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オフィスワークにこだわる2社が語る「テレワークを推奨しない理由」

今回は、モチベーションを軸にした経営・組織コンサルティングを提供するリンクアンドモチベーションと、医師のマッチング・企業の産業保健のサポートをおこなうエムステージの二社にインタビュー。

テーマは、「テレワークが注目されてきている中、両社があえてオフィスワークにこだわる理由」について。

両社とも、「生産性向上のためにオフィスワークが欠かせない」と言っており、二社のオフィスワークに対するこだわりや、工夫されたオフィス設計など、組織コミュニケーション活性のためのヒントが満載でした。

ぜひ、ご参考となれば参考です。

【人物紹介】川村 宜主 | 株式会社リンクアンドモチベーション グループデザイン本部 マネージャー

2000年に㈱リンクアンドモチベーションへ入社。大手企業を対象とした組織変革コンサルティング事業に携わる。2010年、新規事業の㈱モチベーションアカデミア立ち上げに従事し、2014年 グループデザイン室、広報・秘書ユニットマネジャーに就任。

【人物紹介】関矢 瑞季| 株式会社エムステージ 広報

慶應義塾大学を卒業後、子供服会社・出版社を経て現職。2017年6月に入社後広報部門の立ち上げをおこない、医師の働き方から日本の医療問題、そして企業での健康的な働き方まで情報発信を実施している。

「使い方次第では組織の生産性が下がる」両社がテレワークを推奨していない背景とは?

はじめに当社について簡単にご紹介させていただきます。

エムステージは大きく二つに分けたサービス展開をしていて、一つが医師向けの人材紹介。医師と医療機関の間に我々が入ってより良いマッチングをサポートしていくサービスです。

もう一つが、産業医の方を企業に紹介するサービスです。ただ紹介して終わりではなく、企業に対して産業医の方をどのように活用していくべきか、健康経営を目指していくための仕組みづくりもサポートしています。

 

当社のご紹介もさせていただきます。

リンクアンドモチベーションは2000年に創業しました。社名にモチベーションという名前が入っている通り、従業員のモチベーションを成長エンジンとして会社づくりを支援するコンサルティング会社になります。

モチベーションというテーマのもと、人材採用、人材育成、制度設計、風土改革などを実施していきます。


-今回は「両社がテレワークを推奨しない理由」がテーマですが、まずはその背景からお話いただければと。

 

個人的にはテレワークの活用は、通勤時間削減や、子育・介護をしながら働くことができるなど、多くのメリットがある取り組みだと思っています。

ただ、私たちの会社ではまだテレワーク導入のフェーズではないと考えています。エムステージは2003年に設立し、今は15年目をむかえています。社員数も100人近くいて、支社も10拠点あります。

その中で現在は、さらなる拡大フェーズというよりは、実直に今あるサービスの質を高めていこうという段階です。

そのようなタイミングにおいて、顔を合わせないで仕事をすることはあまり推奨しておらず、基本は毎日会社に出社して顔を合わせて業務をする、ということを大事にしています。

たとえば、一人の医師の方が転職するために、「医師側のコンサルティング担当」と「医療機関側のコンサルティング担当」とに分かれるなど、社内で多くのメンバーが関わって業務をおこなっています。

それでよく見られるのが、「○○病院にこれからお電話します」と、社内で割と大き目の声で言うんですよ。

そうすると、「先程そこに電話したらお話中だったから、またあとのほうがいいですよ」「あ、自分も話があるので、あとで代わってください」など、その場でリアルにコミュニケーションを取っていく姿が日常なんです。

それが、個々人が離れた場所で業務をおこなうとなると、個別に電話やメールでクライアントとコミュニケーションを取るため、「何度も違う用件でエムステージから頻繁に電話がくる」という、お客様にとってストレスになる可能性があります。

 

現在リンクアンドモチベーションは、グループ全体で社数が14社、社員数が約1,500人の規模となっています。

BtoB、BtoCと幅広く事業を手がけており、全国に拠点を展開しているのはもちろん、スクール事業においては全国に104教室あります。

さらに、近年では外国籍の方もすごく増えていて、グループ全体で非常に多様化が進んでいる状況です。

その中でなぜテレワークを推奨していないかというと、テレワークは使い方を間違うと組織の生産性を下げる可能性があると考えているためです。

テレワークではなくオフィスワークを重視する理由

テレワークではなく、オフィスワークを重視する理由についてもう少し詳しくお聞かせください。

 

私たちは組織運営をおこなう上で、「従業員エンゲージメント」というキーワードを重要視しています。

これは会社と従業員の「相思相愛度合」と言っており、実際に従業員エンゲージメントを偏差値化するクラウドサービス、モチベーションクラウドも開発しました。

実は、「従業員エンゲージメントの偏差値の高さ」と「利益の伸長率」には相関があり、エンゲージメントが高いほど生産性が高いというデータもあります。

そのため、組織のエンゲージメントを高めながら経営を進めていくことは非常に重要なのです。

その中でテレワーク中心の業務になってしまうと、コミュニケーションが薄れてしまうと考えています。普段合わないのでお互いの興味関心がなくなり、さらに当社は新卒中心の会社のため、それは人材育成にも影響します。

「その電話の仕方おかしいよ」「資料のつくり方はこうやるんだよ」「今のところはこうしたほうがいいね」といったその場での会話のやりとりが重要だったりするわけです。

また、私たちは「感情報酬」といっているのですが、人は合理的に利得を求めて判断しているわけではなく、「この仕事がやりたい」「認められたい」「褒められて嬉しい」という感情によって突き動かされています。

金銭報酬も大事ですが、「ありがとう」「成長できたな」など、感情を満たすための感情報酬を提供していくことが大事である、という考え方を持っています。

そして、感情報酬は、直接顔を合わせてこそより響くものだと思っています。

 

 当社もオフィスワークを大切にしてる理由が先程のお話を含めて二つあります。一つはテレワークが当たり前になってしまうとコミュニケーションのハードルが上がってしまうことです。

オフィス内で偶発的なコミュニケーションが生まれていくことがすごく重要で、その結果、メンバーの理解、仕事の理解が深まり、新しいアイディアが生まれることもあると思います。

もう一つが、マネジメント層が周囲のメンバーに対して、些細な身体やメンタルの不調に気づけるということです。この考え方は弊社では非常に大切にしていて、なかなかテレワークだと気づけないことだと思います。

実際に社内でちょっと顔色を見て、「なんかいつもより笑顔が少ないな」「向こうから普段報告してることが報告されてこないな」という、ちょっとした違和感から「もしかしたら調子が悪いのかも、悩みがあるのかも」という気づきにつながります。

そして、そのためにオフィスづくりも意識しています。偶発的なコミュニケーションが生まれ、上司と部下がそれぞれ顔を合わせやすいような、ハード面の工夫も大事だと考えています。

コミュニケーションが生まれやすいオフィスづくりへのこだわり

-ハード面の工夫が大事とのことですが、どのようなオフィスづくりをされているのでしょうか?

エムステージのオフィスづくり

当社は全国に11拠点ありますが、すべてがワンフロアで活動しています。

そのワンフロアの中に執務スペース、ミーティングスペース、リフレッシュスペース、カフェスペースなど多様な空間を設けています。

支社によりディティールは違っていますが、ただ働くだけの空間だけではなく、さまざまな用途の空間をワンフロアの中に設けていることが特徴です。

リフレッシュスペースでは、長い机を設置し、社員がそれぞれ作業や話し合いができるようになっています。ミーティングスペースには円卓を並べています。

 

カフェスペースには「THE PIT」という名称をつけているのですが、これはサーキットレースで競技車両の整備をおこなう施設をピットと言うので、「自分自身をリフレッシュして整備してくださいね」という意味が込められています。

 

あとは畳の部屋もあります。そこは集中するためのスペースとして活用しています。

 

ワークスペースは、フリーアドレス制で毎日違う人と顔を合わせてコミュニケーションをとってもらいたいという意図があります。

扉を開くこともなくワンフロア内に異なる働くスペースがあることで、ちょっとした移動や、別の場所で作業する際に、コミュニケーションを生まれやすくしています。

リンクアンドモチベーションのオフィスづくり

-リンクアンドモチベーションさんもオフィス設計で意識していることはありますか?

 

まず前提として、組織コミュニケーションは人間の体でいう、「血流」と一緒だという考え方があります。

人間は血流が滞ると肩がこったり内臓に不調をきたしたりします。組織の中も同様に、「会社のビジョンは何か」「あそこの部署は何をやっているのか」「誰が活躍しているのか」など、さまざまな情報を会社の中で血流のようにしっかり流してあげることが重要です。

それが前提にあって、次にオフィスを設計するときに私たちは世界観・コンセプトを大事にしています。

今はどのようなコンセプトのオフィスかというと「Sailing=航海」です。地方の各主要拠点は船で、統合拠点の東京は船が集まる港町だという世界観をつくっています。

「港町」である東京を中心に、各拠点が「航海している」というイメージです。

 

そのため、東京拠点は「LINK PORT GINZA」という名前にしています。具体的にどのようなつくりになっているか。ご説明していきます。

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真ん中の港がエレベーターホールになります。そこを出て桟橋を渡ると青色の部分がありますが、ここは来客エリアで、「ハーバーエリア」と呼んでいます。

ここには灯台をイメージして、光を発信する原点ということで、当社の書籍や歴史、動画の社内報を配信しています。

また、この緑色の部分が研修のエリアです。ここは「キャンパス」と呼んでいます。

そして最後に赤い部分が執務スペース。「タウン」という名称です。町をモチーフにしているので、たとえばマーケット(市場)と呼ばれるスペースがあります。マーケットではワンコインのお弁当を売っていたり、イベントを開催したりしています。

また、「ポストオフィス」は、困っときに相談できるサービスデスクのことを指しています。実際に本物のポストも置いてます。そこに荷物を置けば回収して持っていってくれます。

タウンの中には会長室もあって「メイヤーズオフィス」と呼んでいます。要するに会長を市長にたとえているんです。

あとは、執務スペース内にメインストリートが通っているのですが、メインストリート沿いには「ショップ」が並んでいて、ショップは社内会議室になります。アンティークストア、バーバーショップとアルファベットのAからZまでの様々な名称の会議室があります。

メインストリートの途中には「パーク」があり、ここでは休憩したりランチを食べたりするスペースになります。

 

あとは、いわゆる「ワークスペース」になります。ワークスペースのところにも私たちのこだわりはたくさんあります。

たとえば、私たちもフリーアドレス制なのですが、「デザインアドレス」という言い方をしています。

どういうことかというと、事業戦略上、「この部署とこの部署のシナジーを強めたい」ということがあるので、管理本部で法人や部署の単位を決めて配置をしています。

これだけ広いスペースにグループ会社が全部入っているので、全てをごちゃごちゃにフルシャッフルしてしまうとわけがわからなくなってしまいます。

ですので、「この部署はこちらです。この範囲に関しては自由にフリーアドレスで座ってOKです」と、シナジーを生んで欲しい部署間でのみフリーアドレス制にしています。

また執務スペースのデスクの配置も工夫しています。横の動線は真っすぐ歩けるのですが、縦に行くときはジグザグした導線になってるんです。

そうすると、「おっと」みたいな感じでふとしたコミュニケーションにつながるんです。

また、高さにも工夫があって、窓に行くほうが低くなるようにしてるんです。要するに、歩いていて目線が合いやすい。

あとこだわっているのは「だけど壁がない」ということです。これも社員に対するメッセージです。要するにオープンにコミュニケーションしあうことこそが従業員のモチベーションやエンゲージメントを高めることにつながって、リンクアンドモチベーションはそこに強いこだわりを持っている会社だよ、と。

私たちは「オフィスはメディアだ」という発想を持っています。オフィスを通じて、社員にもお客様にもメッセージを伝えていきたいと考えています。

多くのコミュニケーションが生まれることで得られる効果とは?

-このようなオフィスにしたことで、実際にどのような効果が生まれたのでしょうか?

 

コミュニケーションから生まれるものは、ものすごくたくさんあると思っています。

たとえば、私がたまにオフィス内をプラプラ歩いていると、当然役員もいるじゃないですか。それで立ち話的に「最近どうですか」とか言いながら、「今こういう感じでね」「あ、それすごくおもしろくないですか。一緒に関わらせてください」みたいなコミュニケーションが生まれるわけです。

その場のコミュニケーションでサクサク話が進んですぐに解決ができます。「フラッと行けば何かあるんじゃないか」といった期待感が持てるオフィス環境になっているのは大きいですね。

また、社内アンケートも取りましたけど、距離感が近くなったことで「今度あの企業様に一緒に行かない?といった相談がしやすくなった」「すぐに打ち合わせできるようになり、スピードがあがった」という声が多くありました。

 

当社のような医師の紹介サービスであれば、一人ひとりの医師について深く理解できるというところがメリットとしてあると思います。

医師に仕事を紹介するにあたって、「必ずその医師と面会をする」という、エムステージで決めているルールがあるんです。どういう性格なのか、どんな働き方をしたいのかを、しっかりと会って深く把握したいという想いがあるためです。

ただし、そうした情報のすべてを、医療機関側のコンサルタントに一度でアウトプットすることは難しいのです。

だからこそ、日々「こういう先生がいるんだよ」と、リアルなコミュニケーションを取れるようにしていて、これがマッチング率の向上につながっていると感じています。

「昨日こういう医師さんと面会して、こういうことを言っていたけど、それに合う医療機関はありますか」という話をしていると、「あ、それだったらこちらに紹介したい」という話がパッと上がるなど、そういうライブ感は大事にしています。

 

そういうのをやり続けていくのは重要ですよね。マッチングは機械だけでは限界があり、最後は人間が入るべきです。その感覚はすごくわかります。

リアルな会話を大事にしながら良いマッチング生み出す文化がつくられるのはすごく良いなと思います。

「生産性」という観点のみで、テレワークを導入すべきなのか

-両社のオフィスワークのこだわりやそのメリットがものすごくわかりました。むやみにテレワークを導入すれば良いというわけでもありませんね。

 

テレワークがよく取り上げられるのは、根本的に発想が「働く個人の生産性を高めるべし」に今行っているのではないかと思っています。

それはそれで一つ正しいとは思うのですが、その考え方の根底には、個人の生産性が高まって、それを単純に足し合わせると生産性が大きく高まる、という発想があるのではないかと考えています。

私たちの考えはそうではありません。組織として生産性をいかにあげていくかが重要だと思います。

組織は人と人とでつくっていくものです。つまり、さっきの血流の話や感情報酬の話になりますが、そういった部分を大事にしないといけません。

感情報酬を上げたいのに、画面越しに「○○頑張ったね」だと、伝わりにくいんです。そういうことが積もり積もって、結果的に組織の生産性が下がるのではないかという懸念を私は持っています。

一人ひとりの生産性を高めることはもちろん重要ですが、コミュニケーションによってお互いの生産性、組織の生産性を高めていくという観点では、むやみやたらにテレワークを推奨することには反対で、適材適所でのうまい付き合い方が大事だと考えています。

 

テレワークは、「働き方の多様性を大切にしよう」ということへの盛り上がりだと思います。

育児・介護中でも、どこにいても仕事ができるということへのわかりやすい形がテレワークで、働き方の多様性が認められてきた今だからこそ、すごくテレワークという言葉を耳にするようになっているのだと思います。

ただ、なんでもかんでもテレワークをすれば良いというわけではありません。他にも働き方の多様性を実現する方法はたくさんあります。

結局テレワークは働き方のひとつでしかなく、「多様的な働き方の本質って何だろう」ということを見つめ直し、しっかりと目的あわせた施策をとることが重要ではないでしょうか。

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