会社が求める『NEW CHRO』とは？その役割や必要な経験・スキル、現状を紐解く

今回は、5/8に新著「CHROの原理原則〜人事は水を運ぶ〜」を出版された、堀尾さんに『CHRO』をテーマにインタビュー。

堀尾さんは、CHROアカデミー『CANTERA』を運営され、育成支援した人事の卒業生は合計300人以上。ご自身としても、多くの著名成長企業の人事顧問を複数兼任されてます。

本記事では、そんな堀尾さんに

• 「CHROってよく聞くけど何するの？」
• 「そもそも必要な役割なのか？」
• 「どうすればなれるのか？どんなスキルが求められるのか」

といった、なんとなく理解しているようでできていないことを質問させていただき、まとめました。

【人物紹介】堀尾 司 | All Personal 代表取締役CEO

1973年北海道生まれ。1994年(株)リクルート入社。2004年ソフトバンクBB(株)入社。ソフトバンク通信事業3社を兼任し、営業・技術統括の組織人事責任者に従事。2012年グリー(株)入社。国内の人事戦略、人事制度、福利厚生、人材開発の責任者を歴任。2014年より東京東信用金庫に入庫し地域活性化に従事。2017年6月(株)AllDeal創業。2018年11月、(株)All Personalに社名変更。CHRO育成アカデミーCANTERA責任者。 twitter: @horio_jp

【書籍紹介】 | CHROの原理原則―人事は水を運ぶ―　著者：堀尾 司／山崎 賢司

成長のフェーズを見極めた戦略人事を進めるために、原理原則から運用のポイントまでコンパクトにまとまっています。ベンチャー企業や成長組織の人事担当者が集う、戦略人事の基礎講座「CANTERA（カンテラ）」。本書は、その講義内容や、参加者との課題討議から紡ぎ出された知見のエッセンスをご紹介しています。 

「CHRO」という役割が重要視されるようになってきた背景

−堀尾さんは、CHROの育成に注力されていますが、なぜCHROが重要と考えて事業を加速されているのでしょうか？

堀尾さん：当初、ここまでヒトと組織を牽引する責任者の希少価値が高まるとは、予想していませんでした。

人事機能は、あくまでも役割です。ヒトが最大限の力を発揮できるようにする働きかけ自体は、経営者や事業部の方が実践しても良いと思います。

ただ同時に感じていたのが、経営の資源の4つの神器、ヒト、モノ、カネ、情報、この中で間違いなく再現性が低いのがヒトであり、ここに注力出来ている企業の少なさです。

もちろん、事業成長に一番影響を与えるのは、経営者です。ただ一方、事業やサービスの魅力があっても、人や組織で事業成長が停滞した企業を数多く散見してきました。

過去、日本の組織力は、全世界から注目されていましたが、今では、順調であると言い難い。

そのギャップを問題視する声を多く耳にしていたので、それならヒトと組織を、多角的かつ戦略的に見る役割の責任者が、とても必要だろうと。

また、HRテックが浸透したのも約3年前ですが、使える武器は豊富にそろったものの、使いこなせる人がいないことや、昔も今も事業戦略に対して人と組織を誰もが個性を活かして活躍できる職場が増えていない現状から、戦略人事のできるリーダーを増やしたい想いが高まりました。

−なるほど。堀尾さんが考えるCHROの役割とは、どのようなものでしょうか？

堀尾さん：業績向上を目的とし、職場のメンバーの働きやすさと働きがいを追求しながら、誰もが自らの個性を活かし高い成果を上げ続ける組織創りを、戦略的に実現し続けるリーダーだと思っています。

−今、堀尾さんの見ている中だと、それが体現できている方はいらっしゃいますか？

堀尾さん：まだまだ少ない印象ですね。

もちろん、数多く素晴らしい活躍をしている方がいらっしゃいますが、絶対数に不足しているでしょう。

HRの機能別スペシャリストとして、名前をソーシャルで見かける人も多いと思います。

ただ、採用や人材開発、または文化風土創りとか、ただ一気通貫して、採用、教育、配置、風土、組織づくりまでを、戦略的に設計出来ている方は少ないです。

さらには、それをスタートアップの事業フェーズごとに起こる様々な課題を予見し、戦略的に実現させるリーダーは、極めて少数だと感じています。

−海外と日本におけるCHRO事情を比較しても、やはり海外のほうが進んでいるのでしょうか？

堀尾さん：海外との比較で言えば、日本もその必要性を強く感じるまでにはなりました。統計では、日本でも「戦略人事が必要だ」と感じる管理部門は、全体の９割にも及びます。

一方で「自部門が戦略人事を実現できている」と考えているのは、１割程度にしか至りません。ここは海外と比べても雲泥の差なのは明らかです。

ただ日本もここ数年、資金調達環境が整備されてきた結果、短期間の事業成長を望むために、ヒトと組織への注目度が増えてきています。

海外には及ばないものの、市場として必要な危機感は高まっていると思います。

多分それは、経営会議とか取締役会でヒトと組織の代表者として、経営の意思決定に関与する人がいない事実の裏付けだと思います。

−海外では昔からそういう人たちが多かったのでしょうか？

堀尾さん：多かったですね。それは人と組織を学ぶ機会があったことよりも、会社経営や組織創りにおいて良きメンターの必要性が浸透していたからじゃないでしょうか。

それは『１兆ドルコーチ』の書籍がベストセラーになったように、経営者に対してヒトと組織のことを、かなり強烈にコーチする人が存在していたので、その役割を補完できていたのだと思っています。

あの人たちが求めていたのは、もちろん事業成長する以上に「人として」とか「権威ある経営者としてどうあるべきなのか」ということで、かなり人間力を高めた人たちが、多かったのでしょう。

経営者であれば、オーナー創業者、経営の最高責任者という顔があります。

これらを正しく判別できるようエグゼクティブコーチが厳しく助言したと思うのです。日本はそういう環境になかったはずです。

−たしかにそうですよね。海外ではCHROというポジションは、CFOと同じくらい定着しているのでしょうか。

堀尾さん：そうですね。専属でなくともCEOと兼務、CMOと兼務などで、ヒトと組織を牽引するリーダーのいる会社が、より事業成長の加速するのは事実としてあります。

堀尾さんが考える『NEW CHRO』必要なスキルや経験とは？

−これからの時代、CHROはどんな役割を担い、どんなスキルや経験が必要になるのでしょうか？

堀尾さん：今までとの違いは、事業価値の向上や業績向上だけじゃなく、より働きやすさと働きがいまで高める必要性があると思います。

それはなぜかというと、個人のキャリアの考え方が、これまで会社を中心にその世界観が創られたのが、より個人を中心に大きく変わってきましたよね。

より個人の価値観を尊重できる場所がどこにあるのか、ミレニアル世代が自分の叶えたいキャリアに対して、次の会社が3年間でどれくらいの市場価値を上げられるのか。

そのような、会社に振り回されないようなキャリアの軸が出来てきたので、業績向上に加えて、その人がいかに働きがいを追求出来るかまで、科学的な根拠をもとに戦略的に考えられるようじゃないと、多分これからのCHROは太刀打ちできないと思います。

さらには、今やビジネスにおいて「モノ」より「コト」の体験が重要視されています。

ビジネスが市場から選ばれ続けるためには、ビジネスの価格や機能の差別化以上に、理念や価値観とへの共感獲得が重視されています。

文化を外部への行動・発信に繋げる上でも、戦略的な個別最適化による適材適所の文化風土創りが重要です。

−「個別最適化」が1つキーワードですよね。

堀尾さん：そうですね。そのためのポイントは2つありまして、1つ目は、働くヒトが抱える課題の測り方。

社員の不平不満を聞いてもほとんどの声が、働きやすさの環境改善です。報酬、会社の環境、リモートワークも該当します。

不平不満が改善できても、働く満足度が高まるわけではなく、不平不満がゼロになるだけです。

2つ目は、その事実は一律の平均値ではなく、個々のモチベーションの源泉を的確に測らなければならないこと。

本人の個性やキャラクターに見合った、モチベーションとか働きがいを、人事施策や上司部下の関係性の適材適所で創らなければいけないと思います。

なので、そのメソッドをちゃんと科学的に測る術や経験値がないと、読み間違えて自分のやりたい組織創りを推し進めてしまいます。

−いまおっしゃっていたことができるようになるには、何が求められるのでしょうか？

堀尾さん：よく言われるのは、経営や事業の成功経験の有無です。

HR関連のSNS投稿を見ても、「その経験がなければCHROになれないと」つぶやかれています。それは、「事業の成功経験がなければCHROへの資格はない」と言い切られるくらいの勢いです。

堀尾さん：ただ、それを言い訳にしていたら必要な人材など育ちません。成功まで至らなくても、兼務や一定期間の現場配属でも良いので、日々事業計画の数値と顧客満足に向き合った経験を求めます。

その上で経営的な示唆が持てるよう、経営を理解する努力があれば、まずは良いのではないでしょうか。

それは、ありたい姿から逆算し、そのギャップに対して施策を進める人事として、視野を経営レベルまで上げる必要があります。

売上計画に対する現状を理解し、ギャップに対してヒトと組織の改善策は何かを、経営者と同じ視点や角度で意思決定するために必要です。

−ここまでお話を聞くと、相当道のりは険しそうですね…。

堀尾さん：そうですね。まだまだ人事が頼もしい存在だと思われていないことも関係しているかもしれませんね。

それには根本的な原因もあって、経験の場数が少なく、デュエルに長けた人事が不足してからだと感じています。

しかし、場数が少ないというのは人事特有の問題があって、絶対に失敗してはいけない職種が故の影響です。

今後は、シェアリングエコノミーや副業の必要性が高まっている時代背景が後押しし、現在籍企業を本籍にしながら、他社でも自分の経験を提供することで結果的に経験を積み、支援する人事／支援される企業の双方がハッピーになれるような仕組みが重要だと思っています。

−入り口としては、事業側、人事側、どちらから入るのが良いのでしょうか。

堀尾さん：難しいですね。基本両方が求められるので。

根本さんがおっしゃった「CHROになるのは、難しいのでは？」を解決するならば、多くの経験や多くの知識を有する役割が故の難しさです。

従ってここに関しては、CHROの役割を単独でやるので無く、複数人のチームでやれば良いと思います。

各機能のスペシャリストが集まり、経営的経験を有する人が加われば完結できると思っています。

−たしかに、一人ではなく複数でそれぞれの経験不足を補えば、できる幅は一気に広がりますね。

CHRO育成機関『CANTERA』から紐解く、人事のリアルなニーズや悩み

−ちなみに、CHRO養成講座『CANTERA』では、どういった方々が何を求めて集まってきていて、そこに対してどういったレクチャ―をしているのですか？

堀尾さん：CANTERAは、現在までに合計300名が参加し卒業しています。

約2ヶ月間の期間に、計5回の講義とアウトプットとレポート提出を繰り返すプログラムで、1回の講義は2時間。それに対するオンラインサポートを、並行しておこないます。

参加者の割合は、経営者1割、残り9割は、人事所属や間接的に人事に関わる方です。

皆の経験値は千差万別です。上場会社の人事本部長もいれば、これから採用の一町目一番地を覚える新入社員、中には学生企業家もいます。

堀尾さん：参加者に共通しているのは、全員何らかの壁にぶち当たっていること。

我流でやって進まないのでどうすれば良いか。様々な成功事例から学んでも課題解決の限界に近付いているとか。本質的な人事の知識や理論を、書籍では得られない方法で学びたい。また、日々相談できる人事の仲間を作りたいという人がほとんどです。

−仲間を作りたいというニーズもあるのですね。

堀尾さん：人事の苦労は、大きく2つに分けられます。1つ目は孤独、2つ目は成功事例を情報収集できるが失敗事例を知る術がないこと。

その上で、人事の同志ネットワークはとても重要みたいですね。

CANTERAの300人の卒業生は、大きく分けると10期、学校に例えるなら10学年に分かれています。一つ一つが約25人〜30人のクラス単位です。

期ごとにクラス単位で親睦を高めるコミュニティマネジメントには、とても力をいれています。

ただその場創りは、運営側のバイアスをかけないよう、卒業生の有志が中心となり、皆で場を共創してくれています。

正直、自分が何か相談するときに、30人近くのメンターがいるって心強いじゃないですか。

名前も知っている、名刺交換もしている、顔も分かっている、ただ何も相談できない人が29人いるよりかは、圧倒的に自分の相談役になっている積極的な仲間を作れたほうが、絶対に希少価値が高いと考えています。

−卒業した後も、コミュニティを通して学び続けられるのは良いですね。

堀尾さん：そうですね。

期ごとにグループを作りながらコミュニティマネジメントリーダーが、定期的な連絡をしたり悩みや課題を投げかけた意見交換や、上場会社の社長にお越しいただき、今後人事が求められることや期待することを伝え、社長も加わり意見交換することもしています。

直近では、さくらインターネット田中社長にお越しいただき、皆で飲みながら意見交換もしました。

−めちゃくちゃ勉強になりそうですね。ちなみに、ディスカッションで良く上がる話題や困りごとなど、なにか傾向はありますか？

堀尾さん：２つあります。１つ目は、社長との会話や対話の仕方です。

社長が考えている世界観・示唆思案に、自分を持っていくことができない。かつコミュニケーションも円滑に進まない、そこをどのように乗り越えれば良いのかという課題です。

−この課題については、どのように乗り越えていけば良いのでしょうか？

堀尾さん：大きな違いは、時間軸の違いです。

常に経営者は、2〜3年先を見据えた事業価値と業績向上を意識し、その逆算で今の経営判断をしています。

一方、人事が意識しなければならないのは「今」です。この時間軸の差分を、いかに解消するかが、大きなポイントだと思います。

そうすると、社長が言っていることが毎回違う理由も想定できてきます。「そりゃそうだよ、市場が毎日変わっているのだから、言うことも変わるのは当然だろう」と。

3年先のことを考えて今の打ち手を考えるならば、毎日打ち手も変わるので、「そりゃそうだよな」と自分の中で諦めをつけることも重要かもしれません。

次に2つ目は、経営は数字で表現できますが、人の感情、行動、モチベーションを正確に測れないことです。

−わかります。その結果“びっくり退職”がずっとつきまとってきます。

堀尾さん：そうですよね。なので、今まさにリモートワーク対応に追われていると思いますが、リモート対応が始まった瞬間だけを切り取ると、そこに対する事象の対応です。

しかし、組織は常に流動的なので、昨日起きた状況が今日あるとは限らないじゃないですか。

その動的である前提で、次の予測や全体像を踏まえながら施策を進めることにみんな苦悩してます。

−しかも目の前の業務が忙しすぎると、次の打ち手を考える優先順位も下がっていきますよね。

堀尾さん：費やす業務内容の割合をアンケートで集めたところ、①戦略的業務、②組織業務、③実務業務の割合が、0%，10%，90%の統計でした。

−実務的なところがほとんどを占めてるんですね。

堀尾さん：そうです。みなさん「いかにその実務を仕組化できるか」にテーマを置いて、HRテックを導入しているはずなのに、さらにまた実務作業が増えて戦略的なことを考える隙間がないと。

−なるほど。その他、卒業生からの質問や悩みはどのようなものがありますか？

堀尾さん：自分のキャリアについてですね。

今の会社でキャリアを終えていいのか、多くのものを社会に還元したいという想いはあるけれども、今の人事の立場だと出来ない、これをどうするか。

なので、経験が多くある人はスタートアップのような、より若い成長企業に紡いであげてほしいですよね。

ただ、若いながらもいきなり人事をやっている人は、一度でも事業についてほしい想いは強くあります。

また、事業フェーズに合わせた戦略人事のあり方の話も良くします。4つのステージ、シード・アーリー・ミドル・レイターにおける課題を予見して実践する方法です。

−本当に様々な相談、質問が上がってくるのですね。

等身大で目の前のことに必死になれば、自然と味方は増えてくる

−ここまでお伺いしてCHROになるために大変なことだらけだと思いますが、堀尾さん自身の体験も踏まえて、壁に当たった時にどう乗り越えてきたのか、お伺いしたいです。

堀尾さん：人事初心者の頃は、相談する人がおらず苦労しました。

ソフトバンクは、前例がないことばかりの挑戦の連続だったので、自分達で考えて答えを見つけなければならなかった。

もちろん、最高の上司に恵まれて日中深夜問わず、力になってくれました。

ただ欲を言えば、社外の立場で客観的な視座を与えてくれる人がいれば、さらに良い答えを見つけられたかもしれません。

グリーは、逆にファクトとフレームワークに当てはめることをやり切れないと、加速的な成長の再現性を保てなかった。

いま思えば、2社での経験があったからこそ前例のない人事実績の型を創れたのですが、正直その時代は毎日毎晩想い悩むことの連続でした。変化スピードも日本最速でしたしね（笑）。

ただ励みになったのは、事業の現場に目をやると販売業務の最前線で戦っている若手社員や、複数の事業を牽引しながらマネジメントもする方、事業責任者、役員の方々が、人事については謙虚な姿勢で味方になってくれ、素人同然の僕の意見にも耳を貸してくれたことです。

一心不乱に一生懸命やっていることが、一生懸命生きている人たちにとっては、共感出来る一つの術なので、人事ができないことを「できる風」に背伸びする必要はなく、今できることを一生懸命やることが、後々になって譲れないスタンスになっていると思います。

−目の前のことにがむしゃらに必死で取り組むことが、味方をつくっていく。

堀尾さん：そうです。相談する、悩みを打ち明ける、目的を見失わない、できないことはできないと言う、理解できるまで徹底的に聞きまくる。

それはリクルートのDNA的な部分が埋め込まれていたので救われたのですが、今はそういうことを教えられていない人たちも多いので紡いであげたい。経験を通じた僕の想いです。

−もし堀尾さんが過去に戻ったとして、「ここはこうやり直すな」みたいな改善ポイントはありますか？

堀尾さん：たくさんあります。ヒトと組織を原理原則で学ぶ量が、圧倒的に足りていませんでした。

もっと学ぶ努力をするべきでした。そして人事初心者のころは、他社のものまねばかりしようとしていました。恥ずかしい過去です。

GoogleやAmazonの成功事例を、すごく傲慢な感覚でヒトと組織に当てはめようとした時期がありました。

結果的にそれはしませんでしたが、組織や働く人たちに対して、最低最悪な姿勢だったと思っています。

−他社の成功事例を当てはめるだけじゃダメなんですね。

堀尾さん：その通りです。成功事例は、豊かな知見を学ぶことができる素晴らしい情報ですが、その背景にあった課題を読み解き、その事象が自社の事業ステージや人事課題と合致しているかまで検証しなければ意味がありません。

−ありがとうございます。最後になりますが、CHROを目指す経営者や人事の方々に向けて一言いただきたいです。

堀尾さん：日本には素晴らしいプロダクトがたくさんあるにもかかわらず、ヒトと組織が問題となって、企業が衰退することが多い気がしています。

ならば今の時代、事業価値向上と働く人の総幸福数を共存させるリーダーは必要不可欠です。

自分のあるがままの個性をさらけ出し、誰もが最高に活き活きとして事業成長させている人と組織を創れるならば、日本の雇用環境の大きな光につながる。

それを戦略的に設計するリーダーが絶対に必要だと思うからこそ、それを目指すヒトがいるならば、徹底的に応援し支えるので、是非諦めずに目指している道を貫いてほしいと思います。個性を活かせる職場に溢れた社会を創るためにも。

そのためにHR NOTEやCANTERAの価値があると思うので、是非一緒に頑張りたいですよね。