「“成果を出す”リーダー」を育成するために人事担当者は何をすればいいのか？｜ソシオテック研究所 西野浩子

企業を成長させていく上で欠かせない「“成果を出す”リーダー」の存在。企業規模や業種に関わらず、「優秀な人材を育てたい」という想いを持つ人事担当者の方は、より良い研修制度の設計や人材育成手法について検討を進めているのではないかと思います。

VUCA時代と呼ばれる先行きの不透明なビジネス環境の中で、実際に成果を出しているリーダーが具体的におこなっている行動とは何か。そして、そのような活躍するリーダーを育成するために企業として何をすべきか。

今回は、時代とともに求められるリーダー像が変化する中で、主に組織開発とそれを支える人材育成、アセスメントの分野で、日本のリーディングカンパニーである大手企業を中心に支援している株式会社ソシオテック研究所の西野さんに、集合型研修やeラーニングの先にある「これからのリーダー育成手法」について、詳しくお話をお聞きします。

1. 西野さんがこれまでのリーダー経験から学んだこと

「マネジャー」と「メンバー」の間にある気持ちのギャップを理解する必要がある

ーまず、西野さんのご経歴についてお伺いさせてください。

株式会社ソシオテック研究所で常務取締役執行役員を務めています、西野浩子と申します。

弊社は、企業ごとにカスタマイズされた教育研修や、リーダー候補者の方などを評価するアセスメントなど、大手企業を中心に幅広い領域で人材育成に関するご支援をさせていただいております。

私自身は、長らくアセッサー（評価者）として、アセスメントの領域で企業様の管理職や次期経営人材候補者を客観的に評価する立場にありました。

現在は、コンサルタントグループの責任者と、弊社執行役員の立場におります。

ーありがとうございます。現在も現場のマネジャーとしてご活躍されているとのことですが、メンバー（部下）のマネジメントで苦労されたご経験などはありましたか。

マネジャーになりたての頃、とても苦労しました。当時「メンバーに失敗をさせるのが可哀想」といった想いが強くあったので、選択肢の1つとして「たとえば、こういう風にやってみたら？」といったアドバイスを伝えるようなマネジメントをしていました。

ある時、メンバーがミスをしてしまったので、そのメンバーの行動改善を促そうと本人と話をしていました。すると、「指示通りに進めたのに、私ばかり悪者になっている」と言われてしまっていたことがありました。そのメンバーからすると、マネジャーである私からのアドバイスは、“指示”となっていたのです。

このような指示型のマネジメントでは、その時はうまくいったとしても、また別の問題が生じた際にメンバー自身が自律的に対処する力が身に付きません。

ーメンバーの自律性を高めるマネジメントをおこなうことは、非常に重要ですよね。西野さんは、現在どのようなマネジメントを心掛けているのでしょうか。

当時を振り返ると、私はメンバーに対して「アドバイスを参考に、自律的に責任を持ってやってほしい」という気持ちを強く持ち、それを押し付けてしまっていたと思います。メンバーは私に対して「自分たちを守ってほしい」という気持ちがあり、そこにギャップが生まれていました。

このようなことから、現在は「メンバー一人ひとりの考えを理解し、アプローチ方法を変える」というマネジメントを心掛けています。

2. 「“成果を出す”リーダー」がおこなっている行動特性とは

リーダーの役割は「組織風土」を作ること

ーありがとうございます。これまでのマネジャー経験やアセッサーとして延べ1万を超えるリーダーを見て来られたご経験も踏まえて、西野さんが考える「組織におけるリーダーの役割」とは、どのようなことだと思いますか？

そうですね。最も重要なことは、成果を出すことのできる「組織風土」を作ることではないでしょうか。

「組織風土」は、メンバーの行動に大きな影響を与えます。良い風土を醸成できれば、メンバーが自ら行動し、高い組織成果を自律的に生み出しやすくなります。

逆に、風土が良くないと働くモチベーションを損ない、成果が出ないばかりか離職のリスクも高まります。

その「組織風土」を作る上で、組織における理想のリーダー像はさまざまです。いわゆる軍隊方式で「とにかくやれ」といった統制的なリーダーシップを取る方が成果を出す組織もありますし、反対に、メンバーの支援を大事にするサーバントリーダーシップを取る方が成果を出す組織もあると思います。

リーダーのスタイルは様々あると思いますが、これからの時代に重要なのは、自らが置かれた環境、組織、メンバーに応じて、求められるリーダーとしての役割を変化させ、良い「組織風土」を作るスキルが求められると感じています。

成果を出すリーダーは、主語が「I」ではなく「We」

ー組織としての成果を出すリーダーが必ずやっていることや、共通する特徴のようなものはあるのでしょうか？

これだけではないと思いますが、私が見てきた中で共通する特徴としては、

といった3つの特徴が挙げられます。

とある企業で、まだ若い経営幹部候補の方のアセスメントをおこなった際、あるチームの議論がとても盛り上がっていたんです。

ある一人の受講者を中心に、チームのメンバー全員からどんどん意見が出てくる。誰も黙っていないし、誰も否定しない。自由に語り合っているんですね。

その中心にいた受講者が何をしていたかというと、常に「I」ではなくて「We」で語り続けているんですね。「俺はこうしたいんだけど、どう思う？」ではなく、「俺たち、こうしていこうよ。こうなりたいよね。だから、こういうことやらないといけないんじゃない？」といった形です。

このように、初めて会った人同士でおこなうディスカッションでも、メンバー全員にオーナーシップが生まれるようなリーダーの振る舞いがあれば、各メンバーが与えられたテーマに対して自分ごととして語れるようになります。

メンバー全員が責任を持って発言する組織では必ず創発的な動きが出てくるため、アウトプットも非常に面白くなります。そういう優れたリーダーのいるチームは、高い成果を出すことができるはずです。

リーダーは孤立してはならない。「自己開示」がカギ

ーこの他に、数多くのアセスメント研修をおこなってきた中で面白いと感じた事例はありますか？

アセスメント研修の中に「参加者同士で自身のマネジメント事例について相互にフィードバックする」というプログラムがあります。

そのプログラムで、元は寡黙で人と一歩距離を取り、一匹狼的な雰囲気を漂わせていた方がいたんですが、人と交わらないし自己表出もしないので、どうしてもマネジャーとしての評価は低くなり、2度不合格になっていました。

しかし、3年目のアセスメント研修を迎えた際に、以前と雰囲気がずいぶん違っていたんですね。

360度サーベイの結果をもとに、チームメンバー相互にフィードバックしあうというセッションがあるんですが、その方は、1年目も2年目も自分のことは多くを語らず、人にも口出ししていませんでした。

対して、3年目では「メンバーの方は、そういうことが言いたかったわけじゃないと思う」「もっとこうしてほしいって思っているんだよ」といったフィードバックをするようになっていたのです。

ー2年目から3年目になる間に、その方にはとても大きな変化があったんですね。

はい。ここまで変わるケースは珍しく、その方に詳しく話を聞いてみたところ、「自分の弱みも含めて、メンバーに自分のことを少しずつ自己開示していった」「『これは1人でできないから協力して欲しい』と勇気を持って伝えられるようになったことで、リーダーとして自分が果たすべき役割も少しずつ明確になっていった」とのことでした。

この方のように、自分の行動やスタンスを変えることは簡単なことではありません。ただ、小さな行動を継続し、少しずつリーダーとしての振る舞いを身に付けていくことによって、周囲の見る目は確実に変わっていきます。

また、マネジメントは、リーダーとメンバーの間に相互の信頼関係があってこそ成り立ちます。今回の例では、「リーダー側からの自己開示」があったからこそ、お互いのことを良く知り、歩み寄っていくきっかけができたのだと思います。

VUCA時代と呼ばれる今、リーダーは置かれた状況に応じて自分の行動を最適化させ、最も効果的な行動を取らなければなりません。

これまで以上に試行錯誤しながら、メンバーと信頼関係を作り、チームとしての力を引き上げるリーダーになるための行動を「まずやってみる」というスタンスが求められるようになっていると思います。

小さな行動でも「まずやってみる」意識を持つ

ー「まずやってみる」というスタンスは、とても大事ですよね。今後「“成果を出す”リーダー」となるために取るべき具体的な行動やスタンスとは、どのようなものになりますでしょうか。

リーダーとしてある種の「楽観性」を持つことは必要かなと思います。外部環境の変化が激しい中では当然のように不測の事態が起こってしまうので、失敗することもあると思います。それでも、足を止めずに、次に何をするか考えて、目指す目標に向けて「やりぬく」胆力を持つことも大切です。

また、自分が持っていない知識やノウハウを持ったメンバーの「多様性」を認め、活かすことができるようになることも重要でしょう。

これまでは、組織としてのビジョンを描き、ビジョンに向かってメンバーを束ねることが求められる場合が多くありました。しかし、ビジョンそのものを設定しづらく、組織のゴールを明確に示すことが難しくなっています。

そのため、リーダーが「各メンバーの大事にしていること」を把握し、その想いをもとに組織としてありたい姿を語り、多様性を受け入れながら周囲を巻き込んで組織を拡大していくことが求められていると思います。

3. 「“成果を出す”リーダー」を育成するためにできること

ポイントは「目的性」と「信任性」

ーありがとうございます。全てのビジネスパーソンがリーダーとなることが求められる時代となっていますが、メンバーを次のリーダーとして育成するためにはどのようなことをすれば良いでしょうか？

まず、リーダー（管理職）が仕事の目的をしっかり示すこと、そして、メンバーを信じて任せること、が大事です。

「こういう目的で、この仕事をやってほしい」「その仕事の期待レベルはここまでだよ」と明確に示した上で、後はメンバーを信じて任せてしまうようなマネジメントをおこなうのです。

メンバー自身が能動的に行動しやすい環境を作り出し、メンバーが指示待ち人間のままでいる状況を変えなければ、メンバーの中にオーナーシップは芽生えません。

また、その際にメンバーに過度な期待をするのではなく、「君ならやれる」と背中を押し、万一、失敗しても事実を受け止めた上で、次のアクションを一緒に考えてあげるような、心理的安全性の高い組織を作ることが必要です。

ーリーダー育成の手法としては、集合研修やeラーニングで学ぶ、座学のインプットがあるかと思います。これらは、どのような効果があるのでしょうか。

リーダーとして必要な、マネジメントの知識やリーダーシップの知識を体系的に学ぶことが出来るので、リーダーとして行動をするきっかけとなり、重要であると考えます。

しかし、より学びの効果を高めるには、確実に実践行動に移し、経験することが重要となります。

研修を受けた瞬間は「少しやってみようかな」と誰しもが思います。しかし、それを実際に明日からの行動に移している人はどのくらいいるでしょうか。

実際の行動に移して、その行動の結果を踏まえて内省し、それがどのようなものか概念的に整理した上で、次に何をするか決めていくことを「経験学習モデル」と言います。

今の時代は、この「経験の繰り返し」を作る学習が重要だと考えます。

リーダー育成における経験学習のメリットは「スピード感」

ー経験学習がより重要だと考えている理由は、どのようなところになるのでしょうか。

経験学習モデルのメリットは、スピード感です。似たような概念としてPDCAがありますが、PDCAはプランに時間がかかりすぎてしまい、計画を立てただけで満足してしまう方も多いです。

このような時代だからこそ、先ほど申し上げた「まずはやってみる」というアクションを大事にしていくほうが時代に即していると思っています。

ー実際に行動に移す中で発生した課題を解決することで、実践的なスキルを身に付けていくということですね。

はい。仮説検証型の行動実践を促す考え方として「CPR（C：Commitment、P：Prediction、R：Result）」というものがありますが、

といった、「まずはやってみる」の精神です。いわゆる目的から逆算して緻密に計画することももちろん大切ですが、変化のスピードの激しい現在においては、仮説検証型の行動が求められるようになっています。

そして、より実践的なスキルを身に付けていくために、目標のハードルを低くして、小さな成功体験を積み、ハードルを徐々に上げていくことで、行動を習慣化していくことが大事だと考えています。

小さな成功体験を積み重ね、行動を習慣化していくために

ーなかなか日々の行動に落とし込み習慣化させることは難しいと思いますが、そのコツはありますか？

まずは、今やってしまっている悪しき習慣や無駄な行動を止めることから始めると良いと思います。

新しく始めるよりも止める方が簡単な場合もよくありますし、止めた時間で次のアクションを起こす時間が生まれ、その時間で新しいことを小さく始めてみるサイクルが作れます。

また、モチベーションを保つためには、

といったことが有効かと思います。

自分が行動していることを記録せずに、心の中で「とにかく頑張らなければ・・・」と思っているだけでは、実際の結果が誰にもわかりません。

うまく行動を継続し習慣化するためには、やっていることの見える化が非常に大事です。

4. 受動的な「eラーニング」から、能動的な「DO-LEARNING」へ

リーダー行動を習慣化するためのサポートツールが必要

ー多くの人事担当者の方は、従業員の育成をサポートするツールとしてeラーニングを思い浮かべると思います。手段として、eラーニングは効果的でしょうか？

一般的なeラーニングの対応範囲は、動画を視聴し知識を得るまでになります。そのため、そのあとの行動変容に対するサポートはできていない場合がほとんどです。

しかし、ここまでお話したように、成果を出すためには行動の習慣化が伴わなければなりません。成果を出すリーダーを育成するという観点においては、これまでのeラーニングだけでは不十分でしょう。

また、集合型の研修も行動を促すきっかけを与えることはできますが、その後のアクションまで管理することはなかなか難しいですね。

行動科学においても、人は行動のモチベーションを与えるだけでは行動できないとされています。つまり、きっかけによって誘発された行動を実践で継続させるサポートツールが必要です。

このようなことから、弊社では新しく実践的な学習に寄り添い、実際のビジネス現場を疑似体験しながら、その中で自分がどのように行動すべきか学び、その学びを実践に活かすことのできる「DO-LEARNING」を新たに開発しました。

現在、プログラムとしては2種類あります。

ロールプレイングのようなイメージで、WEB上のビジネス動画の主人公となり、課題を解決するための行動を選択してプロジェクトを進め、その行動に対する個別のアドバイスを受けられるリーダートレーニングというプログラムと、さらにそのトレーニングプログラムでの学びを活かし、ツールのサポートを受けながら実務で実践する行動習慣化トレーニングというプログラムです。

行動を習慣化するところまでをゴールにしており、プログラムの受講期間は、2つ合わせて約6か月間、設けています。

＜DO-LEARNING_Lead the Self_顧客・部門間会議での発言＞

ーeラーニングには無い、DO-LEARNINGの特徴はどのようなものでしょうか。

ゲーム感覚で、自分の頭で考えながら楽しく学ぶことができるのは良いポイントかなと思います。

学んだことを継続するのは難しいと思いますが、DO-LEARNINGでは、動機付けのメッセージや、行動目標のリマインド機能によるサポートによって、行動を継続し、習慣化できる機能が充実しています。

もちろん、eラーニングが悪いわけではありません。人が学びたいと考える好奇心を満たすために、大量のコンテンツ一覧から興味のあるものを視聴するスタイルも非常に良いと思います。

ただ、それで人が本当に行動を起こしてビジネスの成果につなげていけるかは、別の話だと思っています。

DO-LEARNINGは、実務実践による学びにフォーカスしたトレーニングなので、利用した方が本当に成果を出すためのサポートツールになります。

また、これをきっかけにメンバー間で業務に関する会話が生まれるなど、1つのコミュニケーションツールにもなっています。

これからは、自分の学習を自分で調整したり、自分で主体的に能力開発に関わり自分自身でスキルを向上させるために教育ツールを使ったりするようなデザインが基本になりつつあります。

各個人の能力や経験の特性に応じて、能力開発プログラムを提供することが主流になる中で、各企業における課題に沿った使い方をしていただけたらと思います。

従業員のリーダー育成に向けて、まずは人事担当者から行動を

ー最後に、成果を出すリーダーを増やしていくために人事担当者は何をすればよいか、メッセージをお願いします。

そうですね。人材育成に取り組んでらっしゃる方は、ぜひ自分たちがリーダーになってほしいと思います。

他人の行動は、なかなか変えることができません。自分たちがやりたくないことをやるように伝えても、社員が前向きにならないのは当然のことです。また、もし実践したとしても、それによる効果は出にくいでしょう。

やはり、人事担当者の方々自身が「自分もやりたいな」「これやるといいよね」「いいことあるよね」と本気で思っていることをおこなうべきで、「毎年この時期はこの研修をやっているから、今年もやらなければならない」といった考えで動くことは止めて良いのではないでしょうか。

もちろん、毎年同じ内容の研修を実施することが悪いわけではありません。ただし、時代や環境が変わっていく中で、「なぜやっているのか」と常に目的を確認しながら研修内容を判断してほしいと思います。

人手不足で大変な方も多いと思いますが、従業員の方が「この研修を受けたらリーダーとして成長できそう！」と思っていただけるように、人事のご担当者様自身がリーダーとしての志を伝えて欲しいなと思います。

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