上司VS部下・部門VS部門・経営VS現場｜組織の変革を妨げる「3つの溝」の解消法

Unipos株式会社と株式会社リクルートマネジメントソリューションズ主催のイベント『組織の変革を妨げる「3つの溝」の解消法とは－上司対部下・部門対部門・経営対現場の溝に橋を架ける－』を取材。

経営層、事業責任者、人事責任者など、経営を担う方々が日々直面している組織課題。

激しい環境の変化に対応できる経営戦略を実現するためには、変化に適応できる組織を設計する必要があります。

今回のイベントでは、組織の変革を妨げる原因となる「3つの溝」と、組織と現場の橋架となるアプローチの方法について講演がありました。

本記事では講演の内容を要約し、ご紹介します。

コミュニケーションのズレが組織の溝を生む｜課題提起から始まったイベント

はじめに、株式会社リクルートマネジメントソリューションズの荒金さんより、今回のテーマである「組織の変革」について課題提起がありました。

荒金さん：まず私の方から、組織を変革する際に多くの企業が感じる課題について説明します。

人と組織の課題解決や組織開発に関するさまざまなご相談をいただく中で、コミュニケーションに課題を抱えている企業が増えています。

たとえば、上司と部下のコミュニケーションのすれ違いで生じる早期離職やメンタル不調、ハラスメントの問題などがあげられます。

また、会話が少ない閉塞的な職場においては、部下が上司や部署外の社員に相談できず、後からトラブルが発覚するケースもあります。

こういったコミュニケーションの課題が非常に増えていることから、今回は「上司と部下」「部門と部門」「経営と現場」の間に生じる3つの溝をテーマに話をしていきたいと思います。

“対話”を通じて組織の問題を解消へ導く｜埼玉大学 宇田川さんによる基調講演

埼玉大学経済経営系大学院 准教授の宇田川さんより、「コミュニケーションの課題を解消させる対話力」についてお話がありました。

宇田川さん：私からは、コミュニケーションの課題を解消させる「対話」について話していきたいと思います。

まず経営戦略、経営改革といった観点でみると、今の日本の企業にはさまざまな課題があります。たとえば、「新しい事業機会の発見や取り組みを組織の中で具体的に実践することが難しい」といった課題があげられます。

どんなに天才的な経営者でも、様々な現場からのアイデアを元にしていかなければ新しい戦略を生み出すことはできません。

しかし、階層が異なればそれぞれ見ている現実は異なります。問題は、見ている現実の違い、これを解釈の枠組み＝ナラティヴの違いと言っても良いと思いますが、こうした違いを乗り越えることができなければ、せっかく事業機会の発見や組織を変革する取り組みがあったとしても、これらが組織内でオーソライズされることは難しくなります。

重要な点は、お互いに組織の中でわかりあえないのは、相手が無知であったり、無能であるからではなく、ナラティヴが異なるということです。

今世の中には、フレームワークやハウツー、勉強会、ワークショップなどで多くの情報を得ることができますが、それらをいくら学んでも、結局相手と自分（たち）とのナラティヴの溝があることを認識できなければ、相手にとって意味のある実践にはなりません。こちらにとって正しいことが相手にとって正しいとは限らないからです。

それでも経営者やマネジャー、人事担当者の方々は、組織の課題を解消する一般的な答えを探している……その状況はまさしく依存症の状態に似ているのではないでしょうか。

依存症とは、自分の抱えている困難な問題に対して、自分の力でなんとか解決しようとして生じると言われています。

たとえば、DVを受けている人がアルコール依存になる、というケースを考えてみると、背後にあるDVの問題に対し、自分1人で何とかしようとアルコールという解決策を実施しているからです。

経営の現場とは一見違う世界に思えますが、自分1人で何とか解決しようとハウツーやフレームワークに依存しているという点では、似た構図であると言えるのではないでしょうか。

経営においても、この「依存から回復する」という考え方が活かせるのではないかと考えています。そのためには、孤立した状況から、組織内のつながりを回復していくことが不可欠であると言えます。そこで重要になるのが、対話です。

宇田川さん：ロナルド・ハイフェッツの『最難関のリーダーシップ』と『最前線のリーダーシップ』という本の中で、ハイフェッツは問題の状況を大きく2つに分けています。

1つは正論や既存の解決策が通用する技術的問題、もう1つは単純な解決策では対応できない適応課題です。依存症というのは、適応課題を技術的問題にすりかえることによって生じると言えるのではないでしょうか。

ハイフェッツは、「適応課題に向き合い、対話することが重要だ」と述べています。ハイフェッツの議論に基づき、私の『他者と働く』では、対話を「準備」「観察」「解釈」「介入」の4つの段階で説明しています。

「準備」というのは、「既存の解決策ではうまくいかない、もっと複雑で難しい問題だ」と、適応課題に気づく段階です。

私たちがノウハウやハウツーに依存してしまうのは、技術的問題で何とか解決しようとしているからです。

そうではなく、背景に存在する適応課題を認識することが、対話の第一歩になるのではないでしょうか。

よく若手社員の方から「上司が権威的で自分の言うことは全然聞いてくれない」と相談を受けることがあります。

しかし、上司は上司で上からの数字のプレッシャーをかけられていたり、よい提案であっても上に通す筋を立てることができなかったりと、若手の知らないところでいろいろな問題を抱えていることがあります。

一方で、上司からは「今の若い人は全然提案をしてこない」と言う相談を受けることがあります。このケースは、若手から提案が出てこない問題の一部は自分にあることに上司は気づいていないことが多いです。

つまり私たちは、「相手側はどのような解釈の枠組みで生きているのか」をよくわかっておらず、その結果、「相手からどう解釈されるか」を考えていないのです。

相手も同じ悩みを抱えている人間であることをまず受け入れることが、対話においてとても重要です。それが、準備の段階であり、その準備の段階を経ることで、異なるナラティヴを生きるそれぞれの人の状況を観察し、それに基づいて解釈を組み立て直すことが大切になります。何よりも、この準備の段階に問題があるというのが、先に挙げた若手社員の方の例や上司の方の例であると言えます。

自分の解釈の枠組みを脇に置いて相手側を観察していくことは、なかなか難しいという感想が『他者と働く』の読者からいただくことがありました。そこで、現在リクルートマネジメントソリューションズと共同研究で開発を進めているのが、「2on2」という対話の方法です。

1on1ではなく2on2である理由は、問題に対して第三者からのフィードバックを得ることができるためです。

問題を1人で抱えるのではなく、問題に異なる立場の人の声を取り入れて眺め直すことで、適応課題が浮き上がってくるのです。

 

宇田川さん：最後に、今回のテーマにもある「組織の変革」についてですが、私はやみくもに変革に着手することに賛成できません。

変革を実現するためには、背景となるエピソードや世の中に求められる内容である必要があります。

リーダーだけでなく、ビジネスの環境においても、組織メンバーにとっても、そして、その組織の伝統においても、その変革に「意味がある」ということが見いだせることが、真の改革ではないでしょうか。

組織にとって意味のある改革を実現するために「この改革をおこなう必要がある理由は何か」「私はなぜこの問題に挑もうとしているのか」立ち返った上で、地に足をつけて改革を進めていただきたいと思います。

組織の変革を妨げる「3つの溝」の解消法とは｜3名によるクロストーク

後半は、Unipos株式会社　代表取締役の斉藤さん、株式会社リクルートマネジメントソリューションズの荒金さん、そして宇田川准教授の3名が、組織の変革を妨げる「3つの溝」を解消する方法について議論。

「そもそも3つの溝とは何か」「溝が生じる原因はどこにあるのか」「解消に向けてどのように行動すべきか」といった話がありました。

組織の変革を妨げる3つの溝として、1つは「上司と部下」、もう1つは「部門と部門」、3つ目は「経営と現場」があると考えています。

では、どうすれば組織を分断する「3つの溝」を解消して、会社一丸となって事業を推進していけるのかを考えていきたいと思います。

まずは、「上司と部下」との間に生じる溝について、荒金さんはどうお考えですか？

 

まとまりがない企業様によく見受けられるのが、「上司らしく振る舞わなければならない」と役割にとらわれている上司が多い状態です。

上司としての役割を意識すればするほど、メンバーとの間に溝が生まれるのではないでしょうか。

360度フィードバック等のサーベイで測定して「上司としてここができていない、ここが課題である」と人事から突き付けられたり提示されたりする機会が増えたため、自身の役割に固執してしまう社員が増えたのだと思います。

 

上司としての役割を果たさないといけないと考えてしまうのは、まさに宇田川先生がおっしゃっていた適応課題を捉えられていなかったり、準備が不足しているためかもしれません。

 

人事は組織の課題を解消できると思ってサーベイを実施しても、現場ではうまく機能していないケースがあるのですね。

逆に役割に固執させてしまい、自分の解釈の枠組みでしかメンバーを管理できなくなるというのは、非常に難しく深刻な問題だと思います。

 

自分の枠組みから脱却するためには、積極的に部下とメッセージを交換し、コミュニケーションを取ることが効果的なのではないでしょうか。

たとえば、Uniposを使って上司と部下が感謝を伝えるとき、自分が思っていないところを褒められるといった場面があります。

自分では気づくことができなかった部分を褒めてもらうことで、上司も部下も自分の視野を広げていくことができるでしょう。

ただ、このとき「伝え方」に気をつけねばなりません。適切に褒められる形を作らないとむしろ、信頼関係が損なわれることがあるのです。

適切な伝え方として、私たちは「YOUメッセージ」と「Iメッセージ」を定義しています。

たとえば、「田中さんは仕事が正確で、なおかつ早いですね」と言われても、単純に「評価をされただけだ」と受け入れられやすいです。こういった「あなたはこうである」という状態のみを伝えるメッセージを「Iメッセージ」と定義しています。

私達が推奨しているのは、「YOUメッセージ」だけでなく「Iメッセージ」を組み合わせた伝え方です。

「Iメッセージ」とは、「あなたがこうだから、私はこうだ」と自分にとってのメリットを伝えるメッセージです。

たとえば、「田中さんの仕事が正確で、早いため私が助かっています」と伝えるのです。「私が助かっている」という「Iメッセージ」を加えると、相手は言葉を受け入れやすくなります。

このように会話のキャッチボールをする際、相手が受け取れるかをコントロールしながらパスを投げることで、相手の受け入れが大きく変わってくるのではと考えています。

そういった会話のキャッチボールは、上司と部下の関係性の溝に橋を架けやすくなるのではないでしょうか。

 

相手がどう受け取るのかを考えることは、コミュニケーションを取る上で重要なポイントですね。それに加えて、私はもらったメッセージをよく読んで、自分が気づけていなかったことにしっかりと目を向ける必要もあると思います。

「自分が何を分かっていないのかが分かる」という状態が、自分の解釈の枠組みを脇に置けていることだと思うためです。

では次に、「部門と部門」との間に生じる溝についてです。上司と部下との間の溝は、一人ひとりが別の論理を持っているからこそ生じてきた溝ですが、部門同士の溝はどういったものになりますか。

 

たとえば、大手企業様で新規事業を立ち上げる際に、営業と開発の部門での連携がうまくいかず、プロジェクトが進まないケースがあげられます。

そういった組織で働いている方に話を聞いたところ、自分の部門にとってメリットがあるようにそれぞれの部門が意見を主張するそうです。

本来、成果に向かうためにはそれぞれの立場は関係ありません。各部門の特性や習慣が無くなると、溝だと思っていたことが実は何でもなかったと、見え方が変わることがあると思います。

 

チームビルディングモデルを5段階で示した「タックマンモデル」では、チームには1.形成期・2.混乱期・3.統一期・4.機能期・5.散会期という5つのフェーズがあると言われています。

中でも、チームが形成され、共通の目的を話し合う混乱期では、それぞれチームの意見や主張で衝突が起こるとされています。

混乱期に部門同士の理解がないままKPIの設定や役割の定義をしてしまうと、お互いに思いやりがない目標設定になってしまいかねません。

だからこそ、お互いが理解し合い、部門同士が連携していく必要があるのではないかと思います。

 

部門同士が理解し合うためにはまず、自部署の理解を深めることが重要だと思います。

自分の部門に浸透している考え方や、習慣として続けていることを自覚し、他部門の人間に説明できないといった状況が、部署間の溝をつくる原因になるためです。

 

部門同士になると個人ではなく、集団になります。それぞれの解釈の枠を超える対話はどのようにすればよいのでしょうか。

 

ワイクとサトクリフの書いた『想定外のマネジメント』という本では、センスメイキングができる組織が、小さな問題から重大な問題へのエスカレーションを防ぐ高信頼性組織である書かれています。

センスメイキングとは、日常の中に今までとは違う意味を新たに生成することと定義できます。その時に大切なのは、「小さな違和感を感じるポイント」を手繰り寄せ、その違和感から何が背後で起きているのか、全体を読み解いていくことです。

「仕事のパフォーマンスが落ちてきた」「事業がうまく回っていない感じがする」と感じるときにそれらから何が起きているのかを探り、必要な行動考えるのは、部門間の溝に橋を架ける上で重要であると考えます。

つまり部門間で話が通じず、うまく動いていってくれない、という状態であれば、相手の部門の様々な言動の断片や、置かれている状況をよく観察していくことが必要です。

そのためには、自分たちのナラティヴの枠組みから一歩踏み出して、部門と部門をつなぐ意味の架け橋を作ることが重要なのではないでしょうか。

部門間で橋を架ける際、最初のきっかけをつくる人は経営者、リーダ―、メンバーの中でどの役割の人が適しているのでしょうか？

 

経営陣のトップの人がそうした対話をすることに長けていた方が、下の人は動きやすくなるのでよいと思います。

しかし、必ずしも経営者でなければできないわけではないし、経営者にもできることには限りがあります。

リーダーやメンバーが「パフォーマンスをあげたい」「楽しく仕事がしたい」と考えるのであれば、誰からでも始めることができると思います。

中には、職場や部門に対する不満を経営者の責任にしてしまうケースもありますが、自分が始められることからスタートし、自分も問題の一部に関わっていると気づくことができれば、次にやるべきことが見えてくるのではないでしょうか。

今度は経営と現場の間で生じる溝についてです。

まず、会社としてビジョンやミッションがあり、その使命を果たすために事業があり、成果を出していくためにチームがあります。

ビジョンを達成するために、チームとして共通の見識があり、見識のもと自然と事業が達成され、結果として会社が持つ目的が達成されます。

だからこそ、ビジョンの役割はとても大きなものだと感じています。

しかし、公明正大なビジョンを掲げていても、なかなか目の前の仕事と結びつけることはできません。

こういった課題がある中で、経営層と現場ではどのように対話していけばいいのでしょうか。

 

新しく作られた会社の場合、人数が少なく経営側と現場の距離が近いため、ビジョンが創られた過程を共有しやすいでしょう。こういった会社では、ビジョンに対する共感を得ることが比較的容易かもしれません。

しかし、既存の企業、とりわけ大手企業が変革をする際に、ミッション・ビジョン・バリューを改めたとしても、階層や部門の隔たりが大きい組織において、組織メンバーにとって意味があるものとして受け入れられるかどうかは、実際には課題が大きいです。

どの企業も素晴らしい経営理念を持っているものの、その理念はかなり前に作られたものがほとんどであり、その経営理念が創られた背景や葛藤は実際には全然わからないのが現実です。

すると、「理念を掲げることになった理由」や「掲げることで実現できる世界観」を現場の社員がイメージできず、結果的に理念はお飾りになり、溝が残るのです。

過去に作られた形式化された理念を受け継ぐことは、歴史や伝統を大事にすることではありません。それがどのような文脈に置いて語られたものなのか、今であったならば、どうしただろうか、と考えてみることのほうが遥かに意味があります。

やはり変革をしていくには、私たち個人が現場で、技術なり、時代の変化に合わせ接点をつくり出していくこと、つまり個々の人間にちゃんとつながった実践を重ねていくほかないのではないでしょうか。

ありがとうございます。

「上司・部下」「部門・部門」「経営・現場」の3つの溝を埋めるために、確実に効果がでるコツやノウハウはありません。しかし、人事や経営企画のアプローチの仕方によっては、相手を解釈して理解し合うことができる道筋はあると思います。

最後に、本日のディスカッションを振り返って一言ずつお願いします。

 

私からは改めて、「役割に囚われすぎず、自分の解釈の枠組みを広げましょう」というメッセージをお伝えしたいです。

向き合うのは、人と人です。お互いが努力をし、最善を尽くしていることに対してしっかりと目を向け、解釈の枠組みをうまく調整しながら個人と個人の溝を埋めていくことができればいいと思います。

 

たとえ八方ふさがりに見える状況でも、よく観察することで、今までとは違う新しい道筋が見えてくる可能性はあると思います。

一気にスイッチを押したらぱっと組織が変わるという話ではなく、地道な努力ではありますが、対話を重ねながら変革していかなければならないと思います。

まとめ

組織の変革を妨げるのは、「上司と部下」「部門と部門」「経営層と現場」の3つの関係に生じる溝でした。

3つの溝を埋めるために必要なのは「対話」。

対話するためには、まず自分の問題に向き合い、また相手からのフィードバックを受け入れる必要があります。意見の壁打ちを繰り返し、対話していくことで徐々に双方の間に生じてしまった溝が埋まっていくのだと、イベントに参加して学びました。

組織の変革に課題を感じている人事担当者の方の参考になりますと幸いです。

今回登壇した2社のサービス紹介