2,000名以上の従業員のエンゲージメントを高める方法とは?#ベストモチベーションカンパニーアワード2021~大手企業部門~

株式会社リンクアンドモチベーション(以下、リンクアンドモチベーション)が、2021年3月9日(火)に「ベストモチベーションカンパニーアワード」を開催。

本イベントは、2020年にリンクアンドモチベーションの従業員エンゲージメント調査を実施した企業より、企業と従業員の相互理解・相思相愛度合を示す指標である、「エンゲージメントスコア」の高い企業10社を選出し、表彰するものです。

新型コロナウイルスの感染症拡大をきっかけに、日本企業の働き方は大きく変化しています。

この変化に適応し、企業として新しい価値を創造していくには「組織力」を高めることが重要です。

本記事は、大手企業部門(2,000名以上)の授賞式の様子と、受賞企業によるトークセッションの内容を再編し、ご紹介します。

1,ベストモチベーションカンパニーアワード2021

組織戦略のものさし「エンゲージメントスコア」とは?

エンゲージメントスコアとは、企業と従業員の相互理解・相思相愛度合いを数値化した指標です。

テストに偏差値、ダイエットに体重計があるように、効果的な活動には、「ものさし」が必要です。

企業活動においては、事業戦略推進のものさしとして「財務諸表」があるように、リンクアンドモチベーションは、組織戦略を推進するための「ものさし」として、「エンゲージメントスコア」を2000年に開発しました。

組織改善を支援する「モチベーションクラウド」

モチベーションクラウドとは従業員エンゲージメント向上を支援する組織改善サービスで、現在、エンゲージメント市場において国内シェアNo,1となっています。

このモチベーションクラウドを通じて、組織状態を定量化・可視化(現状把握)し、目標設定、実行促進、進捗確認というサイクルを回すことで、組織改善を実現していきます。

なお、モチベーションクラウドには7,350社、183万人(2021年3月時点)という日本最大級のデータが蓄積されています。

データの中身として会社項目8つ、上司項目4つ、職場項目4つの計16の領域にて構成されています。

エンゲージメントサーベイの特徴としては、「期待度」と「満足度」の2軸で質問が構成していることです。

従業員満足度をただ測定するだけではなく、従業員が会社に求める「期待」についても合わせて調査することによって、本質的な組織課題を把握することができます。

2,【大手企業部門】表彰式|受賞企業3社をご紹介

それでは、大手企業部門の第3位~第1位の受賞企業の発表と、受賞者からのコメントを紹介していきます。

第3位:大日本住友製薬株式会社

大日本住友製薬株式会社は、エンゲージメントサーベイの回答率は高かったものの、部門ごとの活用度合いに温度差がある状態でした。

そこで経営陣が改めて行動規範を明確化し、現場起点での理念実践活動を実施しました。その結果、課題が明確になり、組織改善も進み、エンゲージメントスコアが向上。

改善活動の推進は経営陣にとどまらず、管理職も主体的に取り組むようになり、部門横断でのナレッジ展開が促進されました。

現在、現場では行動規範をもとに変革の基準を高める活動を進めています。

また、事業面においても製薬業界全体の売上がマイナス成長の中、プラス成長かつ業界最大の売上を記録しました。

【受賞コメント】
樋口 敦子 氏|執行役員 コーポレートガバナンス、コーポレートコミュニケーション、人事担当

昨年のアワードでも3位を受賞することができましたが、受賞できた要因は、2点あると捉えています。

①従業員一人ひとりが組織の課題を自分事として捉えている点

弊社のサーベイの回答率は98.8%という結果です。これは、これまで10年以上にわたって経営と従業員とのコミュニケーションの向上に取り組んできた成果だと感じています。

例えば、経営上の重要なイベントに関しては、良いことも悪いことも社長自らイントラネットでメッセージを発信してきました。

従業員自らが意見を書き込める仕組みになっていることから、常に一方通行ではない質の高いコミュニケーションが取れるようになっています。

加えて、会長や社長などが事業所に足を運び、直接従業員と顔を合わせ、経営の考え方を伝えたり意見を聞いたりする場を設けたことによって、経営陣が従業員の意見に耳を傾けてくれるという、信頼感の醸成につながったと考えています。

②理念の浸透を大切にしてきた点

弊社では、企業理念、経営理念、行動宣言を記載したカードを作成し、社員証と共に従業員全員が携帯しています。

加えて、理念浸透を目的とした研修プログラムも実施しています。

その結果、全社的な戦略の立案、あるいは本部や部門計画を策定する際にも、企業理念を実現するためにはどうすべきか、という原点に立ち戻って考えるというのが当たり前になっています。

また、「企業理念、行動宣言に沿って行動できているか?」という質問に対しては、従業員の90%以上が、非常に当てはまっている、もしくは当てはまっていると回答しました。

さらに今年度は、理念浸透を一歩踏み込んで、ビジョン達成のために設定した行動指針の浸透プロジェクトを開始しています。

従業員一人ひとりが、「どのように行動すれば、ビジョンを達成できるのか」を自立的に考えられる状態を目指していきます。

第2位:東京海上日動火災保険株式会社

社員の多様性や柔軟な働き方が進む中、特に2020年はコロナの影響によりリモートワークが一気に加速。

「社員の働きがい・モチベーション把握」や「一体感の醸成」の難易度が格段に上昇した1年でした。

そのようなタイミングでモチベーションクラウドを導入し、組織の課題を明らかにして、改善することに取り組み始めました。

マネジメント研修などを通じ、マネージャーのマインドやスキルの向上、メンバーのなりたい姿を共有することで、相互理解を深める労使一体の取り組みを実施。

営業対応や顧客サービス対応における「新しい働き方」や「新しいプロセス」にも取り組んでいます。

【受賞コメント】
石坂 有里恵氏|人事企画部 企画組織グループ

2020年10月にモチベーションクラウドを導入しました。

「損害保険」という形のない商品を取り扱う私たちにとって、人の存在価値は非常に重要だと思っており、社員の一人ひとりの働きがいの向上なくして、会社の持続的な成長は実現できないと考えています。

これまでも社内でも社員意識調査をしてきましたが、社員の働きがいの実態を本格的に把握し、働きがい向上に向けて、会社全体そして各組織でPDCAサイクルを回すために、モチベーションクラウドの導入を決断しました。

サーベイ実施によって、強みと弱みが可視化され、これまで課題としていたことが明確になっただけではなく、「期待度」「満足度」の2軸を分析することで、新たな課題を発見することができました。

さらに、全国の1,000以上の組織において、組織改善に向けた取り組みを進めています。

改善に向けた取り組みの結果が表れてくるのはこれからですが、これからの変化を楽しみに思っています。

そして東京海上グループが目指す、地域社会を支え、信頼される良い会社”Good Company”に向けて、モチベーションクラウドを徹底的に活用し、従業員・会社の双方の成長を実現していきたいと思っています。

第1位:佐竹食品グループ

佐竹食品グループは、ベストモチベーションカンパニーアワード史上初の4連覇を受賞されました。

しかし、全てが順風満帆というわけではなく、全社としてのエンゲージメントは高い一方で、ナイトクルー(アルバイト)の方々のエンゲージメントはブラックボックスでした。

2020年にモチベーションクラウドの調査範囲を拡大したところナイトクルーの方々のエンゲージメント・レーティングにおいてもAAAを獲得。

これは、「理念経営」を一貫しておこなってきたからこその結果だと思います。

また、コロナ禍においても5店舗を新規出店し、事業面においても成長を実現しました。

【受賞コメント】
梅原 一嘉 氏|代表取締役社長

振り返ると、サーベイを取り始めた2008年はスコアが出てくるのにとても恐怖がありました。

「こんなことやっても意味ないよね」という声が聞こえてきたこともあり、時には悔しさや悲しさを感じた時期もありました。

また、頑張ってエンゲージメント向上に取り組んでも、「上司と合わない」「会社のやり方が気に入らない」という理由から会社を退職する人もいました。

そんな時に、リンクアンドモチベーションの会長である小笹さんにアドバイスをいただき、「社員が辞めない会社ではなく、入りたい会社を創っていくことが大切だ」と気づきました。

「入りたい会社」を創っていくためには、エンゲージメントサーベイを活用し、仕事のやりがいを可視化することが重要だと考えました。

ビジョンの達成や、やりがいのある会社創りはまだまだこれからだと思っています。

今後も5連覇を目指していきたいと思っていますが、何よりも目の前の従業員が元気に楽しく働ける会社づくりを目指して、引き続き取り組んでいきたいと思います。

3,トークセッション「モチベーションカンパニーづくりの秘訣とは」

本アワードの後半では、日本ユニシス株式会社の白井様、佐竹食品グループの梅原様にご登壇いただき、「モチベーションカンパニーづくりの秘訣とは」というテーマでトークセッションをおこないました。

日本ユニシス株式会社のモチベーションカンパニーづくりへの取り組み

なぜ従業員エンゲージメントを大事にしようと思われたのでしょうか?

まず、ICT業界というのは以下の図からわかるとおり、ビジネスモデルとしていずれ崩壊するのではないかという懸念を抱えていました。

システムインテグレーターを続けているだけでは存続できないため、今後はさまざまな企業とつながり、社会課題を解決するための新しいビジネスモデルへの変革に挑戦しなければならない局面にきていました。

そこで私たちは、未来を洞察して先に起こるワクワクするようなビジネスを作っていこう、またSIerとしての技術力を活かしながら社会課題を解決する会社に変化していこうと考え、企業変革に踏み出しました。

具体的には、働き方改革、戦略人事の改革、組織・人財改革、ダイバーシティの推進を柱として進めています。

その中で、エンゲージメントに着目し、従業員エンゲージメントがどのような状態にあるのか、世代・性別・階級など様々な階層ごとにエンゲージメントサーベイを活用し分析をおこなってきました。

続いての質問です。2020年のコロナ禍では、事業や組織にどのような影響がありましたか。

「いかにテレワーク勤務で、クリティカルなシステムを稼働し続けるか」という視点で取り組んだ1年でした。

緊急事態宣言発令時は、20%以下の出社率をキープし、現在も出社率を30%程度の上限目安として、サービス提供をしています。

もともと、オリンピック・パラリンピックに備えて何度もリモートワークの訓練をしていたので、コロナショックが来てもスムーズに切り替えることができました。

また、毎朝8時に約8,000名の社員に対して安否確認に関して、スマホで回答してもらっていますが、98%の解答率を保っています。

テレワーク下ではどうしても他の組織とのコミュニケーションが少なくなりますので、生産性や社員の健康にどのような影響があるか、モチベーションクラウドを用いながら慎重にチェックを続けています。

続いての質問です。ずばり、従業員エンゲージメントの高い会社をつくる秘訣について教えて下さい。

エンゲージメントが高い組織とは、組織の質が高い組織ではないかと考えています。

組織の質とは、組織内コミュニケーションや相互理解などの「関係の質」、理念や戦略の実現に向けた議論が活発になるなどの「思考の質」、新しい取り組みや目標達成に向けた「行動の質」、パフォーマンスや業績向上につながる「結果の質」を指します。

エンゲージメントが高まれば、最初の「関係の質」が向上するため、結果として「思考・行動・結果の質」も高まり、好循環となります。

エンゲージメントへの取り組みは終わりがありませんが、これらの質の向上を意識して、継続的に取り組むことに尽きると考えています。

もう少し具体的な動きとしては、弊社では毎年6月ごろにモチベーションクラウドにてエンゲージメント状態を測定しています。

測定した結果をもとに、各マネージャーがエンゲージメント向上に向けたアクションプランを策定し、ワークショップも活用しながら、アクションを実行していきます。

そして翌年の1月ごろに再度サーベイをとり、ワークショップ実施前後でのサーベイの結果の変化を観察するというサイクルを、ずっと続けています。

エンゲージメントが向上すれば、企業価値の好循環ももたらすと考えています。

人的資本の質の高さや非財務に関する投資が企業価値の現れです。そのためIRの説明においても、私たちは財務と非財務における取り組みの内容を、必ず説明しています。

また、弊社は海外株主が多いのですが、株主に対してエンゲージメント向上に関する取り組みや、経営者の考えをポジティブに発信を続けているのも特徴です。

丁寧にコミュニケーション投資をしているからこそ、エンゲージメント向上に加えて業績、株価の向上につながっています。

アカデミックの方にぜひ研究対象としていただきたいほどの好事例ですね。

ありがとうございました。打ち上げ花火のような単発の取り組みではなく、好循環サイクルを回し続けているのが特徴ということが分かりました。

佐竹食品グループのモチベーションカンパニーづくりへの取り組み

続いて、関西圏中心に総合食料品スーパーFoods Market satake・業務スーパーTAKENOKOを経営している佐竹食品グループの代表取締役社長、梅原さんにお話を伺いたいと思います。

佐竹食品グループでは、なぜ従業員エンゲージメントを大事にしようと思われたのでしょうか?

実はもともと、ビジョンや理念重視の経営は大反対派でした。

「理念では飯は食えない」と思っていましたし、朝礼で理念を唱えただけで売上アップするなら、そんな楽なことはないでしょうと思っていたんですね。

しかし、ある日店廻りをしている時にある店舗で、商品の野菜の品質チェックをしていたら、なんとカビが生えたアスパラガスを一束10円で販売していたんです。

驚いて主任を呼び出したら、「安かったら皆さん買っていきますよ」と答えました。

商売に大切なことが伝わっていないことに危機感を持ち、エンゲージメント向上に力を入れようと決断しました。

エンゲージメント向上に取り組み始めた当初は従業員から怪しまれることもありました。

しかし、全店舗を休みにしておこなった全社総会において、「日本一のスーパーを作っていきたい」とビジョンと理念を語ったときにようやく、従業員の疑念が払拭され、理解を得ることができました。

全社総会は、2年に1回継続しておこなっています。

続いての質問です。2020年のコロナ禍では、事業や組織にどのようなインパクトがあったのか、教えていただけますか。

コロナ禍においてはスーパーしか買い物先がない、という巣ごもり需要がありました。

皆さんが買いに来てくださるのは嬉しい反面、店舗に人が多ければお叱りのお電話やメールをいただくこともあり、対策が急務となりました。

また、悲しいことに、ナイトクルー(アルバイト)が家族の反対で退職をしてしまうケースもあり、すべてが巣ごもり需要で順調ではなかったと思います。

苦しい中でも、メンバーには「日本一楽しいスーパーはライフラインの役割がある」と伝え続け、たくさんのお客様にも応援していただくことで乗り切ってきたと考えています。

従業員のご家族からいろいろとご指摘いただくこともあったかと思いますが、梅原さんがコミュニケーションを取る際に気を付けていることや、その他のコロナ禍ならではの取り組みはありますか?

コミュニケーションそのものを取ることが大変でしたね。

しかし、今まで組織づくりをしてきたからこそ、コロナ対策への移行もうまくいったと感じています。

例えば緊急事態宣言発令により、集合教育や全社総会ができなくなったので、別の方法での実施を試みました。

オフラインでの全社総会に代わって、表彰対象者や専務への密着撮影をしたり、お客様からのファンレター企画をおこない、オンラインでの情報発信を強化しました。

集合教育に関しては、大人数で集合しての実施が難しくなったため、派遣型教育に切り替えました。

教育課のメンバーが48店舗それぞれの休憩室に足を運び、2~3名の少人数の参加でナイトクルー(アルバイト)へ理念・ビジョンのテーマやスキルアップについて研修を実施しました。

教育課のメンバーは約5名ですが、コロナ禍でも教育研修に力を抜くことはなく、3ヶ月でナイトクルー600名への派遣型研修を完了させました。

今後は、ナイトクルー(アルバイト)だけではなく正社員やレギュラースタッフ(パートタイマー)2,000名への派遣型研修にも取り組んでいく予定です。

最後に、従業員エンゲージメントの高い会社をつくる秘訣について、教えてください。

コロナ禍で商売をしていて感じるのは、商売は損得ではなく、良し悪しでおこなう必要があるということです。

たとえ儲かる話があったとしても、理念を優先した判断をしていかなければならないと思います。

そしてエンゲージメント向上に取り組むことが、業績向上にもつながるので、エンゲージメントを上げていくことが社長としての一番の務めだと思いますし、もっともコミットしていくべきことだと考えています。

どのような状況下でも、研修など必要なことはやり続けること、そして何よりも社長である自分が先頭に立って進めることが大事だと思っています。

サーベイ結果を見るのは未だに怖いですし、腹立たしいこともあります。

しかし、従業員に楽しく笑顔で働いてもらうためには、エンゲージメント向上に向けて行動し続ける必要があると思っています。

本当に4連覇おめでとうございます。

経営トップの100歩よりも、現場100人の1歩が本当に大事です。

大手になればなるほど縦の階層、横の機能・職種・役割分化が進みますが、その分化に合わせて強く統合していくという運動論が重要であり、その統合軸を「理念」とすることが重要ですね。

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