株式会社kubellパートナー 執行役員CAOの角田(@takeshisumida_)と申します。
執筆者角田 剛史氏株式会社kubellパートナー 執行役員CAO
ソニーグループ株式会社、株式会社ディー・エヌ・エー、ベンチャー企業のコーポレート・経営企画・新規事業の各責任者を経て、2023年に株式会社kubell（当時 Chatwork株式会社）に入社。 グループ会社3社のコーポレート責任者を歴任し、現在はBPaaS事業を推進する株式会社kubellパートナーにて、執行役員CAOとして経営企画・コーポレート・ピープル領域を横断的に統括する。 多様な組織での知見を活かし、1,000名超の経営企画コミュニティ管理人、PIVOT『職種超分析』出演など、メディアやイベントを通じた情報発信も積極的に行っている。
X: @takeshisumida_
各メディアやSNSでAI活用のニュースを見ない日はありません。私たちの会社kubellにおいても、当然AIの徹底活用は経営の重要テーマの一つであり、AI活用の全社プロジェクトが絶賛進行中です。
しかし、AIが全社的に実装される前に、どうしても声を大にして言いたいことがあります。 それは、「AI活用の前に、いらない業務はそもそも捨てた方がいい」ということです。
AIはある種の加速装置です。本来不要なプロセスにAIを適用するのは、無駄な業務をただ高速回転させるだけ。まずは徹底的に“捨てる”ことを行わないと、誰のためにもならない成果物が、組織内に超スピードで量産・蓄積されかねません。
今回は、kubellが全社で実施し、月3,000時間の業務削減を実現したプロジェクト「すてるば」を例として取り上げながら、生産性向上における“捨てる”ことの意義についてお話しします。
目次
「生産性指標の議論」という罠に陥っていないか？
具体的な方法論の前に、「生産性」という言葉の定義を整理させてください。
生産性とは、シンプルに「アウトプット ÷ インプット」の公式で表されます。IRでもお馴染みの、一人当たり売上（=総売上 ÷ 従業員数）などはこれの分かりやすい例です。
生産性を上げるには、
- アウトプット（売上や付加価値）を増やすか
- インプット（時間やヒト、コスト）を減らすか
の二択、もしくはいずれも、ということになります。
この認識さえ揃っていれば、“捨てる”行為はすなわちインプットの減少です。よっぽどアウトプットを損なわない限り、どう考えてもやった方がいいアクションなのです。
しかし、現実のビジネス現場では、ここが曖昧なまま議論が進むことが多々あります。「どう生産性を定義するか？」「どの指標で向上を測っていくか？」を延々と議論してしまい、実際の削減アクションが遅々として進まないというのは、実によくある光景です。
部署別や事業別など、指標の計算は細かくしようと思えばいくらでもできます。しかし、それは“捨てる”ことを待つ理由にはなりません。
「どんな指標を設定しようと、確実に生産性向上の方向に向かう“捨てる”こと自体は、さっさと行った方がいい」。かつてkubellにおいても指標議論がボトルネックになっていた経験も踏まえてそう断言できます。
現場が「捨てられない」強固な心理的ハードル
経営学の巨人、ピーター・ドラッカーも次のように言っています。
「元々しなくても良いものを効率よく行うことほど無駄なことはない」
There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.
業務改善の王道フレームワーク「ECRS（イクルス）」でも、まずは「E：廃止（Eliminate）」から始めるのが大前提です。しかし実際の現場では、Eを飛ばして、いきなり「S：簡素化（Simplify）」や、手段としての「AI化・自動化」に飛びつきがちです。
なぜ、最も効果的な“捨てる”ことから始められないのか？ それは、現場に強固な心理的ハードルが存在するからです。
- 昔からこのやり方でやっているから
- さすがに無くすのはダメだと思っていた
- 以前に経営陣からやってとお願いされて始めている
こうした見えないルールや過去の経緯が心理的なブロックとなり、結果的に業務は地層のようにどんどん積み上がっていきます。
既存の慣習を個人の判断だけで覆し、関係各所を説得して廃止に持ち込むには、想像以上のパワーが必要です。日々の通常業務に追われる中でそこまでの労力を割くことは難しく、結果的に「波風を立てるより、我慢して作業をこなした方が早い」と諦めてしまうのが現実です。
経営層の役割は「捨てていいよ」という免罪符を渡すこと
AI活用や効率化を推進すること自体はもちろん必要です。しかし、現場が自らの判断だけで過去の遺産を手放せない以上、まずは経営トップから「捨てていいよ」という宣言を全社メッセージとして打ち出し、心理的安全性を確保してあげること。これこそが、生産性向上のための第一歩として、シンプルかつ極めて効果的な手段なのです。
この“捨てる”ための心理的安全性を全社で担保し、一気にインプットを削ぎ落とすためにkubellで実施したのが「すてるば」です。
「すてるば」では、経営陣から全社に実施を告知した上で、現場から無駄だと思うものを細かいものまで洗い出してもらい、それを経営陣が参加する会議の場で次々と“捨てる”と即決して手放していきました。
kubell流「すてるば」の進め方
ここからは、実際に私たちが実施したプロセスを具体的に説明していきます。
なお、概念自体はサイバーエージェントさんが行っていて有名な「捨てる会議」をベースとしています。ただし、そちらで取り入れられているポイント制や表彰制などの点は省き、よりミニマムで機動力が高い設計にした形となっています。
プロセス
【部・課】洗い出し
各部や各課単位で、提供されたフォーマット（後述）を埋めてもらいます。
「とにかく細かいものでもいいから出す」「他部署への要望もOK」とします。実施する組織の単位については、部門の大きさによるので、部門長に一存します。
【部門】一次選考
各部門の管掌執行役員が、部門内で「すてるば」を実施し、案の中からどれを全社案件として上程するかの選別をしてもらいます。
なお、自部門だけで完結できるものは、全社会議を待たずに即決・即廃止してもらいます。
【全社】全社すてるば
各部門の結果を持ち寄り、部門の管掌執行役員含む経営陣全員が参加する会議を実施します。
なお、一次選考において、内容的にダブっている案件もあるため、事前に運営事務局にて案件の精査を行っておきます。
その上で、部門の管掌執行役員が案件の内容を説明、それに対して取締役の過半数が同意すれば決定、という形で次々に捨てるものを決めていきます。
フォーマット
漠然と「無駄なことある？」と聞いても意見は出にくいものですし、その要素がバラバラであればそれこそ集約の作業が非効率になってしまいます。
そこで、以下のような共通のフォーマットを用意し、各部門に配布、集約しています。
特に重要なのが「捨てる上での懸念・負の影響」の欄です。
すでに存在しているものを捨てれば、何かしらのデメリットは多少なりとも生じます。生産性の説明でも触れたように、この捨てることのデメリットが大き過ぎては当然意味がありません。
「このデメリットを受け入れてでも、削減効果の方が大きいか？」を天秤にかけることができるよう、必ずこちらをセットで記載してもらうようにしています。
ポイント
効果を最大化するためのポイントをいくつか抜き出します。
現場の声をしっかりと拾う
当然のことながら、上位レイヤーが知らない現場の業務は多数あるものです。現場のメンバーに落とさず、マネージャー以上などで検討しても、削減効果は最大化されません。細かいものでもいいので、とにかく現場から一旦なんでも出させることが重要です。
事前の情報整理にこだわりすぎない
このようなプロセスにおいて、ある意味教科書的によくあるのが、「まずは業務フローとして書き出しましょう」や「部署に存在する業務を全て洗い出しましょう」のような、事前の情報整理系です。
しかし、個人的にはこれはあまりお勧めしません。論理性、整合性、網羅性等、あらゆることが気になり過ぎて、そもそもこれらを作ることに得てして膨大な時間がかかるからです。
まずは体感として不要と感じているものを徹底的に洗い出し、上述一次選考の中などで、必要に応じて個別に業務フローを確認する方が、“捨てる”ことを決めるという行為においては、それこそ生産的であると考えています。
組織長が適切に取捨選択を行う
あくまで生産性向上が目的なので、アウトプットがそれ以上に削がれるものであれば意味がありません。
ボトムアップで集めつつも、全社への持ち込みについては、組織長は特にその観点における適切さを、事前に確認、選別しておく必要があります。
丸ごと捨てられるものをできるだけ挙げる
細かいものも含めて集めつつも、例えば会議の1つや2つ無くしたところで大して生産性は改善しません。取り組み、プロセス、イベントなど、“丸ごと”捨てられるものはないか、同じく組織長には、より高い視点を持ちつつ推進を行ってもらう必要があります。
業務効率化もOKとする
結果的に、それは捨ててる訳じゃないという業務効率化にあたるものも複数上がってきますが、それもOKとします。
捨てるという極端な方向で考えた結果、これまで出てこなかった業務効率化案がこのような活動を機に出てくる可能性は大いにあるため、それはそれで推し進めるべきだからです。
責任者、期日について明確化する
このような活動における肝はとにかく“実装”です。決めっぱなしにならないよう、上記全社すてるばにおいては、何を捨てるのかはもちろん、当日出席している主管部門の管掌役員の中で誰が責任者として推進するのかを期日と同時に決めていきます。
逆にこの時点では、進め方の方法論までは踏み込まず、それも含めて責任者に持って帰ってもらうのがお勧めです。そこまで議論を広げてしまうと、何十個もある捨てる候補に対する意思決定が時間内では完了しないためです。
人事部門が率先して「捨てる」を文化にしていく
この取り組みの結果、時間換算で月に3,000時間超の削減に成功しました。これは全従業員の就労時間のおおよそ5%にあたり、ざっくりと年間の削減金額に直すと1億円超の効果となります。
- 経営報告資料の過剰な作り込み
- 複数システムによる承認フローの重複
- リモート主体時代の名残である多過ぎる1on1ミーティング
- 使用頻度の少ない全社システム
など、長年の慣習で積み上がったものを、経営陣の合意のもとで一気に手放しました。
AI活用が当たり前となるこれからの時代、まずは足元の「不要なものを捨てる」勇気を持つことが、真の生産性向上とAI活用のための最強の事前準備になります。
そして何より重要なのは、これを一過性のイベントにせず、組織の成長に伴って生じる無駄を常に手放し続ける「組織文化」へと昇華させることです。
私は、この文化形成の担い手となるべき存在こそ人事部門であると考えています。
一方で、社内の申請フローやチェック体制といった全社的な仕組みを構築しているのは、往々にして人事部門自身です。皮肉なことに、その仕組みによって自らも細かいタスクに忙殺されている、という側面もあるかと思います。
だからこそ人事部門は、単なるルールの運用者にとどまってはいけません。「ガバナンス」と「現場の生産性」のバランスを最適化する調整役であるべきです。自部門の業務こそを率先して見直し、「捨てる」姿勢を背中で示すことが求められています。
経営陣が掲げる「業務効率化」や「筋肉質化」といったメッセージは、ともすれば現場では「コストカット」や「負担増」というネガティブな言葉にも変換されがちです。この認識のズレが生じた瞬間、現場のモチベーションは低下し、かえって生産性を損なう恐れがあります。
上述の図でご説明したように、生産性向上の本質は、無駄なインプット（時間・労力）を減らし、より価値の高い業務に集中できる状態をつくることにあります。
この意図を現場に丁寧に翻訳し、納得感のある形で業務削減を推進していくこと。それこそが、これからの人事部門に期待される重要な役割だと考えています。
この記事が、自社のAI推進や生産性向上に課題を感じている経営層、およびプロジェクト担当者の皆様にとって、一つの指針となれば幸いです。
