2023年3月期の有価証券報告書から女性管理職比率の開示が義務付けられるなど、女性活躍を推進する機運が一層高まっています。一方で、「なかなか女性の管理職が増えない」とお悩みの企業は少なくありません。
本連載では「本人・管理職・全社で実現する女性活躍推進」をテーマに、数多くの企業を支援されてきた株式会社リンクアンドモチベーションの宮澤さんにお話を伺います。
第1回では、女性活躍推進を阻む壁として、「キャリアの壁（女性社員本人の壁）」「マネジメントの壁（管理職の壁）」「サポートの壁（全社の壁）」の3つがあることをお伝えしました。今回は、そのうちの「サポートの壁（全社の壁）」について解説していただきます。
【人物紹介】宮澤 優里 | 株式会社リンクアンドモチベーション 新規事業拡大領域 責任者
一橋大学を卒業後、株式会社リンクアンドモチベーション入社。一貫して大手企業向けのビジョン浸透・風土変革・人材育成に携わり、延べ150社以上を支援。顧客企業の組織変革を成功に導く傍ら、自社のプロダクト開発にも従事。風土変革・人材育成領域の事業責任者を経て、現在は自社の新規事業拡大領域の責任者を務める。メディアでの解説実績多数。
目次
「サポートの壁（全社の壁）」とは？
−今回のテーマである「サポートの壁（全社の壁）」についてお伺いできますか。
宮澤さん：まず、おさらいになりますが、第1回でお伝えしたとおり、女性活躍を推進するためには乗り越えるべき3つの壁があります（下図）。
今回は、このうちの「サポートの壁（全社の壁）」についてお伝えしたいと思います。
宮澤さん：サポートの壁とは、会社として女性活躍に向けた施策を打つものの、望むような効果が出ないという壁です。
たとえば、「制度はつくったが、実際には活用されていない」「管理職に対して研修を行ったが、目立った変化がない」といった話を聞くことは少なくありません。
ここでお伝えしたいのは、「制度」ではなく、「風土」に問題があることが少なくないということです。取り組みがうまくいかないと、制度や施策の良し悪しに目が向いてしまいがちですが、見落としてはいけないのは、その前提にある組織風土です。
−組織風土とは、どのようなものを指すのでしょうか？
宮澤さん：組織風土とは、その組織で当たり前になっている価値観や判断基準のことです。これが変わらない限り、表面的な施策だけでは効果が得られない可能性があります。
たとえば「制度はあるけど、使った人を聞いたことがないから相談しても良い反応はされないだろう」「とはいえ、子育てをしながら管理職を務めるのは難しいだろう」など、暗黙の了解がある限り、会社としてサポートしようとしても、現場に受け入れられないのです。
つまり、「サポートの壁（全社の壁）」を乗り越えるためには、組織風土変革の視点が必要なのです。
「サポートの壁（全社の壁）」を乗り越える「風土変革」
―では、どのように組織風土を変えていけば良いのでしょうか？
宮澤さん：大切なのは、簡単にいえば「新しい当たり前」を浸透させて、これまでの社内の常識を覆すことです。
事例をご紹介します。ある製薬会社では、MR（医薬情報担当者）の仕事がハードで、とくに大病院を担当すると訪問時間が遅くなるため、子育て中の女性社員には難しいと考えられていました。
ところが「個人病院なら担当しやすいのでは？」「電話やオンライン中心のやり取りに切り替えれば良いのでは？」というアイデアが生まれ、実際に育児と両立しながら活躍する女性MRが登場します。
その結果、「子育て中の女性社員にMRは無理だ」という社内の固定観念は崩れました。そして制度を活用しながら仕事と子育てを両立する社員が増え、会社全体の支援策もさらに機能するようになりました。
「新しい当たり前」を浸透させる方法
―「新しい当たり前」を浸透させるには、どうすればいいのでしょうか？
宮澤さん：おすすめは、①ビジョンの提示と、②望ましい行動の承認を繰り返すことです。
まず、①ビジョンの提示についてです。ビジョンの提示とは、「私たちはどんな会社を目指すのか？」を社内にしっかり伝えることです。たとえば、「多様な人材が、自分らしく活躍できる会社にしたい」といった理想像を言葉にして共有します。大切なのは、“何を良しとするか”という会社の価値観を明確に示すことです。
次に、②望ましい行動の承認です。「ビジョンを実践できている」といえる事例が生まれた時に、スポットライトを当てて承認します。
ビジョンは往々にして抽象度が高いので、ビジョンの実現に向けて、具体的にどのような行動が望ましいのか、共通認識が取れていないのが普通です。「多様な人材が自分らしく活躍できる会社へ」と言われても、具体的にどうしたらいいかわかりませんよね。
経営陣や人事は、ビジョンの実現に向けて望ましい行動があった時に、それを承認することで、望ましい行動について、全社の認識をすり合わせることが必要です。
この2つのステップは、1度行って終わりではありません。一度言われただけで、簡単に当たり前は変わるものではありません。「新しい当たり前」が浸透するまで、何度も繰り返し伝えていく必要があります。
「単発」ではなく「同時多発」で施策を実施する
―「新しい当たり前」を広げていくには、どんな工夫が必要でしょうか？
宮澤さん：上記のサイクルを効果的に回していくために意識すべきポイントは、「単発」ではなく「同時多発」でコミュニケーション施策を実施することです。
社内コミュニケーションチャネルは、「個別 ⇔ 全体」「日常 ⇔ 非日常」という観点で、大きく4つに分類することができます。
この4つのコミュニケーションチャネルをバランス良く活用し、「単発」ではなく「同時多発」で施策を展開していきましょう。各チャネルを満遍なく活用することで、「ビジョンの提示」や「望ましい行動の承認」をする機会が増え、「新しい当たり前」の浸透のスピードが加速していきます。
よくある例としては、「社内報」などで「育児をしながら管理職として成果を出している女性がいる」「独自のキャリアを切り開いている女性社員がいる」というように、女性活躍の情報を積極的に社内に流通させるというのがあります。
また、「ワークショップ」で似たようなキャリア・年次の女性社員が集まる機会を設けるのも効果的です。立場や状況が近い女性同士で情報交換をしたり、共感し合ったり、応援し合ったりすることができるので、それだけでもモチベーションが上がり、女性活躍の気運が高まります。
さらに、人事制度や採用活動、育成施策もメッセージを伝える手段の一つです。ビジョンの実現に向けて、あらゆる人事施策におけるメッセージを統一することが望ましいでしょう。
「新しい当たり前」が、女性活躍を加速させる
―最後に、読者に向けたメッセージをお願いします。
宮澤さん：「企業の風土変革」を実現するためには、「新しい当たり前」を浸透させて、古い常識を塗り替えることが必要です。一朝一夕では上手くいかない取り組みですが、これが実を結べば、女性活躍の大きな推進力になるはずです。
今回まで、女性活躍推進を阻む3つの壁について解説してきました。次回は、女性活躍推進の具体的な推進事例についてお伝えしたいと思います。
