JTBが本気で挑む研修改革!「レッスンルーブリック」で行動変容を促す土台をつくる

株式会社JTB(以下、JTB)では、集合研修を中心に年間約1,000本もの研修を実施するなど、社員育成に非常に力を入れています。

そんな同社は、2019年度より「研修改革」と題し、研修の在り方や内容を再構築しています。

そして、研修改革のプロジェクトを推進するために、人材開発領域のHR Techツール「CAREERSHIP®」を導入。

CAREERSHIP®を研修改革の全体プラットフォームとして活用し、研修のオンライン化、見える化など、新しい研修のカタチの実現に向け取り組みを進めています。

では、実際にJTBはどのような研修改革に取り組んでいるのでしょうか。今回は、改革を牽引している人財開発チームの櫻井さんにお話を伺いました。

そこには、各社の研修研修においても参考にできる考え方や仕掛けがあり、「自発的に学び、成長する」ためのノウハウが満載でした。

【人物紹介】櫻井康一|株式会社JTB グループコーポレート人事部 人財開発チーム
宮城県利府町生まれ。入社後、法人営業を担当。当時の得意分野はHR領域のコンサルティング、株主総会アドバイザリー。2013年MBA(経営学修士)取得。2013年4月に復職後、事業開発・事業化支援およびグループ全体における事業開発風土醸成に携わる。2020年3月より現職。人財育成全般における企画担当として本気(マジ)の改革を推進。
統合型学習管理システム
『CAREERSHIP®』
上場企業売上TOP100社の47%が導入した統合型システム。eラーニング、研修管理、スキル評価など、人材育成の全てをCAREERSHIP®で実現。

CAREERSHIP®3つのコアバリュー

  • 「育成」の全てのフェーズに寄り添える設計
  • 「配信・権限管理」など、複雑な組織構造にも柔軟に対応
  • 担当者を雑務から解放。各種人事クラウドサービスと連携可能で情報を一元管理

『JTBユニバーシティ』と、研修改革の全体像

‐本日はよろしくお願いします。まずはJTBの研修制度の全体像や、研修改革の構想についてお伺いできればと思います。


櫻井さん
もともとJTBでは、『JTBユニバーシティ』というグループ横断型の教育研修のプラットフォームがあり、そこでは年間で約1,000本もの研修プログラムを実施しています。

今回の研修改革での大きなポイントは、従来のような、会社側が用意した研修プログラムに参加してもらう「育成する」という形式から、「社員が自ら能動的に学び育つ」環境づくりへと方針を変えたことです。

「履修主義から修得主義へ」という少々難しい言葉も使っていますが、端的に言えば、「育てる」から「自発的に育つ」ようになる。

会社はそのための支援をする。そのようなイメージです。


‐そもそもなぜ、研修改革を実施するに至ったのでしょうか?


櫻井さん
JTBでは現在、会社そのものや従来型のビジネスモデルを大きく変革するフェーズに突入しており、さらなる社の成長およびグループの発展を支える「自律創造型社員」を求めています。

しかし、そのような社員を生み出すためには、これまでと同じやり方では時間がかかると思いました。

「育てる」ということは、社員自身は受け身ですし、生き方や学び方、能力の活かし方って本当は人それぞれのやり方があるじゃないですか。

結局、「自分で学びたい、これをやりたい、こういう姿になりたい、こういう生き方をしたい」といった能動的な姿勢がないと、意味のある学びにはつながりません。

ですので、「自分から学ぶんだ、成長するんだ」と、意識をしてもらうことが重要だと捉え、今回の構想に至りました。

その考え方のもと目的を達成するために、JTBユニバーシティの基本方針としては以下を掲げています。

  • 一人ひとりに「必要な時に、必要な学び」の機会を提供する
  • 一人ひとりの成長につながる「行動変容」の機会を提供する

これを具体的に推し進めるのが研修改革です。

それぞれの機会や環境を提供するだけでなく、我々自身も成長する必要があります。

その結果として、(自らそれぞれが)学び続ける組織、(お互いに)学び教え合う組織になり、良いサイクルがグルグルまわるようにしていきます。

櫻井さんそのために我々が掲げているのが「基本方針を絶対にぶらすな」と「徹底的に受講者目線を意識しろ」です。

これらはもう呪文のようにメンバー全員が言っています。

たとえば「それって必要なときに必要な学びの機会の提供になっている?」「本当に行動変容を促せるものなの?」など、それぞれがよく自分自身に問いかけています。

研修改革の心臓部『レッスンルーブリック』

櫻井さんそして今回の研修改革の心臓部が、『レッスンルーブリック』です。


‐レッスンルーブリックとは、どのようなものでしょうか?


櫻井さん
ルーブリックは、能動的に学習をする「アクティブラーニング」において注目されているもので、学習の到達状況を評価するための基準になります。

専門家や有識者の皆さまが定義されているレッスンルーブリックとは少し異なる印象を受けるかもしれませんが、

  • 研修で変容させたい項目
  • その到達レベル

そして、

  • 到達レベルをあげるために求められる具体的な行動基準

これらをひとつの表として示して、「ユニバオリジナルレッスンルーブリック」と呼んでいます。

櫻井さんたとえば、研修で変容させたい項目(観点)として「実行力」をイメージしてみてください。

実行力は一般社員、課長、部長など、幅広いレイヤーで求められるものですよね。

ただし、一般社員クラスの研修で求められる実行力のレベルと、課長クラスの研修で求められる実行力のレベルは異なります。

JTBのレッスンルーブリックでは、研修を受けるときに、「今の自分の実行力はこういうレベルで、研修を受けるとここまでレベルアップできるんだ」と把握ができます。

また、他の研修のレッスンルーブリックを見て比較することもできるので、

「課長クラスになるとこんな実行力が求められるのか、今の自分とはこんなに差があるな」

「自分の研修ではレベル4の内容が、課長向けだとレベル2ってことは、もっともっと勉強しないといけないな」

と、自分の立ち位置や、次のステップへの距離感が理解できるようになります。

「ここから数えたら、あと4つ、5つぐらい上げないとそもそも研修対象者にはならない。じゃあ何を学んだら良いのか」が明確になるので、自ら動いて学びを進めていくことができるわけです。


‐役割やポジションごとに必要スキルが洗い出されていて、そのために受けるべき研修が分かる、といったイメージですね。


櫻井さん
そうですね。

理想としては、JTBが求めている人財像からスキルを逆算して、項目を並べたいと考えています。

たとえば、自律創造型社員になるためには、○○力、●●力、△△力が必要で、●●力は、どの研修を受けることで身につく、ということがわかるようにしたいですね。

「あ、なるほど、このスキルを身につけると、このポジションにつながるんだな」と、逆算して学んでいけると良いですよね。


‐そこを目指すために何をやったら良いか明確になるので、わかりやすいですね。


櫻井さん
それができれば、「なんでこの研修をやっているのか」と、私たちも自信を持って伝えることができるんですよ。

こういう人財を育てていかないと、会社の未来はない。そのためにはこういう能力を、身につけなきゃいけなくて、こういったことを実践して、まずはこのポジションを目指しましょうと。

とはいえ、この仕組みは一朝一夕では難しく、特にレッスンルーブリックをつくるうえで重要な要素になるのが、「研修で変容させたい項目」です。

このポジションを目指すためにはどんなスキルが揃っていると良いのか、その定義づくりに苦心しています。

櫻井さんあとは仕組みができても、社員が行動変容につなげてくれるかが勝負です。

そのために大事なのが、「アクションプランシート」です。これは、学びを行動につなげるためのシートです。

JTBでは、研修の目的、受講した感想、気づき、研修後の具体的アクションとその進捗などを記載してもらっています。これは上長も一緒になって作成してもらいます。

そして、我々が研修を構築する際に欠かせないのが「レッスンマニュアル」です。 受講者はレッスンルーブリックをもとに、期待を持って受講します。

でも、実際に受講して、「本当に身についたのかな?」みたいに、成長実感を湧かせることができなかったら意味がないですよね。

それはもしかすると講師の伝え方が悪かったかもしれないし、もともとのカリキュラムの作り方が悪かったかもしれません。

これらに関しては、受講者からフィードバックをもらい、レッスンルーブリックおよびレッスンマニュアルの精度を上げていく仕組みをつくっています。

それがより良い研修への改善になり、結果的に社員の満足度が上がるという、質の向上のサイクルを生み出せるようにしています。

主体的に学ぶ風土をつくるために、行動変容をどう促すのか?

‐能動的に受講してもらうための土台にレッスンルーブリックの考えがありますが、そこに加えて行動変容を促す仕組みはなにかあるのでしょうか?


櫻井さん
そもそも行動変容は自身でやることなので、社員次第なんですよね。ですので、我々ができることは多くの「気づき」を与えることです。

とにかく何か「あっ」と思う瞬間。何かしら感じる瞬間を、さまざまな場面で出していくことが行動変容につながると思っています。

なかなか簡単なことではありません。ただ、意識してやり続けることが大事です。

例えば、研修でのグループワークの際に、講師がちょっと差し込む一言なんかも、すごく意識させています。


‐気づきを与えるために他におこなっている仕掛けはございますか?


櫻井さん
はい。全社としては「J’s Magazine(※1)」や「Smile活動掲示板(※2)」があるのですが、我々独自でもいくつか走らせています。

※1|J’s Magazine
JTBグループのWEB社内報。単なる報告だけでなく、様々なカテゴリーを設けており、毎週2回の更新頻度で最新のネタをまさにマガジンのように届けている。いいね!を付けたり、相互にコメントし合える機能も実装。

※2|Smile活動掲示板
各個所の笑顔溢れるちょっとした工夫、ほっこりする活動などをいつでも自由に投稿できる掲示板。すぐに使える小ネタが満載。もちろん、いいね!と相互コメント機能も搭載され、フル活用されている。

具体的には、「ユニバチャンネル」と「プチ役立ち動画(マイクロラーニング動画)」の2つです。

櫻井さん「ユニバチャンネル」は月に2回実施しているライブ放送で、私がパーソナリティーを務めています。

これは、本質的な人間的魅力を持つ「人」にフォーカスを当てて、その人の生き方や考え方、好きなもの、得意なことを紹介していき、お互いに気づきを得る番組です。

また、「プチ役立ち動画(マイクロラーニング動画)」は、まだ私どもが自ら作成したものしか掲載していませんが、「しょせんこんなことなんてと思っていたものが、実はめちゃめちゃ価値あるものだったんです」と、多くの人に気づきを与えるような動画を、どんどん増やしていく予定です。

今までの社内の評価基準だけでは、なかなか光が当たらなかった人にも光を当てることになります。


‐これは取り上げられた社員のエンゲージメントが上がりそうですね。


櫻井さん
そうですね。そういうところも狙っていますね。

刺さる研修をつくるには「愛情」と「手触り感」が欠かせない

‐1年間の研修本数が1,000本を超えるとのことですが、こちらはほぼ内製でつくられているのですか?


櫻井さん
そうですね。8割くらいが内製ですね。


‐多くの研修を内製でおこなう理由は何でしょうか?


櫻井さん
端的に言えば「社員のために」という想いが強いためです。

私の感覚としては、当社の社員は「JTBが好きだ」という方が圧倒的に多いと思っています。

JTBが好きということは、JTBの社員が好きであるということにもつながるので、教える講師たちも全てに熱意というか、愛が込もっているんですよね。

もちろん世の中には、私たちが研修をつくるうえで参考にさせていただくものがたくさんあります。

でも重要なことは、それを自分事化して自分の言葉できちんと中身と一緒に伝えることです。

そうすると結果的にオリジナルコンテンツができあがっていくのだと思います。

結局、「だからこうなんだ」と言い切れるのは他人の描いた絵ではなく、自分たちで考え、自分たちで描いた絵です。

‐たしかに、そちらのほうが伝わりやすいですね。


櫻井さん
やはり、JTBの仕事のことを知っているのは内部の講師です。店舗での接客業務一つとっても容易にイメージできるので、そこは手触り感を持って伝えることができますよね。

外部の研修会社の方々も「その部分は内部の方にはかないません」と言っているので、当たり前ですが、そこが大きいですかね。

JTB×CAREERSHIP®活用|改革に必要な「本気の共感」

‐JTBの研修では、教育プラットフォームとしてCAREERSHIPを活用されていますが、導入背景はどのようなところにあったのでしょうか?


櫻井さん
今までのJTBの研修は、研修内容を並べて「あなたはこれを受けてください」という「ラインナップ型」でした。

でも、私たちが目指しているのは一人ひとりに適した教育機会を届ける「デリバリー型」です。

そして、デリバリー型の先の思想もあり、AIを活用して個々人にあわせた研修をレコメンドしていきたいとも思っています。 

こういった研修改革の実現に向けて、すべてのプラットフォームとなれるような教育システム(LMS)を探していたところ、ライトワークス社のCAREERSHIP®に出会いました。

特にCAREERSHIP®は、大企業向けに対応できる機能が豊富にあるということと、「統合型の教育プラットフォーム」で、実現したい思想にあわせて柔軟に対応できるところが魅力に感じた点です。

各種の研修企画を実施する機能や、今後の拡張性を精査したうえで、CAREERSHIP®を研修改革プロジェクトの屋台骨として導入しようと決断しました。

統合型LMS(学習管理システム)CAREERSHIP®


櫻井さん
また、私が何よりも大事だと考えているのが、単純に「一緒にやりたいな」と思えるかどうかです。

「JTBが本気で変わるぞ」という想いにどこまで共感してくれるか。これが大事なことです。

改革と名のつくものにチャレンジする時は、「あなたのその熱意に感動しました、共感しました」というような、強い想いを持った仲間をつくることができるかがポイントだと思っています。

そこへいくと、ライトワークスさんは、私の想いに本気になって応えてくれる存在だと感じています。
 
ときには「ご協力が過ぎませんか」と感じるくらい、対応してくれていることがあるのですが、一緒に良い先行事例をつくっていきたいという意気込みが伝わってきます。

また、私たちの温度感や想いを、しっかりとライトワークスさんの社内でも共通認識として持っていただいているのではないかと思っています。

この改革を一緒に進めていく重要なビジネスパートナーで、かなりおんぶに抱っこな部分はありますが、非常に頼りにしています。

‐思いに共感してくれて本気で取り組んでくれる、というのは大事な部分ですね。


櫻井さん
それがないと進まないというか、うまくいかないですよね。

それでも、予定通りにいかないことなんてしょっちゅうあるじゃないですか。そういうときは信頼関係のもと「次は挽回してくれる」と持ちつ持たれつだと思うんですよね。

お互いがプロとして本気で向き合っていく。そういう繰り返しが、結果的には良い方向に進むと信じてやっています。

教育×データ活用の可能性

‐研修におけるデータ活用について、現段階での構想はどのようなものでしょうか。


櫻井さん
「妄想」まで含めてもいいですか(笑)。

たとえば、さきほどのレッスンルーブリックにおいて、必要スキルの精度を高めていく必要がありますが、「どんなスキルが課長にとって求められるものなのか」。これを一般的なものでなく、実際の業務に活きるように手触り感のあるものにしなければなりません。

また、社員のスキルを一覧で見える化できるようにしたいですね。「自分は今、人事部門のここにいて、ミドルくらいのスキルだな」みたいなイメージです。

そこから、「経営企画の仕事をしたい」となった際、「ちょっと条件を見てみよう」と調べると、必要スキルの項目が出てきて「こんなに身につけておく必要があるのか」と、物差しがつくれる世界観にしていきたいです。


‐学習機会のレコメンドも面白そうですよね。


櫻井さん
そうですね。

「まさに今、あなたはこれを学ぶとよいかもしれません」みたいなこともできると良いですよね。

そのためにも、ロールモデルをつくらないといけません。「こういうことをすれば、こうなれる」と、目指すべき人物像を明確にすることが重要ですね。

究極でいくと、バイタルや、表情変化まで見れるようにしたいですね。今講義の内容が頭に入っているのか、集中できているのかなど。

研修の中身は良いんだけど、たまたま時間や場所が悪くて、もしかしたらこの講義は頭がしゃきっとしている午前中に置くべきなのに、午後に置いちゃっているからなのか。

単純にどの時間帯でも関係なくて、講師の話し方がイケてないからこういう状態になっているのか。

こういうことを丸裸にできると、研修効率もグッと良くなりますよね。あとは、ディスカッションの定量化も考えています。


‐誰が発言していて、誰と誰がやりとりしているかわかりますね。


櫻井さん
はい。最初は全然話していなかったけど、途中からすごく話すようになったとか、「なにかしらの一言がきっかけで議論が活発になりました」といった分析もできたりするんですよ。

また、営業トークの研修があったときに、営業成績が良い人のやりとりをグラフ化もしたいですね。

たとえば、お客様がお話されているときは控えめにしていて、話が終わりそうなときに差し込んで盛り上げている、ということがわかって、それをトークマニュアルに活かすことができます。

「なるほど、こういうタイミングか」などは、勉強になると思います。

こういったものの実現に関しては、オンラインでのやりとりが主流になればなるほどログがとりやすくなるので、あらゆる最新の情報を積極的に取りにいってます。

「JTBでもできたのだから自分たちもできる」と勇気を与える存在に

‐先ほどはデータ活用の未来に関するお話をいただきましたが、今後さらに仕掛けていきたいことはございますか?


櫻井さんたとえば、社内と社外の市場価値を明確にして比較できたら良いなと考えています。

「社内でこのレベルまで成長できたら、どこの会社の経営企画でもできる」ということができれば、わかりやすい指標になると思うんですよね。

もう一つは、5年後の未来について。5年後は、学び続ける・教え合う組織ができていて、お互いに気づきとか刺激を与える状態になっている想定です。

それで「JTBって良い会社だな」と外部にも周知されるようになって、「ビジネスマンが選ぶ会社ランキング」みたいなものでTOP10に入るような会社にしていきたいですね。


‐ありがとうございます。最後になりますが、教育研修に取り組んでいる人事の方に向けてメッセージをいただけないでしょうか。


櫻井さん
「JTBでもできたのだから、自分たちでもやれる、できる」って思ってもらえるように頑張っていきたいですね。

今回、色々とお話しましたが、みなさんが思っているほどまだまだ全然イケていない状況です。

ただ、本気で研修改革に取り組んでいて、必ずできると信じています。それを成し遂げて、他社様にとってのモデルケースになれればと思っています。

たとえばGoogleさんのような企業の取り組み事例を見ても、「Googleだからじゃないですか?」となると思います。

でも、JTBが成し遂げると「マジすか!」となりませんか?僕が他社にいたとしたら、絶対に勇気が出ますね。


櫻井さん
そして、実現に向けて欠かせないのが、それをやり抜く熱意です。

もちろんパッションだけでは物事は動きません。ただ一方で、パッション抜きでロジカルなことだけで進むかというと、やっぱり進まないんですよね。

ですので、ヤケドしそうなくらい熱い人間は必要だと思いますし、どの企業にも絶対にいます。そういう人をうまく巻き込みながら、波及効果で広げていく。

あとは、研修制度の改革に着手しようという方は、おそらく会社愛が強いと思うんですよね。

なにも終身雇用にこだわれとか、入った会社に何が何でもしがみつけ、ということではありません。

自社に愛情を持って、考え抜いて、あきらめずに動き続けてみることが大事です。

JTBの研修改革の取り組みは、できると確信しています。本気でやればやれないことはないので、是非一緒に良い事例をつくることに取り組んでいければと思います。

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  • 「育成」の全てのフェーズに寄り添える設計
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