前回は、営業活動のどこまでをAIに任せ、どこからを人が担うべきか、その「境界線」の重要性と、組織を再設計する「AX（AIトランスフォーメーション）」の必要性についてお話ししました。
では、実際にその境界線をどのように引き、組織として運用していくべきなのでしょうか。最終回となる今回は、AIに加え、外部人材を交えたハイブリッド組織における具体的な役割の切り分け方と、その仕組みを創り出す「マネージャー」の役割の変革について解説します。
寄稿者大矢 剛大氏株式会社SaleSeed 代表取締役社長
名古屋出身。環境要因により挑戦を阻まれる人材と、労働力不足により事業推進のスピードを上げることができない企業、双方の現状を変えるべく、「才能と努力が報われる世の中をつくる。」を掲げて2021年に当社設立。人とテクノロジーの力で日本の労働生産力の最大化を実現するために邁進している。
目次
「個人の力」に頼るマネジメントの限界：プレイングマネージャーから「組織の設計者」へ
従来の営業マネジメントは、マネージャー自身が現場を牽引し、その背中を見せてメンバーを育成する「プレイングマネージャー」の形が主流でした。しかし、正社員の確保が慢性的に難しくなった現代において、個人の力に依存する組織運営は限界を迎えています。
これからの営業組織は、プロフェッショナルな外部人材やAIツールがチームのインフラとして当たり前に存在する「ハイブリッド組織」へと移行します。
ここでマネージャーに求められるのは、プレイヤーとしての優秀さではありません。正社員、外部人材、そしてAIという、性質の異なる3つのリソースを最適に組み合わせ、勝てる仕組みを創り出す「組織の設計者」としての役割です。
設計者が定義すべき「3つのリソース」の境界線
組織の設計者となったマネージャーが最初に取り組むべきは、各リソースの特性を理解し、その境界線を最適に定義することです。前回解説した「人とAIの境界線」に「外部人材（BPO等）」を加えた3つのリソースは、以下のように役割を分担させるべきだと考えます。
| リソース | 担当する領域 | 具体的な業務例 |
|---|---|---|
| AI | 「型化・認知」 | 情報収集、リスト作成、議事録要約、データ分析 |
| 外部人材 | 「特定フェーズの実行」 | 初期アプローチ（インサイドセールス）、特定業界への横展開 |
| 正社員 | 「不確実性の高いコア」 | 高度な合意形成、顧客との長期的な信頼関係構築 |
AIにリサーチや要約などの「定型作業」を任せ、外部人材にインサイドセールスなどの「型化された実行」を委ねる。これにより、自社の正社員は「顧客との信頼関係構築」という、最も付加価値が高く、かつ不確実性の高いコア業務にリソースを集中させることが可能になります。
テクノロジー活用によるマネージャー自身の「時間創出」
このハイブリッド組織を運用するにあたって、マネージャーが直面しやすい課題があります。それは、リソースが多様化したことで、かえって進捗管理やメンバー教育の手間が増えてしまうという問題です。
そのため、組織の設計者は、AIをメンバーの利便性向上のためだけに使うのではなく、「マネージャー自身の管理・指導時間を代替する仕組み」として組織に組み込む必要があります。
いわば、「管理と基礎指導のシステム化」です。日々の行動量担保は外部人材との連携フローの中で自動化し、基礎的なフィードバックはAIに委ねます。
弊社の組織でも、自社エンジニアと連携し、AIを用いた商談の自動解析とフィードバックの仕組みを開発・実装しています。
具体的には、オンライン商談の録音・録画データをAIに読み込ませることで、「トークの構成」や「顧客への課題訴求の適切さ」を多角的に自動解析し、具体的な改善点を即座に出力、それをメンバーに取り入れるロープレツールまでを網羅した仕組みです。
これにより、オンボーディング期の立ち上がり支援はもちろんのこと、既存メンバーも含めた「日常的な商談品質の均一化」や、成約率の高い「勝ちパターン」の深掘り・ナレッジ共有までを、AIが自律的に担うことができます。
結果として、営業活動における属人性が排除され、組織全体の商談クオリティを高い水準で保持できます。同時に、マネージャーが個々の営業品質の担保やチェックに費やすリソースも最小限に抑えられます。
AIが持つ解析・フィードバックの能力を仕組みとして組織に組み込むことで、マネージャー自身はより高付加価値なコア業務へと注力できるようになるのです。
創出した時間で行う「人間にしかできないマネジメント」への集中
テクノロジーと外部リソースの活用によって、日々のタスク管理や基礎的な指導から解放されたマネージャー。そこで創出した時間を、一体何に投資すべきなのでしょうか。
これからのマネージャーが真に注力すべき役割は、AIや外部人材には決して代替できないコア業務に集約されます。
不確実な局面における「意思決定」と「責任の引き受け」
AIは過去のデータから「確率の高さ」を算出することは得意ですが、前例のないトラブルや、データが不足している状況での「最終的な決断」はできません。そして何より、その決定に伴う「責任」を負うことは不可能です。
リスクを伴う局面において、「自分が責任を持つから、この方針でいこう」と覚悟を持って決断を下し、メンバーの後ろ盾になること。この「意思決定」と「責任の引き受け」こそが、ビジネスを動かすマネジメントの本質です。
仕組み化できない「感情」に向き合う「ヒューマンタッチ」
どれだけAIや仕組みが進化しても、人間の感情の機微を汲み取り、動かすことはできません。マネージャーは、生まれた時間をチームメンバーの「心理的安全性」「モチベーション維持」「中長期的なキャリアの悩み」といった、一対一の深い対話に投資すべきです。
「数字は出ているが、プロセスにおいて何か不安を抱えていないか」「将来どのようなビジネスパーソンを目指しているのか」といった、データには表れないインサイトに向き合うこと。これによってメンバーとの絆や信頼感が深まり、結果として組織全体のパフォーマンスが最大化します。
変化に応じた「組織の設計図」の継続的なアップデート
そして、これらのマネジメントを原動力として機能させ続けるために、「組織の設計図」自体を継続的にチューニングしていくことも忘れてはなりません。
日々進化するAIの技術トレンドや市場環境の変化に合わせて、「この業務もAI領域へ移行しよう」「外部人材の連携フローを見直そう」といったように、仕組みを常にブラッシュアップし、最適化し続けることも設計者たるマネージャーの大切な役割となります。
まとめ
3回にわたってお届けした本連載の結論として、これからの営業組織の強さは、「プレイングマネージャー個人の能力」ではなく、「組織の設計図の緻密さ」で決まります。
多様なリソースの境界線を適切に設計した上、テクノロジーで時間を生み出し、人間が最も人間らしいコア業務、そして本質的なマネジメントに集中できる組織を創ること。
これこそが、激変する時代を勝ち抜くための、新しい営業マネジメントのあり方です。
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