人事担当者は企業の「DX推進」にどのように関わるべきか?|セールスフォース鈴木・ネオキャリア本田・デジタルホールディングス石綿 #HR NOTE CONFERENCE2021

(※登壇者の所属する企業名に関しては、2021年8月25日・26日当時の情報を掲載しています。)

昨今、本当に数多くの企業が「DX化」を口にするようになりましたが、「そもそもDXとは何か」について明確に答えられる方は少ないかもしれません。

本記事では、2021年8月25日・26日に開催したHR NOTE CONFERENCE2021より、クラウドサービスやインターネット事業を展開するセールスフォース・ドットコムの鈴木さん、ネオキャリアの本田さん、デジタルホールディングス石綿さんをお招きし、DX化の本質について迫ったセッションの内容をご紹介いたします。

DX化は、「ただデジタルツールを導入すれば良い」というわけではありません。「DXはどのように進めたら良いのか」「人事担当者がDX化において担う役割とは何か」について知るきっかけにしていただければと思います。

登壇者紹介

鈴木 雅則|株式会社セールスフォース・ドットコム 常務執行役員 人事本部長

(米)コーネル大学院 人材マネジメント・組織行動学修士。2003-2011年の8年間、GEとGoogleにて採用・リーダーシップ開発業務などに携わる。2011年よりコンサルタントとして独立、執筆活動や企業向け研修などを行う。(著書:「リーダーは弱みを見せろ」光文社新書)2013年よりリクルーティングディレクターとしてQVCに入社後、米国本社にてグローバル人材開発チームをリード。帰国後はHRディレクターアジアを務める。その後BMWにて人事部長を経験後、2019年2月より現職。

本田 泰佑|株式会社ネオキャリア HR Tech事業本部 執行役員

大学を卒業後、2014年にネオキャリアへ入社。経営企画本部にて、多くの新規事業の企画立案、立ち上げに携わる。2016年、国内初の「人事向けプラットフォームサービス『jinjer』」のローンチと同時に、同サービスを統括する事業部長に就任。2018年10月、同社最年少の執行役員に就任。

モデレーター

石綿 純|株式会社デジタルホールディングス グループ執行役員 グループCHRO
株式会社オプト 取締役CHRO

(株)リクルートの人材メディア領域で営業部門を経て人事部門へ。グループ人事部長、(株)スタッフサービス・ホールディングス事業開発部長を経て、(株)光通信人事担当役員に就任。2018年に(株)オプトホールディング(現 デジタルホールディングス)へ入社し、グループCHROとして人事部門を管掌。2019年4月より(株)オプトの取締役を兼務。

本日モデレーターを務めます、デジタルホールディングスの石綿です。よろしくお願いします。

弊社は、基本的にはインターネット広告の代理店事業をおこなっている会社となりますが、昨年度デジタルカンパニーへの転換ということで「オプト」から社名を変えて、今に至ります。

私自身は、セールスと人事を半々くらいで経験しています。本日は、人事業務のさらなる発展に向けてお話したいと考えています。

では、鈴木さん、本田さんの順で自己紹介をお願い致します。

ありがとうございます。セールスフォース・ドットコムで人事をやっている、鈴木と申します。

私自身は、アメリカで大学院を修了後、GE、Googleなどでのキャリアを経て、2年半前より現職で人事責任者を務めています。

弊社は、企業と顧客をクラウド上で繋ぐCRMのサービスを展開していますが、1999年にサンフランシスコの貸しアパートで創業した当初から「世界を変えるプラットフォームを作る」ということを目指し、社会貢献にも積極的に力を入れた事業活動をおこなっています。

本日はどうぞよろしくお願いします。

株式会社ネオキャリアでSaaS領域の責任者を務めています、本田と申します。

2014年に新卒でネオキャリアに入社後、最初から経営企画本部に配属されましたので、人材会社にいながらほぼ人材業には触れていないという変わったキャリアを歩んできています。

ネオキャリアは創業21年目を迎えている会社ですが、人材会社ながらエンジニアが600人在籍しているという少し特殊な会社になります。

本日はどうぞよろしくお願いいたします。

お2人とも、ありがとうございます。それでは、早速本題に入っていこうと思います。

本日は、あらかじめ用意したいくつかの質問に回答していく形で進めていきます。

『DX』は幅広いテーマになりますので、実際に皆さんの役に立つ部分に絞りながらディスカッションしていければと思います。

Q1. 企業のDX化が思うように進まない理由とは?

まず、1問目は「企業のDX化が思うように進まない理由」についてお聞きしたいと思います。

「DXを推進したくてもできない」という部分は、本当に多くの企業で悩まれているテーマかと思います。

今回登壇いただいている2社は、ともに創業が2000年近くということですが、インターネットが拡大した頃に創業の会社と、それ以前に創業した会社では、意思決定のやり方もかなり違ってくるのではないかと感じています。

企業の意思決定をスムーズにしていくために必要なことなど、鈴木さんからお伺いしてもよろしいですか。

いくつか要素はあると思います。

その中でも、本題のDXからは少し離れてしまう部分になりますが、「社員のマインドセット・企業文化」は非常に重要です。

もちろんテクノロジーやデータの活用も重要であり、意思決定の際の基本的な要素にはなります。しかし、同じくらいにカルチャーや1人ひとりのマインドセットが重要になると思いますね。

多くの会社で「DX化」はオールドプロセスをテクノロジーで代替・翻訳することと誤解されがちです。

しかし、組織文化なども併せて変革していくことができて、初めて「DX」というものを実現していくと思いますね。

単なる「システム改修」や「データ連携」だけでは、DX化は進まないということですね。

本田さんは、多くの会社のシステム導入のサポートなどをしておられると思うのですが、うまくいく会社とそうではない会社に違いなどはあるのでしょうか。

前提として、自社の状況からお話させていただければと思います。

弊社は、僕が入社した当時の従業員数が400名程度だった頃から、この6・7年間で新卒のプロパーを中心に4000名弱まで会社規模が急成長しています。

若い新卒入社の人材が多かったこともあるので、社内におけるDX化への抵抗という面での障壁は少なかったように感じています。

一方で、サービスを他社様に提案する際は、従業員の年齢層が高い会社さんや業態によってDX化に課題を感じる会社さんも多くあります。

具体的には、「人事部が主幹となってDXを進めていこうとしているけど、現場のベテラン社員の意見が強くてうまくいかない」といったケースは、とても多いのではないかなと思います。

「そのまま既存事業で戦っていく上でDX化は必要ない」という考え方に対して、ジレンマを抱えていらっしゃる方も多いかもしれませんね。

鈴木さんは、DX化を思うように進めることができていない会社を見て感じることはありますか。

前提として、変化の激しい時代の中で組織に「アジリティ(機敏性)」が非常に求められるようになっていると思います。

何かを始める際に「完璧を求めること」「完成させること」に固執してしまうと、時代に取り残されます。今の時代は、変化に対して俊敏に組み替えていかなければなりませんし、この動きができる人材が社内にいなければなりません。

そのため、「小さな実験を繰り返し、フィードバックをもらって細かく改善する」というような動き方を各個人・各組織が学んでいく必要があるのではないかなと思います。

そういった意味では、DX化への取り組みは「事業の作り方」「顧客体験の作り方」なども改めて見直すことができる良いきっかけになるのではないかなと感じます。

ありがとうございます。今の話は、本田さんも普段から企業の方に提案されていることなのかなとも感じます。

本田さんにお聞きしたいのですが、特に「システムを導入しよう」と一歩踏み出してくれる企業に共通することはありますか。

ちょっと話がズレちゃうかもしれないのですが、今回のDX化はパンデミックが後押しした部分はとても大きかったと感じますね。

元々、HR Tech領域のサービスは、日本企業にとって「あったらいいな」程度の認識が強かったのですが、今回の影響で「ハンコのためだけに会社に行くのは非効率だよね」といった感覚が経営陣にも多く生まれたと思います。

タクシー広告等でも、HR Techに関するシステムをよく見かけるようになったりしているので、このようなシステムに関するリテラシーも高まってきてるのではないでしょうか。

今回の危機をきっかけに、多くの企業がDX化に本気になったということですね。

また、「見えないものに対して覚悟を持って取り組めるのか」という点で、鈴木さんからお話いただいた「アジリティ」も大きなキーワードになると感じます。

Q2. 「DX人材」とはどういう人材なのか?

では、次のテーマに参りたいと思います。

これもまた大きなテーマになりますが、「DX人材」というキーワードに絞って話を進めていきます。

人事担当者の視点に立つと、「採用」「配置・配属」「人材育成」など様々な側面からDX人材のことについて論じることができると思いますが、まず「DX人材とは何か」という点について、鈴木さんにお聞きしたいと思います。

個人的な意見にはなりますが、これからは社員全員が「DX人材」にならなければいけないと感じています。

IT部門の人たちだけがITについて理解しているのではなく、営業やバックオフィスも含めた全ての人が「テクノロジーを活用することで、相手に良い体験を与える」ようにできることが重要だと思います。

ITについて知識のある方は、より深くビジネスモデルを知っていくべきですし、現在ITの素養がない人も、少しずつ興味を持って学んでいく姿勢が必要じゃないかなと感じますね。

まずは、「誰もが、待ったなしで、DX人材にならないといけない」ということをメインメッセージとして伝えたいと思います。

セールスフォースさんでは、まさに今お話しいただいたようなDX人材になるための社員教育がされているのでしょうか。

社員教育という点については、まず第一に会社の文化やバリューの浸透をおこなっています。

また、弊社もネオキャリアさんと同様に、この5年間でかなり多くの新入社員を迎えているので、「自社の製品とはどういったものなのか」「ビジネスモデルがどうなっているのか」という根幹の部分に関して、全社員が同じレベルで理解し、説明できるようにすることが大切だと考えています。

具体的には、毎年『コーポレートプレゼンテーション』というものを実施しており、全従業員が、会社の概要やビジネスモデル、コアバリューや成功事例などといったセールスフォースの事業について、自分の言葉で語ることができるようになる状態を目指しています。

パンデミックの影響でリモートワークによる業務の分業化が進んだ半面、会社全体の理解や自社について知る機会の重要性は今後高まっていくと思います。

企業として「DX化」に取り組む際には、そもそもの土台として企業のバリューやミッションが社員に浸透し、会社全体での一体感を醸成することも両軸で重要になってくるのではないでしょうか。

「ITツールを導入するためのITツールは必要ない」と思っているので、目的を明確にした上で、それを実現できる人材を育てること、が最も重要だと思います。

ありがとうございます。

では、次に本田さんに「DX人材とは?」という質問に対する考えをお聞きしたいと思います。

そうですね。

最近だと、名刺や役職名に「DX」という言葉が直接入ってるケースも見かけますが、「DX」をものすごくピンポイントで見ている方が多いなと感じます。

たとえば、人事の中でも「新卒採用をDX化したい」「リモートで研修ができるようにしたい」といったように、かなり領域を絞った形でDXを論じるケースが多いように感じます。

私の想いになってしまう部分もあるのですが、もっと「全体感を持ってDXを進めていく人材」がDX人材として多く生まれていって欲しいと思いますね。

ただ目の前のことをデジタル化するだけでなく、中長期的に企業全体のDXを推進できる人が今後求められると思います。

もちろんITの専門家のように縦でスキルを持った人材も必要ですが、事業の広がりやビジネスモデルを俯瞰できる人材も、1つの「DX人材」のあり方ですよね。

そうですね。

システム導入を進める際に「費用対効果を出してください」と言われるケースがよくあります。この注文に関して、もちろん短期的なコスト削減を示すことはできますが、これだけでは本質的ではないと思っています。

本来、DX化によって得られる効果は「単純な人件費の削減」ではありません。DX化によって生まれた余白の部分で、「人事担当者がどのような新しい価値を生み出せるか」だと思っています。

僕もまさしくそう思います。

人事担当者として今までのオペレーション構築などの役割はこれからも求められるかもしれませんが、より人事担当者も全体設計やマーケティング的な視点を持って業務をおこなうことが必要ですよね。

これからは、どのようなミッションを持って、どのようなバリューを発揮して、どのような従業員体験を創っていくのか、といったことを戦略的に考えられる人材が求められると思います。

DX化を推進することで、人事担当者の役割も今まで通りではなく変化していくということですね。

「DX化」と「人事」の両方に思慮のあるお二人だからこそ聞ける話で非常に興味深いです。

ここで、視聴者から質問が大量に来ていますので、セッションの途中ですが何個か取り上げていきたいと思います。

Q. セールスフォースさんで実践されている「コーポレートプレゼンテーション」に関して質問です。会社を説明する言葉を統一するためにおこなっているとお聞きしましたが、社員それぞれが異なるスライドを作ることにどのような狙いがあるのでしょうか?

こちら鈴木さんへの質問ですが、『コーポレートプレゼンテーション』の狙いについて、改めて詳しくお伺いしたいと思います。

コーポレートプレゼンテーションの大きな目標は、全社員が同じメッセージを持ち、語れるようになることです。

しかしながら、同じスライドを用いて発表をおこなったとしても、社員各々が異なるバックグラウンドを持っている以上はプレゼンテーションにも個性が出ます。

「自分がなぜセールスフォースで働くのか」「何を目指し、目的として働くのか」といった副次的なものも含めた中で、毎年全体の場でリマインドする機会になることが、企業にとって大きなプラスになると思っています。

なるほど。会社を語ろうと思えば、自然と「自分がここにいる意味」を考えますよね。

従業員が会社について考えるきっかけを与える、素晴らしい仕組みだなと改めて感じました。

Q. DX推進部門は、他の部署と独立してあるべきでしょうか?それとも各部署の中で、旗振り役として設置するべきでしょうか?

続いてはこちらの質問ですが、各社のシステム導入などに関わっている本田さん、いかがでしょうか。

各部門のスキル感やデジタルに関するリテラシーの差異など様々な場合が想定されますので、結論的にはケースバイケースにはなります。

しかし、感覚的には、各部門を横串にしてDX部門を設ける形が最もやりやすいのではないかと思いますね。

また、社長直下にDXの部門を置き、トップダウンで進めている場合なども意思決定が早く推進力が強い印象です。

ある程度の規模感になれば、承認フローも煩雑になります。

最後の最後で「トップの理解を得られず導入できなかった」なんてこともあるため、DX推進を「誰の責任領域でおこなうか」も重要な部分ではないかと思います。

Q. DX人材の採用に向けて動いているものの、採用後の定着に課題を感じています。その後のオンボーディング等で工夫していることがあればお伺いしたいです。

それでは次で、最後の質問にしたいと思います。こちら、鈴木さん、いかがでしょうか。

人材が定着しない要因はいくつか考えられると思いますが、1つは「孤軍奮闘しなければならない環境が生まれてしまっていることではないか」と思います。

どれだけやる気があるメンバーでも、「周囲がついて来ない」「成果・反応が見えない」という状況で走り続けることは難しいでしょう。

だからこそ、オンボーディングの際に明確にパートナーをつけること周囲のサポートを得やすい環境づくりをしていくこと、が非常に重要だと思います。

セールスフォースの社内では、よく『1人で負けてはいけない、1人で勝ってもいけない』といったことを言いますね。

ビジネスはチームでやるものですので、チームで動くことができるための制度設計やマネジメント層のマインドセット醸成が大切だと思います。

まさに、ツールやテクノロジーの活用という側面、文化やマインドセットの醸成という側面、双方をフル活用することが必要だと感じますね。

Q3. 「DX人材の採用」と「エンジニア採用」の違いとは?

それでは、続いてのトークテーマに移っていきます。

こちらでは、特に「これからDX採用をしていきたい」と考える会社にとって準備しておくべきことや整えておくべき制度について、具体的にお話を伺っていきたいと思います。

まず、鈴木さんいかがでしょうか。

そうですね。まずそもそもですが「どんなミッションで入社してもらうか」「どんなアウトプットを求めるか」を明確に伝えられるように準備することが一番重要ではないかと思います。

また、それも短期的なものではなく、「中長期的にどうなっていってほしいか」という部分まで含めて具体的にイメージできる形で伝えることが必要だと思いますね。

入社後に生まれる齟齬のようなものを限りなくゼロに近くすることが、採用チームのミッションではないでしょうか。

入社してくれた方の活躍イメージが描けないまま採用しても、良い従業員体験を創ることはできないと思います。

ありがとうございます。

鈴木さんのお話に何度も登場している「従業員体験」をデザインしていくことが、人事にとっての大きなミッションなんだなと感じました。

本田さんはいかがでしょうか。

「DX人材とはどんな人材か」という質問に近い回答になりますが、まず「エンジニアを採用すれば良い」という考えは根本的に違うのではないかと感じています。

また、「自分たちのやり方にシステムを合わせるべき」という考え方を持っている企業がとても多いのですが、この考え方のままでは本質的なDXを推進していくことは難しいでしょう。

DX人材を採用する場合、「本来この仕組みはこうあるべきだ」といった標準化されたものがわかっている人を採用することが重要ですね。

「従来の会社のやり方に対して、いかにフラットな視点からモノを言うことができる人材か」という点は、DX推進において意外と必要な能力だと思います。

そして、物事を本質的に考えることができる人材を採用していけば、自ずと「変化に対応していかなければいけない」「新たな物事に自分たちが合わせていかなければならない」という考え方に会社全体としてシフトしていけると思っています。

ITスキルやDXの知見を持つ人材を探すという前に、物事の本質をとらえることができるといった根本的な考え方が備わっている人を見極めることが重要なんですね。

Q4.企業がDX推進を進めた先に見えてくる世界とは?

最後はこちらのテーマになります。

ここまでの話の総括にもなりますが、これから先どのような未来を見据えてDX推進をしていけばいいのか、お二人に伺っていきたいと思います。

先ほど、鈴木さんから「従業員体験」といった話もありましたが、ここでは従業員の視点に立ってお話ししたいと思います。

これまでは、「会社に自分の情報を開示すること≒搾取」といった形で認識されている場合も多かったと思います。

しかし、これから企業におけるDX化が推進され、データが適切に活用されるようになった世界では、情報開示をすることで「会社が個人に働きかける」ことができるようになると思います。

具体的には「より良い働き方はなんなのか」「適切な配置はどこなのか」「こんなキャリアアップ・スキルアップができるのではないか」などの提案を、会社から個人に向けておこなうことができるようになるのではないかと思っています。

それによって、人事担当者としては「もっと勤続したい」「この会社で挑戦をしたい」と思えるような従業員体験を創ることができるようになると思います。

DXにおいては論点が様々ありますが、人事という観点からは「会社への情報の開示が個人へのリターンになる」という世界が訪れるのではないかというのが僕の感じていることです。

前提として変わり続ける外部環境がある中で、人事担当者が今後DX推進をおこなう必要が今後マスト出てきているのは、今までよりも「多様性・柔軟性」といった観点が比べものにならないくらいに進むためだと思っています。

国籍や性別などの異なるバックグラウンドを持った人が同じ職場にいることはもちろん、強制的な在宅勤務をするだけでなく、今後は戦略的に在宅勤務を選ぶことのできる時代にもなると思います。

その上で、新たな挑戦やポジティブな側面をDXがより大きくしていくと感じます。

具体的には、社員一人ひとりが働き方を選択できるようになったり、居住・場所に囚われず活躍することができる社会になっていくのではないでしょうか。

しかしながら、それだけの遠心力が組織にかかったときに「一体感はどう生み出していくのか」「企業文化・コアバリューをいかに守っていくのか」という課題が生まれていくことは間違いないです。

人事担当者としては、この課題に立ち向かっていくことが一番の挑戦になるのではないかと感じますね。

DX化の推進は、従業員体験向上をミッションにする人事部門から

ありがとうございました。

お二人とここまで進めてきましたがお時間になってしまいました。

総括として簡単にまとめますと、「経営がコントロールされていた時代」から「コンテキストを重視した経営」がなされる世界へとDXによって変化していくのではないかと感じました。

「人事」というのは日夜様々な課題が降ってきているのではないかと思いますが、このような議論をともに進められて、大変有意義な時間になったのではないかと思います。

改めまして、鈴木さん、本田さん貴重なお話をありがとうございました。

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