「マネジメントの壁（管理職の壁）」を乗り越えるための行動変革 ｜本人・上司・全社で実現する女性活躍推進

2023年3月期の有価証券報告書から女性管理職比率の開示が義務付けられるなど、女性活躍を推進する気運が一層高まっています。一方で、「なかなか女性の管理職が増えない」とお悩みの企業は少なくありません。

本連載では「本人・管理職・全社で実現する女性活躍推進」をテーマに、数多くの企業を支援されてきた株式会社リンクアンドモチベーションの宮澤さんにお話を伺います。

第1回では、女性活躍推進を阻む「3つの壁」があることをお伝えしました。

今回は、3つの壁の一つである「マネジメントの壁（管理職の壁）」の乗り越え方について解説していただきます。

「マネジメントの壁（管理職の壁）」とは？

−今回のテーマである「マネジメントの壁（管理職の壁）」についてお伺いできますか。

宮澤さん：まず、おさらいになりますが、第1回でお伝えしたとおり、女性活躍を推進するためには乗り越えるべき3つの壁があります（下図）。

今回は、このうちの「マネジメントの壁（管理職の壁）」についてお伝えしたいと思います。

 

宮澤さん：第2回では、女性社員本人の管理職になりたいという「意欲」が不足している、あるいは女性社員本人に管理職が務まるだけの「能力」が不足しているために、女性社員の活躍を推進できない場合があることをお伝えしました。

これが、「キャリアの壁（女性社員本人の壁）」です。

ただ、「意欲や能力が低いのは女性社員本人の問題だ」と結論付けるのは早計です。なぜなら、管理職のマネジメントに問題があるために、女性活躍推進が阻まれているケースも少なくないからです。

これが、今回のテーマである「マネジメントの壁（管理職の壁）」です。

管理職のマネジメントと女性活躍推進に関するエビデンス

−逆に言えば、管理職のマネジメント次第で女性社員の活躍を推進できるということでしょうか。

宮澤さん：はい、そのとおりです。実際に、そのことを示唆する研究結果も多々あります。

たとえば、21世紀職業財団の研究では、「第1子妊娠前や職場復帰後に、上司の育成意欲が高く、コミュニケーションが良好で、公平な仕事配分がおこなわれていると、現在の女性社員の昇進意欲やモチベーションが統計的に有意に高くなる」ことが分かっています。

また、法政大学の武石惠美子教授の研究では、女性の昇進意欲を高めるうえで「女性が働く職場の状況」が重要であることが明らかになっています。

この研究では、「従業員が女性活躍推進策や両立支援策の取り組みがおこなわれていると認識すること、とりわけ上司の部下育成にかかるマネジメントが重要である」と述べられています。

さらに、パーソル総合研究所がおこなった調査では、「期待」「キャリア伴走」「機会提供」といった上司のマネジメント行動を受けている女性社員は、受けていない女性社員に比べて管理職意向が2.2～2.8倍高いというデータが出ています。

(※)パーソル総合研究所シンクタンク本部｜女性活躍推進に関する定量調査(2022)

 

宮澤さん：また、2回目でお伝えした通り、女性が昇進するために「上司によるチャレンジの機会創出および仕事を任される経験」が重要であることを示す研究結果もあります。

このように、管理職のマネジメントは女性社員のその後の活躍やキャリア形成に大きな影響を与えます。

当社が提供している企業研修には女性社員を対象にしたプログラムもありますが、こうした研修を通して管理職から期待をかけてもらうことで、前向きにキャリアを描くようになった女性社員を数多く見てきました。

「マネジメントの壁（管理職の壁）」を乗り越える「行動変革」

―女性活躍推進のため、管理職はどのようなマネジメントをするべきでしょうか。

宮澤さん：前提として、管理職の役割について確認しておきましょう。

詳しくは、こちらの連載でお伝えしていますが、管理職の最大の役割は、経営と現場を接続する「結節点」になることです。

結節点として、「企業の成果創出」と「従業員個人の欲求充足」の同時実現を目指すのが管理職のミッションだと言えます。

女性社員の活躍を推進するためには、結節点である管理職が「会社視点」と「女性社員の視点」の両方をバランス良く持ち合わせている必要があります。

女性社員の個人特性を無視したマネジメントではうまくいきませんし、逆に、女性社員に寄り添いすぎたマネジメントでもうまくいきません。

結節点として機能するためには、「情報収集」「情報提供」「支援行動」「判断行動」という4つの行動を徹底する必要があります（下図）。

―4つの行動について詳しく教えていただけますか。

宮澤さん：具体的には、以下のような行動が考えられます。

 ①情報収集

状況や特性を把握する

宮澤さん：管理職は、女性社員の業務状況やモチベーション、健康状態やキャリアビジョンなどを把握しておく必要があります。もし、把握する機会が少ないのであれば、人事が支援して機会を設けることも大切です。

その際に意識したいのが、管理職から先に自己開示をすることです。十分な信頼関係ができていない状態で女性社員に自己開示を求めても、困惑するだけでしょう。

たとえば、「最近、子どもの運動会に参加してきたんだよね」「私はこれまでこういう部署を経験してきたんだ」というように、管理職から先に自己開示をすることで一定の安心感が生まれ、女性社員も自己開示をしやすくなります。

自己開示をする際は、「ジョハリの窓」のフレームワークを活用するのも良いでしょう。

② 情報提供

会社や管理職の期待・意図を伝える

宮澤さん：自分に対する期待を感じられないために、自信を持てずにいる女性社員は少なくありません。

管理職が、部下である女性社員にもっと活躍してほしいと考えていても、その思いが十分に伝わっていないケースもあります。

人事面談や1on1などの場で、「このような背景から、事業の中核を担う女性社員を増やしたいと思っている」「○○さんにはこのような役割を期待している」というように、女性社員に会社や管理職の期待・意図を明確に伝えることが重要です。

全社施策やロールモデルについて伝える

宮澤さん：女性社員の活躍を推進するために、支援制度を設けたり挑戦機会を提供したりしている会社は増えています。

また、社内にロールモデルとなるような女性社員がいる会社も多いでしょう。このような全社施策の情報を提供したり、ロールモデルとなる人物を紹介したりするのも効果的です。

③ 支援行動

挑戦を促す「業務支援」と「精神支援」

宮澤さん：第2回で、キャリアの壁（女性社員本人の壁）を乗り越えるためには、女性社員に挑戦機会を与えることが大切だとお伝えしました。

ただ、リスクを恐れて挑戦できなかったり、挑戦が失敗に終わってしまったりすると女性社員の自信につながりません。そうならないようにするには、管理職による「業務支援」と「精神支援」が不可欠です。

業務支援は、たとえば次のような配慮が考えられます。

• 仕事と家庭を両立できるように、業務量や業務時間を調整する。
• 業務について定期的に相談できる機会を設ける。
• 業務に必要な知識・ノウハウを提供する。
• 難しい業務については、一緒に作業する時間を設ける。

精神支援は、たとえば次のような行動・態度が挙げられます。

• 「あなたならできると信じているよ」と励ます。
• 「いつでも頼ってほしい」と支援する姿勢を示す。
• 悩みや課題を傾聴して、共感を示す。
• 業務に限らず、必要に応じて幅広い相談に乗る。

④ 判断行動

関係者との調整を担う

宮澤さん：女性社員が働きやすいように、あるいは挑戦しやすいように、組織のメンバーや上位役職者との調整役を担うことも管理職の役割です。

たとえば、「チーム全員が無理なく働けるように、業務体制を変更したい」「全社的に重要なプロジェクトなので、メンバーを増やしてほしい」など、関係者と調整を図る必要があります。

この時、ただ調整をするだけでなく、なぜそのような調整が必要なのか、背景を丁寧に伝えることで関係者のモチベーションを下げないようにすることが大切です。

管理職が陥りやすいNGパターン

―管理職が行動変革をするうえで、どのようなことに注意すべきでしょうか。

宮澤さん：二つの注意点があると思います。

一つ目が、「フェアの観点」と「ケアの観点」の両方を持つことです。フェアの観点とは、性別ではなく「個別性」で社員を理解することです。

ケアの観点とは、女性社員特有の葛藤を知り、それをケアすることです。

「こういう仕事・役割は男性のほうが向いている」「女性だから厳しい競争環境に置くのは難しい」といった決めつけは、女性社員の挑戦機会を奪いかねません。

どちらかに偏ってしまう場合がよく見られますが、両方の観点を意識することが大切です。

宮澤さん：もう一つが、部下だけに評価される管理職にならないことです。

当社は、部下からの信頼が厚い一方で、上司からの評価が低い管理職を「お山の大将タイプ」と呼んでいます（下図）。

部下である女性社員に寄り添った支援で信頼されていても、事業戦略を推進できておらず、会社に貢献できていない「お山の大将タイプ」の管理職は少なくありません。

宮澤さん：これら3つのタイプは、管理職として望ましい姿ではありません。

繰り返しになりますが、管理職の本来の役割である「企業の成果創出」と「従業員個人の欲求充足」の同時実現をするために、「結節点タイプ」の管理職を目指すことが重要です。

人事にできる管理職の支援策とは？

―女性活躍推進のために、人事部門はどのように管理職を支援すべきでしょうか？

宮澤さん：人事ができる支援としては、次のような取り組みが考えられます。

女性活躍推進に対する、管理職の理解促進

宮澤さん：会社が女性社員の活躍を推進する目的やその背景、目標や具体的な施策などを伝え、管理職の理解を促すことが大切です。

そのために人事は、各部門の管理職と積極的にコミュニケーションを図る必要があります。また、人事からの発信だけでなく、役員をはじめとする経営陣から女性活躍推進について発信してもらうのも効果的です。

管理職のメンバーマネジメント力向上支援

宮澤さん：人事としては、管理職の「メンバーマネジメント力」向上を支援することも大切です。

メンバーマネジメント研修やメンター研修、1on1研修などの教育機会を提供するのが良いでしょう。また、マネジメント支援ツールとして「360度サーベイ」を導入するのもおすすめです。

周囲からの評価を可視化することで、先ほど申し上げた「お山の大将タイプ」など、管理職が自分のタイプ・傾向を把握できるので、改善を図りやすくなります。

管理職のマネジメント次第で、女性社員の活躍を推進できる

―最後にメッセージをお願いします。

宮澤さん：冒頭に申し上げたように、管理職のマネジメントが問題で、女性活躍推進が阻まれている職場は少なくありません。

裏を返せば、管理職のマネジメント次第で、女性社員の意欲・能力を高め、活躍を推進できるということです。このことを認識したうえで、人事としては管理職の行動変革を促す支援をしていただきたいと思います。

次回は、女性活躍推進を阻む3つの壁のうち、「サポートの壁（全社の壁）」にフォーカスして、その概要や乗り越えるポイントについてお伝えしたいと思います。