャップが生まれます。
そして教育コストの増加、既存社員の疲弊、離職の連鎖を生みます。だからこそ、採用で重視すべきは“スキル以上に価値観”です。
企業理念やカルチャーを誰が伝えるか
価値観の一致を実現するうえで重要なのが、企業の考え方やカルチャーを誰がどのように伝えるかという点です。
多くの企業では、採用担当や人事が中心となって会社の魅力を伝えます。しかし、企業の理念や価値観の本質は、組織の方向性を決めているトップ自身の言葉で語られることで、より強く伝わります。
近年では、社長や経営陣が採用の場で直接学生や求職者と対話する取り組みも増えています。弊社もサービスの中でお伝えしている「社長就活」と呼ばれるような取り組みもその一つです。
重要なのは、社長が採用の前面に立つことそのものではありません。企業の軸となる理念や価値観を、トップが直接語ることで、相互理解を深められる点にあります。
企業の方向性や挑戦の意味、組織が目指す未来、そうした内容を経営者自身の言葉で伝えることで、求職者は「この会社で働く意味」をより具体的に理解することができます。その結果、入社後のミスマッチを大きく減らすことにつながります。
定着・活躍人材を育てる先にあるもの
企業が「定着」や「活躍」を追い求める理由は、単なる戦力の安定確保ではありません。活躍人材が増えることで、組織全体に次のような変化が生まれます。
- 主体性を持って動く人材が増え、組織が自走しはじめる
- 挑戦が循環し、チャレンジが当たり前になる
- 採用ブランドが向上し、「選ばれる企業」になっていく
- 管理職候補が自然と育ち、組織の層が厚くなる
つまり、定着・活躍の先には「育つ組織」「挑戦が自然発生する組織」があります。
この状態は制度だけではつくれず、社員が「学び→挑戦→成長→次の人を育てる」という循環が回り続けて初めて、組織は自走していきます。
その先に生まれるのは、次世代のリーダー人材
定着し、活躍し続ける社員は、経験の蓄積によって視座が自然と高まり、周囲に良い影響を与える存在へと成長します。こうした人材こそが、次世代リーダーの土台となります。
リーダーに必要なのは肩書ではなく、経験を通じて育つ次のような力です。
- 自ら動き、周囲を巻き込む主体性
- 現状を分析し、課題を解決する力
- 他者の強みを引き出すコミュニケーション
- 組織全体を見渡す広い視野
- 挑戦を恐れず、学び続けられる姿勢
これらは一度の研修では身につきません。日々の挑戦、越境経験、丁寧なフィードバック、多様なキャリア経験の積み重ねによって育まれていきます。
しかし現実には、育成が上司の個人能力に依存し、属人化してしまうケースも少なくありません。だからこそ、リーダー育成は個人ではなく組織の仕組みとして設計することが重要になります。
まとめ
採用・制度・環境を整えることは、組織づくりの重要な第一歩です。しかし、それだけで社員が育ち、活躍が続くわけではありません。
企業が向き合うべきは、
- 採用段階での価値観の一致
- 入社後に挑戦と学びが循環するキャリア支援
の2つです。
その起点となるのが、企業の理念や価値観をどのように伝えるかという採用の在り方です。
定着と活躍が積み重なることで、組織には自走する文化が生まれ、未来を担う次世代リーダーが自然と育ち始めます。
人材は企業の未来をつくる最大の資産です。採用の質とキャリア支援を一貫させることで、企業は長期的に「育つ組織」へと変わっていくはずです。
