「人事のKPIは多くの社員とつながること」素人人事が挑戦する組織づくり

リゾートバイト事業やワーホリサポート事業など、若者の夢を応援する企業、株式会社DIVE（ダイブ）。

DIVEは2002年に会社を設立しましたが、正式な人事部ができたのは、なんと16年後の2018年の1月。人事未経験の2名で立ち上げ、採用・組織・労務を担当しています。

はたして、そのような状況からどのように人事部をつくりあげていったのでしょうか。そのポイントは「社員とのつながり力」にあるように感じました。

今回は、DIVE人事が実践する人事業務の裏側や、大事にしている考え方などをお伺いし、記事にまとめました。

社員数の急増にともない、いきなり任された人事部立ち上げ

−DIVEさんは2018年の1月にはじめて人事部ができたとのことですが、そのきっかけは何だったのですか？

佐々木さん：ミッション・ビジョンの刷新に伴い、社員数が大幅に増加したことですね。2016年の時点では55名だった社員数が、2017年には2倍の110名に増えました。

当社では、リゾートバイト支援『アプリ リゾート』、地方の若手人材の上京をサポートする『Tokyo Dive』、留学・ワーキングホリデー向けの『Global Dive』、旅人に特化した就職支援『旅人採用』など、さまざまなサービスを提供しています。

そのような中、若者に価値あるチャレンジの場を創出する企業として、「2025年までに若者の100万回チャレンジの応援をする」を、新たな目標として掲げるようになりました。

これは、各事業を通してお客様にサービスの価値を提供できた際に1カウントとしてカウントしていくものです。

その実現に向けて、多角的な事業運営が求められるようになり、広報、Web、システムなど、多くの新規部署が立ち上がりました。

しかしそれに伴い、多くの課題も散見されるようになりました。多様な組織、多様な人材が増えたことで、評価制度、研修制度、採用などの面において、既存の社内ルールだけでは対応できなくなってきたんです。

また、一気に部署ができたことで、部署間の意思疎通が複雑になり全社員の顔を把握できなくなってきたり、若い社員が増えたことによるマネジメントの課題がでてきたり、あらゆるところでほころびが生まれていました。

−なるほど。以前からあった人事制度だけではカバーできなくなってきたんですね。

佐々木さん：そうですね。機能していたとは言い難い状況でしたね。

たとえば教育だと完全なOJTで属人化していました。そうすると教える先輩によって差が出ることもあるため、成長スピードの効率が悪いんですよね。

また、評価制度も一応あったのですが、「どういったロジックで評価していくのか？」というある種の不透明さもありました。

そんな状況で、2018年の1月に代表の庄子から「人事をやってくれ」と言われたんです。

−佐々木さんはこれまでに人事をやった経験はあったのですか？

佐々木さん：一切なかったです。新卒からずっと営業畑でやってきてたので、人事経験もなければ、人事に関する勉強もしていないので、ズブの素人に声がかかったような状況でしたね。

−なぜ庄子社長は人事未経験の佐々木さんに声をかけたのでしょうか？

佐々木さん：手前味噌になりますが、会社のカルチャーやビジョンの浸透度が深いと思われたのではないでしょうか。

私が思うに、人事は会社の組織づくり、制度設計、教育など、あらゆる人事施策において、会社のカルチャーやビジョンを反映させながらつくっていくことが重要だと感じでいます。

そういった意味では、私は社歴もそこそこあって会社が大好きですし、会社にマッチした人事制度を進めていってくれると期待したのではないでしょうか。

新卒採用で見るのは、スキルフィットではなくカルチャーフィット

−人事部を立ち上げた当時について教えてください。

佐々木さん：最初は2名でスタートしました。

とりあえずは、既存の人事制度を運用しながらブラッシュアップしていくことと、新卒採用をゼロからつくりあげていくことに着手しました。

2018年の1月のタイミングだったので、19卒の新卒採用が本格的に動き出す時期だったんです。

はじめのころは就職サイトに出稿するなど、他社がよくやっているスタンダードな手法から入りました。基本的な動き方を知らないと、エッジの利いた施策もできないと思ったので。

ところがやってみたものの、会議室を借りて説明会を実施したのですが、100人のキャパシティのところに20人ぐらいしか来なかったんです。参加率20%です。

そこから、求める人物像をあらためて考え直し、攻め方を変えるようになりました。イベントに参加する、ダイレクトリクルーティングでオファーを出す、学生からの口コミを狙うなど、いろいろやりました。

また、当社の理念・世界観は、就活生に興味・共感を持ってもらいやすく、それを強みとして推していきました。その結果、説明会やイベントからの参加率に改善が見られるようになりました。

さらに、当時は仙台と東京の2拠点採用活動をしていたのですが、気軽に全国の学生と接点を持ちたいと思い、オンライン説明会やオンライン面接も取り入れていきました。

−はじめてだと、面接されるのも一苦労だと思うのですが。

佐々木さん：最初は本当にどうしたら良いかわからずに苦戦しました。徐々にそこから、理念共感をはじめとしたカルチャーフィットだけに絞って見るようにしていきました。

対人コミュニケーション力、業界知識、ロジカルかどうかなどは、入社後でも教えることができると思います。しかし、そもそも根底的な価値観や性格は教えても変わりにくい部分じゃないですか。

ですので、そこがズレてしまうと修正が効きにくいので、面接ではすごく意識して話を聞いています。「何で？何で？何で？」ってものすごく深掘りしていますね（笑）。

たとえば「人が好き」と言っても、「何で人が好きなの？」と突っ込んでいきます。人材業界は人の喜怒哀楽、さまざまな部分が見れる業界ですが、「ネガティブな面も含めた360度で人が好き」なのかどうかを見ていくイメージですね。

−カルチャーマッチで採用した方は、入社後のパフォーマンスはいかがでしょうか？

佐々木さん：良いと思います。

スキルフィットで採用した際は、短期的には売上数字をつくって活躍してくれるのですが、それがなかなか持続していかず、モチベーションが低下していくんですね。

一方で、会社のやりたいことと自分の志が合っていればその人は自ずと成長していくはずです。そもそも、「人の能力」に差はあまりないと思います。活躍したい、成長したいという意識の部分で差がついてくるのではないでしょうか。

また、採用と組織開発はセットで考えるべきですね。新卒でいかに良い人材を採用しても、入社後に現場の先輩が会社の価値観に沿った行動を見せていかないと、せっかくの新人の熱量を奪ってしまいます。

人事施策のポイントは「現場の声を反映させる」「責任者とつながる」こと

−人事制度に関してはどのようにつくりあげていったのでしょうか？

佐々木さん：はじめにがんばったことがあって、全社員と1on1をやったんです。素人人事なので勝手に制度をつくっても「絶対に空振りする」と思ったんです。

どんな施策も制度も企画も、組織改善において「今何が起こっているのか」と現場に拾いに行って、現状把握をすることが重要です。

ですので、札幌から沖縄まで全社員110名と面談をおこない、対会社、対組織、対個人という視点で、率直なところを伺いました。すごく厳しい言葉もいただきましたが、それが今の課題なんだと受け止めていきました。

そうやって、「ここが課題だから、こういった施策をやるべきだ」と見えてくるものがあり、それを制度に反映していきました。

人事制度は、従業員・組織の課題を解決するために存在しているので、現場の声に耳を傾けることが大切ですね。

−人事制度は浸透させていくことも重要ですが、そこで意識したことはありますか？

佐々木さん：人事制度の浸透に向けて大切だと思うのは、組織の責任者と密接につながることですね。そのため、責任者とのやりとりに関しては、直接会話をすることを心がけています。

簡単に済むような内容でも、支店に内線をかけて会話するようにしていますし、社内を結構歩き回っています。

そこで責任者と強くつながれるようになると、現場の詳細な実態の情報も入ってきますし、人事側のお願いとかも「佐々木さんが言うんだったらまぁ」と耳を傾けてくれるようになります。

その結果、組織にうまく血が巡るというか、円滑に施策が浸透しやすくなるんですよね。

施策は上から現場に落とされるケースがほとんどです。逆に言えば、組織のTOPとの関係構築ができていなければ、とりあえず施策の内容を落とされるだけで、うまく浸透していかないんですよね。

ですので、組織の責任者との関係性づくりはすごく大切にしています。

−組織の責任者との関係構築ができていない人事の方は意外といると思います。

佐々木さん：自分は他部署のリーダーをリスペクトすることが、人事として大切だと感じています。

その気持ちって「お願いします」という言葉ひとつとっても、言葉に感情が乗るというか、一つひとつの対応にしても伝わり方が違うと思うんですよ。

協力してくれる組織の責任者がいるから今の人事組織が成り立っています。それがなければ、何回も何回も発信しているのに、いつまでたっても施策が進まなかったと思います。

「結構あの人、歩き回ってるな」と思われているかもしれませんが、要所要所では、必ず言って、聞いて、伝えてというところは大切にしています。

「感情でつながる」人事部だから、離れていても方向性がずれない

−DIVEさんは現在、各拠点に1名ずつ人事がいらっしゃいますが、人事部間の連携はどうされているのですか？

佐々木さん：そうですね。今は私を含めた3人で人事をやっているのですが、それぞれが東京・大阪・仙台で業務をしています。

なぜかというと、人事が関わるべき対象は、全国の求職者や各拠点の社員ですよね。採用にしても、研修にしても、面談にしても、労務にしても、人事が一箇所に集まっているよりも、各拠点にいたほうが絶対に良いじゃないですか。

ただ問題としては、東京・大阪・仙台で、それぞれ一人ずつの配置なので、コミュニケーションがどうしても希薄になり、同じ方向を向けて仕事ができなくなってしまう恐れがあることです。

それを防ぐために、まずは感情でつながっていることが重要だと思ったんです。

−感情でつながる、ですか？

佐々木さん：はい。お互いのことを深い部分まで理解し合うといったイメージですね。

そのために、3人体制になった初日に皆で集まって「超自分史」みたいなことをやったんです。今までの経歴、人生の価値観、悩み、挫折など、全員で語り合っていくという。

相手の苦悩・苦労など、深い部分を聞くことで、その人の人となりが分かってくるので、あの語らいの場を設けたのは大きかったですね。

また、今はオンラインでやりとりがメインですが、朝と夜は必ずオンラインでMTGをします。そこでは、仕事もプライベートも関係なく家族の話などもして、感情でつながるようにしています。

−距離が離れていても、認識のズレなどは生じないのですか？

佐々木さん：ズレないと思います。みんな本音で言い合うので。納得いかないことがあればすぐにバーっと言ってきますね。

言い合った結果、着地したものはすごく腹落ちできて、裏表なく進んでいくことができるんです。それはすごく大切な文化だと思います。みんなが同じ共通認識でやれていますね。

一方で、メンバーと離れていることによるメリットもあるんです。各拠点に一人しかいないので、「超当事者意識」が芽生えます。これしましょう、あれしましょうって常に改善・改革の声がすごく出てきますね。

あとはお互いの仕事している様子が見えないからこそ、逆にタスクが把握・管理がしやすいという面もあります。

対面で見えていると安心してしまい見落とすことも多くなりがちなんです。普段お互いが見えないからこそ、ちゃんと見ようとするので、タスク管理がやりやすいかもしれません。

−皆さん人事未経験からはじめられて、採用・組織・労務と担当されているじゃないですか。どのように知見を集めているのですか？

佐々木さん：まずは、とにかく著名な人事の方々の本を読み漁りました。また実際にセミナーやコミュニティなどの勉強会にも参加していましたね。

とある人事コミュニティでは、同じような課題感を持っている方が多く、考えている意識が近いので、さまざま意見交換しました。

そこで学んだものを「これはうちの会社にはハマるんじゃないか」と、取り入れていくイメージです。それにより、半年後、一年後にくるであろう課題に対し、事前に対応できた感じですね。

人事をやって気づいた「労務はすごく時間が取られる」ということ

−労務周りに関してもイチから学んでいったのですか？

佐々木さん：もともとは、総務のメンバーが労務を一人で兼任をしてたので、まずはそれを教えてもらいながら引き継ぎをしました。

総務のメンバーも全てをパーフェクトに把握しているわけではないので、人事メンバーで社労士さんに聞いたり、ネットや本を読んで自分で調べたり、一個一個足りないところを補っていった感じですね。

わかったのは、労務業務はものすごく量があるということです。正直、労務にすごく時間を取られます。

入退者の手続き、社会保険、勤怠、年末調整などなど、やることが多いので、労務業務に時間を費やしてしまい、新たに「攻める時間」をつくれないという課題があります。

現在は人事労務関係の業務にRPAを導入し自動化できる仕組みをつくっています。その結果、たとえば人事が3日間かかっていた作業が10分でおこなえるくらいに短縮できたりしています。

ただ、本当に労務には時間を取られるし、当然ミスもできないので、ここをいかに正確に効率化できるかはポイントだと思います。

「1拠点1人事を目指したい」人事のKPIは全国の社員とつながること

−今までの佐々木さんの人事業務を振り返ってみていかがですか？

佐々木さん：あらためて感じるのは、会社には事業戦略と組織戦略があって、人事もそこを意識した施策や企画を実現していくことが絶対に大事だなと。

そこから目をそらしてしまうと、施策を打っても空振って終わるだけだと思います。忘れてはいけないことは「うちの会社がいつまでもあるわけではない」ということです。

会社がずっと存続するためには利益をあげていく必要があります。私は、リーマンショックも震災も経験しており、何回も「もう会社は潰れるかもしれない」というタイミングに立ち会ってきています。

しっかりと利益を上げ続けられる健全な組織を運営していくことが重要で、人事も事業への貢献を意識していく必要があると感じでいます。

多くの方が入社され、多様な価値観がどんどん増えてきていますが、「今のこの環境は当たり前じゃない」と常々思っています。

健全な組織運営ができなくなってくると会社が傾き、当たり前に「おはよう」と言えるこの空間すらも守れなくなります。

−その意識は大切ですね。佐々木さんのお話をお伺いして、人事は自社のカルチャーにマッチしていて、会社のことが大好きな人に任せていく方が良いなと感じました。

佐々木さん：それはあるかもしれませんね。会社のビジョンとカルチャー染まっている人じゃないとズレが出てきてしまいますね。人事の施策は、社員の行動を変えるということなので、一歩間違うと大きな痛手になります。

極論、あまり実を得ていないただ楽しいだけの施策であれば、また違うカルチャーが生まれてしまいますよね。逆に厳しめの施策の場合には、厳しい風土ができると思います。

人事の一つひとつの行動が、全社員の行動を変えることになります。当社の人事の良いところは、社員とつながる力が強いので、施策を投じたあとに、すぐに何かしらの声が入ってくるんです。響いているかどうかがすぐにわかります。

−今後の人事組織をつくっていくうえで、どのようなお考えをお持ちでしょうか。

佐々木さん：私の理想は全支店に1名ずつ人事をおきたいですね。一拠点に人事を集める必要はないと思います。全拠点に一人の人事がいたほうが、現場の把握も、社員の悩みも、新卒の受け入れ、研修も全てが対応できます。

人事のKPIは、全国の社員とつながることだと考えています。社員とつながっている人事が各拠点にいることが、一番響くんですよね。

まだまだできたばかりではありますが、そのような組織をつくっていきたいですね。