ここまで、採用におけるポイントや、定着・活躍のために必要な要素をお伝えいたしました。
採用や評価制度を整えることは、社員の定着や活躍を支えるうえで欠かせません。仕組みが整えば、組織の土台は安定していきます。しかし、それだけで「強い組織」ができるわけではありません。
本当に力を発揮する組織とは、社員一人ひとりが「会社のことを自分ごととして捉え、自ら行動できる状態」にあることです。制度やルールに沿って動くのではなく、「自分の働きが会社の未来につながっている」と感じながら行動し、“自分ごと”として組織を捉えることで、活気と創造性が生まれます。
「仕組みの整備」が終わった後に必要なのは、社員が主体的に関われる関係性や環境づくりです。
執筆者矢野 雅氏株式会社プレシャスパートナーズ 取締役
1980年生まれ、神奈川県出身。大学卒業後、法律事務所での勤務を経て2008年に株式会社プレシャスパートナーズの立ち上げに参画。管理部門の立ち上げに携わり、その後人財紹介事業の立ち上げに携わる。これまで1,000名以上の転職・就職を支援し、現在はセミナーでの講演・新規事業の立ち上げを行っている。
社員が“自分ごと”で動く組織とは
自分ごとで動く組織とは、社員の意識が会社に向いていることです。
決まったことをこなすだけではなく、今何を求められているのか、何をしたら会社の発展に繋がるのかを考え、行動に移します。
また、経営の意識も方針を勝手に決めるのではなく、現場の動きや声を常に把握し、「社員が自分で考えて動き、いきいきと働くためにはどんな環境が必要なのか」を考えることが重要です。
「自分たちの会社を自分たちで良くしていく」という共通意識が、日々の行動の中に息づいています。
社員が自発的に動くためには「信頼」と「会社を変える一員」という意識が欠かせません。この2つを育てるのは、仕組みそのものではなく日々の関わり方が大切なポイントです。
参画型の社内体制を整える
社員が自分の意見を持ち、主体的に行動するためには、会社の課題に参加できる場が欠かせません。その一つの取り組みとして、プレシャスパートナーズでは会社を改革するチームを設置しています。
このチームは、「会社をもっと良くしたい」という想いを持つ社員が有志で集まり、社内課題の解決やコミュニケーションの活性化に取り組むものです。
たとえば、「残業が増えている部署の原因は何か」「新入社員がより早く会社に馴染むにはどうすればよいか」など、現場の課題を部署を越えて話し合い、改善策を考えます。
また、年次や役職に関係なく、新規事業や社内プロジェクトにも積極的に参加できる環境を整えています。こうした経験を重ねることで、社員一人ひとりが「自分たちで会社を動かしている」という実感を得ることができます。
大切なのは、会社のためにやらされているということではなく、自らやりたいと思える気持ちです。その意識こそが、社員の当事者意識を育てる原動力になります。
“斜めのつながり”が育てる信頼と安心
社員が自分の考えを持ち、前向きに動ける会社には縦や横のつながりだけでなく、斜めのつながりが欠かせません。
縦のつながりは、上司と部下で目標を共有したり成果を評価したりするうえで大切ですが、それだけでは上からの指示を待つ受け身の姿勢になりやすくなります。
一方で、同期や同僚といった「横のつながり」は、安心感や仲間意識を生みますが、似た価値観の中にとどまり、新しい刺激が得にくいという面もあります。
そこで重要になるのが、部署や年次を越えた「斜めのつながり」です。
普段関わりの少ないメンバーとプロジェクトを進めたり、世代の異なる社員と意見を交わしたりすることで、新しい視点や発想が自然と生まれます。
また、社内部活や交流イベントのように仕事以外の場で築かれるつながりも大きな意味を持ちます。趣味をきっかけに話したり、社員同士でイベントを企画したりすることで、肩書を気にせず話せる関係が生まれ、部署を越えた協力やサポートがしやすくなります。
このような関係があることで、信頼できる相手が社内に増え、失敗を恐れずに意見を出したり新しいことに手を挙げたりしやすくなります。「困ったときは助けてくれる仲間がいる」という安心感が、行動する勇気を後押しします。
「斜めのつながり」が広がると、社員は「言われたから動く」のではなく、「自分の意見で会社を動かせる」と感じられるようになります。その結果、会社のことを自分ごととして捉える姿勢が育ち、社員一人ひとりが主体的に動く、自走する組織文化ができていきます。
成長を後押しする評価と対話の仕組み
第4回目で、評価制度の構築についてお話しましたが、制度の構築も社員の行動を支える大切な仕組みの一つです。
ただ、“人を評価すること”が成長に繋がるのではなく、“成長を支援すること”が軸にある評価制度である必要があります。
また、制度の内容に加え、どのように対話を重ねるかが鍵になります。
評価は何ができたかだけでなく、「次にどう挑戦するか」を一緒に考える場にし、そうした時間を通じて社員は「自分の成長が会社の成長につながっている」と実感することに繋がります。
評価を一方的な査定にせず、定期的な1on1や中間面談で振り返る仕組みをつくる。そこに「対話を重ねながら前に進む」という文化が根づくと、制度は単なる仕組みではなく“成長を後押しする習慣”になります。
社長・経営者がどう社員と関わるか
社員が自走できる組織をつくるうえで、最も大きな影響を与えるのは経営者の関わり方です。社長・経営者の姿勢や言葉は、そのまま組織文化となり、社員の考え方や行動に深く影響していきます。
社員の主体性を引き出すには、「伝える」よりも「聞く」姿勢が欠かせません。会社への想いを一方的に語るのではなく、社員が感じている課題や意見に耳を傾け、「どう思う？」「やってみようか」といった一言をかけることが、社員の背中を押すきっかけになります。自分の意見を受け止めてもらえたとき、自然と前向きに動き出すことができます。
また、社長・経営者が現場に足を運び、直接言葉を交わすことも大切です。数字や成果だけでなく、日々の努力や葛藤に目を向けることで、「見てもらえている」という安心感につながります。その安心感があるからこそ、社員は新しい挑戦に踏み出せるのです。
社員に任せるとは、すべてを手放すことではなく、経営者が方向性を示しながら、信頼して委ねることです。その積み重ねが、社員が会社を自分ごととして捉え、自ら動く文化を育てていきます。
まとめ
社員が「会社を良くしたい」「自分の成長を会社の成長につなげたい」と心から思えるようになれば、組織は自然と前に進んでいきます。
そのために大切なのは、社員の声を聞く小さな場をつくること。日々の対話の積み重ねこそが、会社を“自分ごと”として捉える第一歩になります。
