人事評価制度は、MBO（目標管理制度）マネジメントと連動し、社員の貢献度や能力を評価し、昇給や昇格昇進などの処遇へ反映させる制度です。

人事諸制度の根幹といっても過言ではありません。導入においては、人事制度との連携を十分に検討することが重要です。

そこで本記事では、人事評価について、目的や評価基準の設定方法、導入までの流れなどを網羅的にご紹介。

「人事評価制度を導入したい」「自社に合った人事評価制度を知りたい」「具体的な導入のポイントを知りたい」といった考えをお持ちの人事担当者の方のお役に立てますと幸いです。

1｜人事評価の目的や役割

人事評価は、社員のがんばりや能力を評価して、昇給や昇進、昇格、賞与などに反映するための仕組みで、人材戦略の根本となる制度です。

「人事評価」と同義語で「人事考課」がありますが、考課は昇給や賞与の査定のための評価と言われており、評価は社員の業績貢献度だけでなく能力評価なども含みます。

人事考課は短期的な評価で、人事評価は考課を含んだ短期と中長期的な評価と言えるのではないでしょうか。

1-1｜人事評価と人事制度の関係

人事評価制度は、

• 賃金制度
• 昇進昇格制度
• 教育制度、
• 福利厚生制度

といった「人事制度」のうちのひとつです。

社員の貢献度や能力を賃金制度や昇進昇格制度、教育制度に反映させ、社員の処遇や育成の根本となるため、人事評価は人事制度全般に関わる重要なプロセスだといえます。

1-2｜人事評価制度の目的

人事評価制度を導入する目的は3つあります。

人事評価制度は、「社員の貢献を業績向上につなげる」ために導入します。

上司は貢献目標に対して成果を評価するためのMBO（目標管理制度）とともに人事評価制度を用いて、被評価者が目標を達成することで会社業績が向上する仕組みを作ることができます。

一方、社員の「どのように頑張れば昇給するのか」という疑問に対しても、人事評価制度は機能します。人事評価制度は、処遇につながる制度として就業規則と同じ位置づけで社員に明示しましょう。

そして、フィードバックする場面では、結果だけでなくその理由やどの能力を伸ばすとよいかを伝えます。良かった点と改善点を共有することで、社員の成長につなげる目的があるのです。

2｜人事評価の基準

人事評価制度は、評価の基準によって種類が異なります。

人事評価制度をうまく運用させるために、自社に合った評価制度を選びましょう。

2‐1｜業績評価

業績評価は、社員がコミットしたKPI目標の達成度を評価します。

たとえば、営業社員の売上目標に対する達成度です。間接部門では、KPI目標／評価は難しいとされますが、”いつまでに”や”有形・無形の効果”などを使い、可能な限り数値で評価します。

2‐2｜能力評価

能力評価は、社員の能力やスキルを評価します。

主に昇格や昇進を判定するために使われます。能力評価のポイントは、”能力を保有している”ではなく、”その能力が発揮されているか”を評価することです。

評価期間中に発揮された能力を評価することを「コンピテンシー評価」といいます。

2‐3｜行動評価

行動評価は、その名の通り「どのように行動したか」を評価します。

走り幅跳びにたとえると、「何メートル飛べたか」にあたるのが業績評価で、行動評価は「その結果を出すためにどのように準備したか努力したか」といったものが、行動実績として評価されます。

工場の生産ラインでは、チーム長はチームの業績で評価されます。しかし協働して成果を出すことを求められるメンバーひとりひとりの成果を明確に出すことは難しいでしょう。

工場の生産ラインのように、個人目標を設定しにくい環境においては、行動目標評価を導入することができます。

2‐4｜情意評価

情意評価は、勤務態度や責任感などを評価します。

「態度評価」とも呼ばれます。新卒新入社員は、当初は業績への貢献が評価できないので情意評価や行動評価を用いて評価します。

2‐5｜360度評価

360度評価は「多面評価」と呼ばれます。

上司だけでなく、同僚や被評価者、さらに顧客などから多面的に評価をおこないます。社員のいろいろな面を総合的に評価することが期待できます。

しかし、必ずしも評価研修を受けた人が評価するわけでないため、客観性や過去評価との連続性を得ることが難しい方法です。

3｜人事評価制度を導入するまでの手順

人事評価制度は、導入後に現場で運用できるかどうかで効果が変化します。

新たな人事評価制度の導入や、既存の人事評価制度の変更を考えている人事担当者の方は、人事評価制度を導入するまでの手順を振り返っておきましょう。

3‐1｜人事評価制度の目的を決める

人事担当者の方はまず、人事評価の目的を明確にします。

たとえばインセンティブの配分を決めるためにおこなう場合は、短期的な利益貢献度を量る評価制度を検討するでしょう。

また、昇進昇格の判断をするためにおこなう場合は、短期でなく中長期的な評価の仕組みが必要になるでしょう。

評価制度の目的は評価制度の全体像に影響をあたえるため、始めのステップは必ず踏みましょう。

3‐2｜社員の業務内容を理解する

次に、社員の業務内容と働き方を十分に理解し、それらにマッチした人事評価制度を検討します。

「個人目標を掲げている業務」なのか「チームで協働する業務」なのか十分に見極めます。さらに、社員は”何を評価してもらいたいのか”をアンケートで把握しておくとよいでしょう。

3‐3｜評価項目を決定する

次は評価項目を決めます。この際「何を評価するか」に注意しましょう。

たとえば、”勤務態度”と”チームワーク”という項目を設定します。この場合、「勤務態度が良いからチームワークも良いだろう」といった評価になりがちです。

このように、一つの項目の評価が他の項目の評価に影響しやすい設定は避けるべきです。

3‐4｜評価を処遇に連携する方法を決める

評価では、「◎」や「S」など評価記号を使用する「レイティング評価」があります。一方で、評価記号を使わない「ノーレイティング評価」もあります。

評価を処遇につなげるためには、何らかのアウトプットは必要です。「評価記号を使うのか・使わないのか」「昇給や昇格昇進制度にどのように反映させるか」といった連携方法を考えましょう。

3‐5｜規定としてまとめる

評価項目は社員に明示しましょう。

人事評価制度を規定としてまとめることで、社員は何が評価されるのかを知り、会社の求める業績や行動、人材像を共有することができます。

3‐6｜評価者研修をおこなう

評価を公正におこなうためには、評価のバラつきをおさえることが重要です。

しかし、評価する側も人間であるため、上司によって評価の厳しさにばらつきが生じるケースがよくあります。そこで、評価者に対して研修をおこない、評価の基準を統一させましょう。

特に、評価項目の理解と評価記号の意味を統一することが評価者研修のポイントです。”S評価は全社的な貢献があった場合に相当する”など認識のすり合わせをおこないましょう。

3‐7｜社員への説明

説明は管理職などの上位層からおこなうとよいでしょう。

可能であれば、人事部門が社員に説明し、「評価が処遇とどのようにつながっているか」といった質問に答えながら進めましょう。

4｜人事評価制度の成功ポイントと失敗事例

人事評価制度は、導入後に現場で運用されなければ効果がありません。人事評価制度が運用されているかどうかで、評価の信用性や納得性が担保されます。

反対に、制度設計の問題を解消できなかったり、導入後のメンテナンスが不足したりすると、人事評価制度の運用に失敗してしまいます。

人事評価制度が成功するポイントと失敗事例をそれぞれ3つご紹介します。

4‐1｜人事評価制度の成功ポイント

社員にも評価者にもわかりやすい制度であることが大切です。シンプルなものが支持されます。

評価制度は現場で運用が定着してこそ効果を発揮するものです。そのためには、現場の運用をよく検討することが必要です。

また、評価に信用がなければ、処遇への不信へもつながります。

導入初期は、直属の上司だけでなく、一段上の上長が俯瞰的に評価するなどして評価の公正性を高めます。評価者が一方的に評価するのではなく、被評価者との評価面談をおこなうことも有効です。

そして、社員の頑張りをしっかりと処遇につなげましょう。

評価の低い人が高い人よりも昇給が高くなったりしないように設計します。評価結果に出勤率を掛け合わせるなど、評価以外の項目は社員へ説明するといいかもしれません。

4‐2｜人事評価制度の失敗事例

人事評価制度の運用に失敗してしまうのは、評価者の判断の自由度が高すぎることが原因にあげられます。

営業成績など数字だけで評価される場合は、評価者の判断が入る余地は少なくなります。一方、”優秀”、”秀”といった評価では、評価者によって評価が左右され、公平性が失われる可能性があります。

評価者のブレを少なくすることが公正な評価への道です。

また、評価者研修では、評価制度への理解だけでなく日常のコーチから評価までのプロセスを研修しましょう。

社員が”ここを評価してほしい”と思っていることと、会社の評価の視点がまったく違うと、社員のモチベーションは下がり、目標達成がされず会社の業績にも影響します。

社員が何を大事に思って仕事をしているかを把握し、評価に取り入れていきましょう。

そして、導入時のみ人事評価制度を実施すると、社員の入れ替わりが生じた際に評価者の評価スキルに差が出てしまいます。

定期的に評価者研修を実施し、評価者のスキルを常に高めることが必要です。

5｜評価者に求められる「スキル」と「フィードバック面談」

評価者は、評価制度への理解だけでなく日常のコーチから評価までのプロセスを踏むためのスキルが求められます。

目標設定のスキルとは、組織目標を理解し個人目標に落とし込むスキルです。上位目標を理解し、さらに社員個人の能力やスキルに合わせて目標を設定します。

また、評価者は被評価者を観察しコーチングを実施します。評価者の役割は、被評価者の目標を達成させることです。

評価時にだけ「○」「×」を付けるチェックパーソンにならないようにしましょう。そのために日常の観察とコーチングのスキルが必要です。

そして、客観性のある評価を実施するために、ハロー効果やステレオタイプを補うスキルが必要です。評価におけるハロー効果とは、目立った一部分だけで評価をしてしまうことです。

ステレオタイプは、固定的な概念で評価をしてしまうことです。評価者自身の傾向を知り、客観性を保つための日頃の行動など具体的に研修します。

5-1｜フィードバック面談の重要性

評価制度を人材育成につなげるには、本人へのフィードバックが必要です。そのポイントをまとめました。

フィードバックとは、評価結果を被評価者と共有することです。

評価の理由を具体的な事例を根拠に被評価者の納得度を高めます。次の目標への動機付けにつなげるために面談が必要なのです。

まず、評価の根拠となった具体的な事例を整理し、被評価者からの想定質問への準備を行います。

次に、フィードバック面談は評価者だけではなく被評価者にとってもプレッシャーがかかるものです。落ち着いた場所を準備し、事前に被評価者にも日時と場所を伝えておきましょう。

まとめ

人事評価制度は、処遇決定の参考データだけでなく人材育成にもつながる重要な仕組みです。ポイントは、現場で運用が定着し評価の信用性が高まることです。

そのためには、作って終わりではなく、事業に合わせて評価項目を見直し、継続的に評価者研修を実施するなどメンテナンスが必要です。

これから評価制度の導入を検討される場合は、内容はもちろんですが、その後のメンテナンス性も考慮して設計しましょう。