第2回：成長を「見える化」するマネジメント。自己成長重視タイプの離職を防ぐ技術

「頑張っているのに、なぜ辞めてしまうのか」——そう感じた経験のある上司・リーダーは少なくないはずです。

前回は、若手社員の価値観が大きく2つのタイプ、「自己成長重視タイプ」と「組織貢献重視タイプ」に分かれることをご紹介しました。そして、自己成長重視タイプは離職意思が高くなりやすい一方、上司の適切なマネジメントによって離職意思を軽減できるというエビデンスもご紹介しました。

今回フォーカスするのは、自己成長重視タイプへの実践マネジメントです。このタイプの若手は、スキルアップや市場価値の向上に強い関心を持ち、「今の環境で成長できているか」を常に問い続けています。裏を返せば、成長の手応えを感じられる環境を整えることが、離職防止の直接的な打ち手になります。

では、具体的に何をすればよいのか。3つの実践アプローチを解説します。

寄稿者坂本 佑太朗（さかもと ゆうたろう）氏株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 測定技術研究所 主任研究員

ここに人物紹介文が入ります。2015年株式会社リクルートマネジメントソリューションズ入社。人事アセスメントに関する新規商品開発や心理測定技術に関する研究に従事。研究成果は関連学会で発表、および専門誌に投稿し、理論と実際を結びつける。現在は、360度評価を中心とした研究開発に取り組む。2020年東北大学大学院教育学研究科博士課程修了。博士（教育学）。一般社団法人ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 上席研究員。

第1章：成長につながる業務アサイン——「なぜこの仕事か」を伝える

このタイプが離れていく理由

自己成長重視タイプが「辞めたい」と感じるとき、多くの場合その背景にあるのは「この仕事、自分の成長につながっているのだろうか」という疑問です。

業務難度が低すぎる、同じ作業の繰り返しが続く、挑戦の機会が見えない——そういった状況に置かれると、このタイプは意欲を失ってしまう可能性があります。給与や人間関係に大きな問題がなくても、「成長できない」と感じた瞬間に、転職市場へ目が向き始めることがあるでしょう。

実践：アサイン時に「成長の接続点」を伝える

このタイプへの業務アサインで最も重要なのは、仕事の内容だけでなく「この仕事を通じて何が身につくか」を明示することです。

同じ業務を依頼するにしても、伝え方一つで受け取り方が大きく変わります。

「この仕事が自分のどんな力を育てるのか」が見えるだけで、同じ業務でも取り組む姿勢が変わります。

実践：「少し背伸びする」アサインを意識的に設計する

自己成長重視タイプには、現在のスキルよりやや難度の高い業務を意識的に割り当てることも効果的です。いわゆる「ストレッチアサイン」です。

ただし、難しすぎると挫折につながります。「今の実力で7〜8割はできるが、残り2〜3割は背伸びが必要」という水準が、成長実感を生みやすい適切なラインです。アサイン後は放置せず、途中でのフォローアップも忘れずに行いましょう。

第2章：成長につながるフィードバック——「変化」を言語化して届ける

フィードバックが「刺さらない」理由

自己成長重視タイプへのフィードバックで、上司が陥りがちな失敗があります。それは、「よくできていたよ」「頑張ったね」といった抽象的な評価で終わらせてしまうことです。

このタイプは、漠然とした称賛よりも「自分がどう成長したか」という具体的な変化を求めています。抽象的なフィードバックは、むしろ「ちゃんと見てもらえていない」という不満につながることもあります。

実践：「過去の自分との比較」でフィードバックする

効果的なフィードバックの型は、「以前の状態」→「今の状態」→「それが意味すること」の3ステップです。

ポイントは、成長を「事実」として具体的に描写することです。上司の主観的な評価ではなく、「こういう変化があった」という観察の言語化が、このタイプには深く響きます。

実践：うまくいかなかったときこそ、成長の文脈で語る

失敗やミスのフィードバックも、成長の文脈に乗せることが重要です。「なぜできなかったか」の問い詰めではなく、「この経験から何を学べるか」という視点で対話することで、失敗を成長の糧として捉えられるよう支援します。

第3章：キャリア支援——「この会社での未来」を一緒に描く

「将来が見えない」が最大のリスク

自己成長重視タイプが転職を決意する最大のきっかけのひとつが、「この会社にいても、自分の将来が見えない」という感覚です。

成長の手応えが感じられていても、「3年後、5年後に自分はどうなっているのか」というビジョンが描けないと、外の世界に目が向き始めることがあるかもしれません。キャリア支援とは、このビジョンを一緒に描く作業です。

実践：1on1で「未来の話」を定期的にする

キャリア支援において、上司に求められるのは「答えを与えること」ではありません。メンバー自身が自分のキャリアを考えるための対話の場を作ることです。

以下のような問いかけを、1on1に定期的に取り入れてみてください。

• 「3年後、どんな仕事ができるようになっていたいですか？」
• 「今の仕事の中で、一番力をつけたいと思っているのはどの部分ですか？」
• 「今後挑戦してみたい仕事や役割はありますか？」

重要なのは、答えを急かさないことです。自分のキャリアを言語化することに慣れていない若手も多いため、「すぐに答えなくていい、一緒に考えましょう」というスタンスで臨むことが大切です。

実践：「今の仕事」と「将来の目標」を接続する

キャリア面談で将来の目標が見えてきたら、日々の業務とその目標を意識的につなげることが上司の役割です。

「今やっていることが、将来の自分につながっている」という感覚は、自己成長重視タイプにとって強力なエンゲージメントの源泉になります。

まとめ：成長を「見える化」することが、離職防止の核心

自己成長重視タイプへのマネジメントを一言で表すなら、「成長を見える化すること」です。

このタイプの若手は、成長を求めていないわけではありません。むしろ強く求めているからこそ、それが見えないときに離職を考えます。上司の役割は、成長の機会を設計し、成長の事実を言語化し、成長の先にある未来を一緒に描くことです。

今回ご紹介した3つのアプローチをまとめます。

次回（第3回）は、組織貢献重視タイプへの実践マネジメントとして、「貢献の実感を届ける技術」を解説します。