人的資本の開示元年、先行企業のユニークな取り組みや課題を紐解く#人的資本経営サミット2023 |HR NOTE

人的資本の開示元年、先行企業のユニークな取り組みや課題を紐解く#人的資本経営サミット2023 |HR NOTE

人的資本の開示元年、先行企業のユニークな取り組みや課題を紐解く#人的資本経営サミット2023

※本記事は、主催企業や登壇者/登壇企業に内容を確認のうえ、掲載しております。

2023年3月期から人的資本の開示が義務化され、各社の開示内容について注目が高まっています。

一方で、目標数値の設定や、その達成に向けてどのように取り組むべきか、事業戦略との接続や人事データの可視化に向けた整備、自社ならではの独自性の追求など、求められるものは多く、まだまだ手探りの状況の企業が多いのではないでしょうか。

そこで今回は、2023年11月28日に開催された人的資本経営サミット2023』の「KEYNOTE SESSION #1|人的資本経営の現在地」の内容をイベントレポートとしてご紹介します。

人材版伊藤レポートを書かれた一橋大学の伊藤氏とユニポスCEOの田中氏が、人的資本経営における先行企業の取り組みや課題について解説していきます。

人的資本の開示元年、各社の取り組みは“真面目すぎる”?

モデレーターの野澤です。本日はよろしくお願いします。

早速、伊藤先生にご質問ですが、2023年は人的資本の開示が義務化された「開示元年」になります。各社の取り組みを見て、今の状況を伊藤先生はどのように感じていますか?

モデレーター:野澤 比日樹|一般社団法人人的資本経営推進協会 代表理事
株式会社ZENKIGEN 代表取締役CEO。1998年株式会社インテリジェンス(現:パーソルキャリア)に新卒入社。1999年創業期のサイバーエージェントへ転職し、大阪支社の立ち上げ、社長室、事業責任者等に従事し、会社の成長に貢献。2011年に孫正義会長の誘いでソフトバンクグループの社長室に入社し、電力事業であるSB Power株式会社の設立、立ち上げに携わる。2017年10月株式会社ZENKIGEN創業。

正直、人的資本の開示に関して、ここまで注目が高まってくるとは予想していませんでした。

そのうえで各社の内容を見ていると、開示に向けて一生懸命に取り組まれていて、非常に真面目だなと感じています。

ただ、真面目にきちんと取り組まれていることはグッドニュースである一方で、“真面目すぎる”とも思っています。

伊藤 邦雄|一橋大学CFO教育研究センター長/経営管理研究科経営管理専攻名誉教授/経済産業省プロジェクト「人的資本経営の実現に向けた検討会」座長
1975年一橋大学商学部卒業。一橋大学大学院商学研究科長・商学部長、一橋大学副学長を歴任。商学博士(一橋大学)。経済産業省プロジェクト「持続的成長への競争力とインセンティブ~企業と投資家の望ましい関係構築~」では座長を務め、最終報告書(伊藤レポート)は海外でも大きな反響を呼び、その後の日本のコーポレートガバナンス改革を牽引した。経済産業省「コーポレート・ガバナンス・システム研究会」委員、内閣府「未来投資会議・構造改革徹底推進会合」委員、東京証券取引所「企業価値向上表彰制度委員会」委員長などを務める。三菱商事、東京海上ホールディングス、住友化学などの社外取締役を歴任し、現在、セブン&アイ・ホールディングス、東レ、小林製薬の社外取締役を務める。

どういうことかというと、「うちはこれを開示しています。これもやってます」と、多くの情報を開示されていますが、読んでみて感じるのは、「何がメッセージとして伝えたいことなのか?」と、ストーリー性が見えないのです。

独自性のある自社ならではのストーリーがないと、「で、何が言いたいのか?」となってしまいます。

情報量が多ければ多いほうが良いわけではなく、ストーリー性が重要だと考えています。

人的資本の開示で意識したい2つのバランス

ありがとうございます。あらためて、人的資本の開示にとって大切なポイントをご説明いただけますでしょうか。

まず前提として人的資本の情報には2種類あります。

  1. 比較可能性に対する要請が強い項目規定演技)
    企業間で比較できる指標(従業員数、平均年齢、勤続年数、女性管理職比率、男性育休取得率、男女間賃金格差など)
  2. 自社のビジネスモデル・戦略に照らして独自性のある取り組み・項目自由演技)
    企業独自の戦略・指標など





“規定演技”である比較可能性がある項目は上記に記載のとおりですが、重要なのは“自由演技”である独自性をいかに考えていくか。このバランスを意識することが大切です。

そのためのポイントは以下になります。

  • 目標設定とそれを実現するための課題を明示
  • 数合わせの危険性に留意
  • 情報の羅列を避けよ
  • インプット、アウトプット、アウトカム
  • 企業価値に向かうストーリー性をどう作り込むか

まずは、自社の現在地とあるべき姿・ありたい姿を明確にするAsIs-ToBeまで開示して、そのギャップを埋めるための課題や具体的なアクションプランを示していくことです。

また、インプット、アウトプット、アウトカムというのは、例えば、「経営人材研修にこのくらい費用を投じています」というのはインプットになります。この情報だけを聞いて感動するかというと、あまりしないですよね。「随分お金をかけているな」で終わってしまいます。

そこから「研修を受けた人材をこのように配置していきます」となると、これがアウトプットです。さらに、「研修を受けた人材の部署がこのくらいパフォーマンスをあげている、部署のモチベーションが高くなっている」というアウトカム、成果まで開示できたらすごく感動したものとなります。

ストーリーをつくるうえで意識したい要件

では、そこからストーリー性についてですが、以下に要件として多くを記載しておりますが、この中からいくつかピックアップしてお話いたします。

ストーリー性とは
  • まずは経営者が「人的資本哲学」を語る
  • 「3P・5F」を有機的につなげる
  • 経営戦略と人材戦略をつなげる
  • 企業文化―経営戦略―人材戦略をつなげる
  • ナラティブ―定量―エビデンスをつなげる
  • パーパス・理念との一貫性
  • 次のパート・続きを想像したくなる
  • 企業価値向上につながる象徴的な「練習風景」を示して、想像力を刺激する
  • 「価値協創ガイダンス」に則っている

最初にですね、人的資本を「経営者としてどう捉えているか」が意外と書かれていない。いきなり規定演技に入ってしまうんです。そうではなく、まず経営者が人的資本の哲学を語ることが必要だと思います。

それから、最後から2つ目の『企業価値向上につながる象徴的な「練習風景」を示して、想像力を刺激する』ついて、わかりにくいと思うので、 補足させていただきます。

何を思い描きながらこれを書いたかというと、ラグビー日本代表の話になります。かつてエディー・ジョーンズがヘッドコーチを務めていたとき、盛んにテレビで練習風景を取り上げていましたよね。

スクラムやタックルを繰り返し激しくやっていて、視聴者から見てもすごくきつそうな、ハードな練習をしている。あれを見た時に、「お、日本のラグビー強くなるな」って思ったんです。

そこからインスピレーションをもらい、そういった開示ができないかと考えました。 つまりは、練習風景(取り組み内容)を見せることで、さっきのインプット、アウトプット、アウトカムまで想像させてしまうような、そういうストーリー性ある開示ができればと考えています。

伊藤先生が着目した独自性のある6社の開示

ありがとうございます。ではここからは、伊藤先生と田中さんが「おもしろい開示をされている」と感じた企業様の事例を解説していければと思います。

では、まずは伊藤先生からお願いできますでしょうか?

私の主観が大きく含まれるものになりますが、「単純にこれはすごいな」と感じたものを簡単にご紹介できればと思います。

1、荏原製作所|統合報告書2022

荏原製作所さんは、ポンプや送風機、半導体製造装置など、ものづくりをされている会社です。

今日お見せしたいのは「荏原グループ技術元素表」です。これは一見すると元素記号に見えますがそうではありません。技術スキルを 2つのアルファベットに集約して示したものになります。

このように技術スキルをすべて可視化しているのです。

そして、素晴らしい点としては、さらに技術スキルを可視化しただけでなくそれを社員ごとに割り振っているところです。

そうすることで、「自分にはこのスキルが足りていない」「新たな元素記号を獲得したい」と社員の成長を促すきっかけづくりにもつながります。

2、メルカリ|2023年度版 「Impact Report」

メルカリさんのレポートの中に、男女賃金格差の是正とアクションについて記載しているのですが、「男女賃金格差」という規定演技の項目を自由演技にしている点に興味を引きました。

男女の賃金格差の部分にフォーカスを当てて重回帰分析をしたところ、役割・等級や職種などの差に起因しない「説明できない格差」が7%ほどあったらしいのです。

そして、その是正のために「個別報酬調整」を実施し、結果として2.5%まで縮小されたとのことです。

このように、ただ規定演技として開示するだけでなく、自由演技として独自のアクションにつなげている素晴らしい事例だと思います。

3、マクニカ|統合報告書 LIMITLESS 2023

続いて半導体やサイバーセキュリティを提供しているマクニカさんになります。

まず見てもらいたいのは、自社のカルチャーのキーワードを記載しているのですが、これは100時間以上使って洗い出したとのことです。

そして、私が感激したのは、「幸福の価値観」を言語化している点です。社員の幸福は大事だと良く聞きますが、じゃあ何が幸福になるのでしょうか。

マクニカ名誉会長の神山さんは、「幸福の中身は何であるか、それを実現させるためには何が必要なのか。具体的な言葉に落とし込む必要がある」と述べていて、マクニカ社員にとっての「幸福の価値観」を以下のように言語化しています。

  • 一.仕事に「誇り」を持てること
  • 二.会社に「誇り」を持てること
  • 三.自分が「成長」を実感できること
  • 四.明るく楽しく元気良く働ける「環境」であること
  • 五.「高い還元性(報酬)」があること

これを実現していくことが、マクニカ社員の幸福につながると、具体的に可視化して述べている点が非常に良いですよね。

4、SHIFT|統合報告書2022

SHIFTさんの統合報告書で目を引いたのは、 社員の方のLTV(ライフ・タイム・バリュー)を方程式化している部分です。

LTV=エンジニア人数✕在籍期間✕個の価値創出力」という式になっていて、それぞれの項目にKPIを設けています。

エンジニア人数であれば、入社・退職者数や協力エンジニアのパートナー数。在籍期間だと、エンゲージメントや評価満足度といった具合です。

さらに深掘りすると、在籍期待値をあげるために、マズローの5段階の欲求階層をもとに人事施策の根拠や狙いを明確にしていくと記載されています。

こういったものを示して、人的投資を積極的におこなってLTVを最大化させていく。独自性があって素晴らしい事例だと思いました。

5、SONY|Corporate Report 2023 統合報告書

SONYさんは、非常に多様性にこだわった内容となっています。会社の活動自体もそうですし、統合報告書を見ても多様性への想いが感じられます。

下記資料の写真の右側に吉田CEOが映っていますが、 経営チームも非常に多様性のある顔ぶれです。また、次世代経営人材の成長支援のために、役員陣が年間で513時間を対話に時間を使っているそうです。

6、三井住友フィナンシャルグループ

三井住友フィナンシャルグループさんは、「SMBCグループ 人財ポリシー」をつくっていて、社員に提供する価値だけでなく、社員に求めるものも明示されています。

この人財ポリシーをもとに、「SMBCグループ版人的資本経営モデル」を策定しており、人材ポートフォリオの構築、ウェルビーイング支援、チームパフォーマンスの最大化といった施策を実践しています。

「課題提示」ができているか?田中さんが印象に残った4社の開示

ありがとうございます。続いて田中さんもお願いします。

これまでに1,000社近くの統合報告書を見てきている田中さんがユニークだと感じた企業様を教えてください。 

はい、あらためてユニポスの田中です。本日はよろしくお願いします。

田中 弦|Unipos株式会社 代表取締役社長CEO
1999年ソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生としてインターネット産業黎明期を経験。その後ネットイヤーグループ、コーポレートディレクションを経て、2005年ネットエイジグループ(現ユナイテッド社)執行役員。2005年インターネット広告業のFringe81株式会社を創業、代表取締役に就任。2013年3月マネジメントバイアウトにより独立。2017年8月に東証マザーズへ上場。2021年Unipos株式会社に社名変更し、従業員同士で称賛とピアボーナス®(少額のインセンティブ)を 送り合う「Unipos」事業に完全一本化。現在、人的資本経営を「Unipos」を通じて社会実装することを目的に、カルチャー変革・人的資本経営・心理的安全性の専門家として活動する。

まず、私が考える人事的資本経営のポイントについて作成したフレームワークがあるのですが、そちらを少しだけご紹介させてください。

伊藤先生がおっしゃっていたように、最初はAsIs-ToBeの定量ギャップから入って課題の抽出をして、課題を先に提示していくやり方が良いと思っています。

その中で、いくつかの統合報告書を見ていると「課題提示」がなされていないケースが多くあるように感じています。

やはり、課題提示を明確に述べている企業様は、ストーリーがはっきりと見えて、読み応えが違います。

そこで今回は、「課題提示」という観点でご紹介していければと思います。

1、住友ゴムグループ|統合報告書2023

住友ゴムグループさんは、組織体質の改善について触れている部分に注目しました。

詳細を見ると「挑戦しづらい環境」「古いリーダーシップ」「コミュニケーションの壁」などが課題としてあって、その背景には「心理的安性が低くて、誰も挑戦できない」と述べています。

「自分が社長だったら開示しているかな」と感じるくらい、組織体質改善に対する課題を赤裸々に語られていました。

一方で、下記を見ていただくと、課題を明確にして取り組んだ結果、「今挑戦しやすい環境がある」と、ポジティブな回答率が80%になっています。

ですので、2020年に調査をして2022年にはここまで変わってきており、すごく良い方向へ組織カルチャーが変化してきているんだなと読み取れますよね。

2、三菱電機|統合報告書2023

三菱電機さんの事例を見ると、「風土改革をやっています」述べています。ただ、このようなことをおっしゃる会社さんは山ほどあると思います。
ですが、三菱電機さんが違うのは、「劣化している風土の改善」だと、「劣化している」って言っているんです。

さらに上記の右下を見てみると、実はエンゲージメントも下降傾向となっているんです。それでも2025年は高い目標を掲げていらっしゃいます。

再度申し上げますが、「ご自身が経営されてる会社でこれが出せますか」と。出しにくいと思うんですよね。ただ、これをやらないと結局、課題が何かわからないんです。

その結果、「何のために投資してるかよくわからない」というコミュニケーションに陥りやすいと思います。

3、明治ホールディングス|Integrated Report 2023

明治さんの内容は、年代別に従業員エンゲージメント調査をしているのですが、「26歳から35歳という年齢的に働き盛りのほうが、実は満足度が低い」という結果を出されていました。

さらに、この年代別のギャップはどこにあるのか、それに対してどう投資をしていくかまで記載されていて、ここまで詳細に記載されているのがすごいと感じました。

4、商船三井|MOLレポート2023

商船三井さんは社長インタビューで、「訓練された均一なスタッフがいる『日本株式会社』的モデルが今までは勝利の方程式だったが、そこから脱却すべきだ」とおっしゃっていて、この表現が非常に印象に残りました。

そこから今後を見据え、『日本株式会社』的モデルのやり方を刷新して、ダイバーシティ&インクルージョンの推進、つまりは多様性を積極的に取り入れていくと書いてあります。

そして、それを実際に経営計画に取り入れていて、変化への想いがはっきりと伝わりますよね。私はこれを読んで、大きく変化させていくんだなと感じました。

繰り返しになりますが、課題を最初に伝えたほうが、エンゲージメントや採用にインパクトがあると思います。

なぜかと言うと、“お化粧した発信”と“実態”がずれればずれるほど、その会社に対する幻滅が大きくなっていきます。

社員のみなさんは自社のことが好きだと思うので、それを生じさせないためにも勇気をもって課題を示したほうが良いと考えています。

今後の人的資本経営で注目していきたい領域は?

人材版伊藤レポート2.0が出てから約1年半が経ちます。もし仮に、次の最新版として3.0を出すとしたら、伊藤先生はどういった提言を盛り込んでいきたいと考えますか?田中さんからもぜひご意見伺えますと幸いです。

ひとつは、自律的キャリア形成に関する内容になると思います。

人的資本経営で何を目指すのか。企業価値の向上、事業成長などありますが、社員の幸福(ウェルビーイング)の向上を実現したいという企業も多くあります。

では、この社員の幸福について可視化できているでしょうか。これは会社や仕事に対するエンゲージメント調査とは異なり、あくまでも社員個人の幸福度を測るもので、多くの企業が可視化できていないと思います。

そこで私のほうで、社員の幸福について56項目、1万名に調査をして可視化をおこなってみたんです。

その中で気づきとしてあったのは、「自律的キャリア形成が進んでいない」ということです。ですので、次回は自律的キャリア形成をどうおこなっていくかは、大きなテーマになると考えています。

もうひとつは対話です。これが結構難題です。

対話というと、同じレイヤーの社員同士もあれば、上司と部下との対話もありますね。そして、対話をすればエンゲージメントが上がるかと言うと、 逆に落ちているケースもすごくあるんです。

経営者もCHROも「対話を大事にする」とおっしゃるのですが、対話の見える化ができていないと感じています。

それぞれの場でどういう対話ができているか。対話の量や質がわからない中で、対話をしていこうと推進しても、下手するとエンゲージメントが落ちてしまいます。

今、伊藤先生がおっしゃった自律的キャリア形成にも近いと思うのですが、私は「挑戦って何?」ということをあらためて考えたほうが良いと考えています。

さまざまな報告書を見ても、各社が「社員が自発的に挑戦してくれることを望みます」「挑戦することが大事です」と書いてあります。

でも、何をすることが挑戦とみなされるのでしょうか?「イノベーションを起こせ」「新規事業プランコンテストをやろう」と言っても、非常に困難で負担が大きいものです。

つまり、私が思ってるのは、みなさん大袈裟な挑戦を望みすぎていないかということです。

一方で例えば「手を挙げて立候補してみる」。これはすごくカジュアルな挑戦で誰でも取り組めそうですよね。

ですので、挑戦することはどういうことかを明確にすることと、できるだけ取り組みやすいものからはじめることが大事なのではないかと思います。

高望みしすぎると誰も動かなくて、会社は全く変わらず、期待外れの結果に終わってしまうかもしれません。

カジュアルな挑戦をどうやってムーブメントのように起こしていくか、スモールスタートではじめていくことが大切だと思います。

人的資本経営は言語化が重要になります。どういう言語を使い、どういう意味付けをすると人を鼓舞することができるのか

例えば、「失敗してもいいから挑戦してよ」と伝えると、「え、失敗前提なの?」とネガティブに捉えられるかもしれません。

そうではなく「あなたの人生にとって価値あることだから挑戦しよう」と、言われたほうが前向きに動けますよね。

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https://hrnote.jp/dx-action-summit-2023-archive/

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