人事課題を解決する鍵は健康データにあり〜離職予防に成功したiCAREのデータ活用事例〜 |HR NOTE

人事課題を解決する鍵は健康データにあり〜離職予防に成功したiCAREのデータ活用事例〜 |HR NOTE

人事課題を解決する鍵は健康データにあり〜離職予防に成功したiCAREのデータ活用事例〜

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※本記事は、株式会社iCARE様より寄稿いただいた記事を掲載しております。

ピープルアナリティクスの実践は人事課題の解決に繋がりますが、実際にどんなデータをどのように分析し課題を特定するのか、その具体的なノウハウを得る機会は多くはありません。

今回は、法人向けに健康管理ソリューションサービスを提供する株式会社iCAREが実践しているデータの活用による人事施策のPDCAについて、CPO(最高人事責任者)中野雄介が解説します。

中野雄介|株式会社iCARE 取締役 CPO (Chief People Officer:最高人事責任者)

滋賀大学教育学部卒業後、大手人材会社に入社。2015年11月に株式会社iCAREに第一号社員としてジョイン。Sales / Marketing担当として500社以上の衛委員会立ち上げやストレスチェック実施、メンタル不調者対応などの健康管理に携わる。2019年1月にSales / Marketing部長に就任し、2019年9月に執行役員CRO(Chief Revenue Officer)に就任。2020年7月より取締役に就任。2022年7月より現職。

1.ピープルアナリティクスを実践する意味

ーiCAREでは、自社サービス「Carely(ケアリィ)」を活用して、毎月ストレスチェックを実施しています。ストレスチェックなどの健康データを含め、人事データを蓄積していくことの実践がそもそも多い認識なのですが、どんな目的で行っているのでしょうか。

中野さん人事の戦略や施策の現在地を知るためですね。様々な取り組みがありますが、体感値だと、捉える個人の解釈や価値観によって異なるので、定量的な分析によって判断したいと考えています。

ただ、定量的な分析結果を得る前には、人事として日々現場で感じる勘と経験から生まれる仮説があるはずです。「こういった組織課題があるのではないか?」といった仮説を確証するための手がかりが、人事データを蓄積する目的でもあります。

人事の取り組みも、何が成功で何が失敗か、どこに着地したのか、その結果を分析するプロセスを通して初めてきちんと理解できる気がしますよね。

2022年10月開催 自社カンファレンス「Carely Sustainable Expo」で登壇した際の資料より

 

ー2022年10月に開催した自社カンファレンスの「ピープルアナリティクス」のセクションでもお話されていましたね。

中野さんまさにそうですね。1年半かけて戦略を実行し、今ようやくデータから成果が証明されていることから、やってきた取り組みが正しかったと言えると思います。

人事の取り組みの多くは時間がかかります。今日やって明日結果が出ることはないんです。社員からの認知を変えていくとか、捉え方や関係性を変えていくことは容易なことではないです。

担当者のレベルであれば、この1週間・1ヶ月くらいの目標に向かって対応することが適切ですが、マネージャーレベルだと半年くらいのスパンで、自分のような立場だともう少し大きな課題に対して中長期で変革していくことが必要で、データはそのPDCAに不可欠です。

2.人事課題の手がかりとなる健康データの蓄積と管理方法

ー改めて伺いたいのですが、健康データとはどんなものですか。

中野さん健康診断やストレスチェックの結果、残業時間、面談の記録などが健康データにあたります。そこから、働くひとの心と体の仕事の状況を、プライベート面も含めて包括的に把握することができます。

例えば、残業時間からは仕事の状況がわかります。ストレスチェック結果が悪化していけば心の状況がわかるかもしれない。その人の翌年の健康診断の結果を見れば、肝機能の値がすごく悪くなっている。

つまり、生活の中でお酒をよく飲むようになっているわけで、プライベートでの変化かもしれないし、仕事の影響かもしれないし・・・というように、心と体、仕事とプライベート、連鎖的な関係性にあるんですよね。

どこか発端があって、どんどん悪化していく。その発端がどこにあるのかを探ること、そしてその経過を仮説立てて検証していくことが人事として大切な役割だと思っています。その仮説立ての手がかりとなるのが、健康データです。

 

ーiCAREでストレスチェックを毎月行っているのは、仮説の点と点を結びやすくするため、でもありますね。

中野さんそうです。ただ、従業員の視点にたてば、毎月回答することと、年に1度回答することは絶対に後者の方が楽です。そこに協力してくれる、納得してくれる、そういった説明がやはり必要です。

なぜこれをやるのか、どんな結果がわかったのか、何の施策に使っているのかを伝えるということです。「なぜ」を誰にどのように伝えるのか、これは人事として難しいと感じる仕事でもあります。

 

ーストレスチェック以外に蓄積している健康データ、もしくは人事データはありますか。どのように管理していますか。

中野さん産業保健由来のものは基本Carelyに蓄積していますね。残業時間、産業医面談の記録など。

他にも二つあり、一つは3ヶ月に1回実施している「People(人事)アンケート」です。いわゆる従業員エンゲージメントを測っています。もう一つは面談データです。人事面談や健康経営の一環で行っている相談対応の記録です。

入社前後の面談データは、スプレッドシートで管理しています。設問が8つあり、定点的にスコアを観測でき、他の人と比べるなどして分析しやすい状態を作っています。

分析は何かと何かを比較して、なんらかの異常値を認めていく行為なので、時間軸や他の人と比較できる状態で管理しておくことは重要ですね。

3.データ分析から課題特定。施策のPDCA 5つのポイント

ーそれでは、実際にiCAREが蓄積した健康データからどのように課題を分析し、取り組みを行ったのか具体的に教えてください。

*PDCA:【ポイント】iCAREの場合

Plan:【現状を正しく知る】退職者と在職者のスコア比較

中野さん2022年7月に自分が人事管掌役員に着任した当時、早期離職(半年以内に退職する人)が相次いでいる状況でした。この原因を探るため、もしかしたら健康データから有益な情報を見出すことができるのではないかと考え、分析してみることにしました。

それまでは企業の人事部門の方々に提案をする立場を長くやっていたので、人事が健康データを活用することの意義は自然と理解していました。今度は自社の人事として活用してみよう、という流れですね。

そこで、当社には以前から毎月実施しているストレスチェックデータがあるため、退職者を母集団としたストレスチェック結果の集団分析を行うことにしました。

その結果、早期離職が相次ぐ状況を打開し得る有効なインサイトが見つかったのです。

中野さん在職者と退職者を比較したのですが、明らかな差がわかりました。

簡単にいうと、退職日に向かって、4ヶ月、3ヶ月、2ヶ月、1ヶ月と迫っていく時間軸において、どんどん差が開いていく項目があったんです。それが仕事の意義、仕事の適正度、技能の活用度です。まとめると、「スキル」です。

中野さん自分がちゃんと能力を発揮できると思っていない、ということなんですね。

在職者はできていて、早期離職となっていく人はできていないと感じている。そこから見えることは、会社の期待するスキルにマッチしていない人を採用している状態です。

問題の本質さえ正しく把握できれば、その多くを解決に導けると個人的に考えていますが、早期離職の問題については、問題の本質が採用プロセスにあることをストレスチェックデータから特定できたわけですね。

フローを形にして行くところを実際に採用チーム、マネージャーが中心となって進めました。

(参考note:https://note.com/lavee/n/n787d482af86c

 

ーデータ分析の過程では、どこかに委託したりツールを使ったりしましたか。

中野さん:自社のデータアナリストにストレスチェックの集団分析を依頼しました。普段はお客様向けにCarelyのサービスとしてデータ分析を提供しており、それを担っている当社の社員です。

データ自体は毎月行っているストレスチェックデータがCarelyに蓄積されているので、それを人事側で適切に加工した上で提供しました。

Plan:【カルチャーを大事にする】他社の例をそのまま取り入れない

【採用フローの改善のために導入したこと】

①ワークサンプル(テスト)
候補者に実務に近い課題を提示し、実際に一緒に働くことになる社員とのディスカッションを行う中で、スキルの見極め・マッチ度を確認する採用手法。候補者からも普段の様子や実務を知る機会となる。

②リファレンスチェック
候補者について、第三者(候補者の職場の上司など)に勤務状況や人物像などについて行う調査

③入社後プランシート
職務の内容や責任範囲、必要なスキルなど、一般的なジョブディスクリプションシートの内容に加え、入社後にどのような働き方・活躍を期待しているかを時間軸で記述したシート

主に取り組んだのは、上記3つです。

ワークサンプル(テスト)やリファレンスチェックなどは実際に導入している企業もあると思いますが、自社の施策を考えていくにあたり、一般論や他社の例をそのまま導入しないことを意識しました。

他社でうまくいった方法であっても、自社のカルチャーに受け入れられて効果を発揮するとは限らないからです。

iCAREは企業カルチャー・らしさを大切にしている企業です。こういった施策を決める際にも、迷った時は「iCAREらしさ」を意思決定の優先においています。

実際に導入していく際にどういった点が自社のカルチャーと合わなさそうか、情報共有の方法はどうか、人事が主導しすぎたり逆に部署が主導しすぎることでそれぞれのオーナーシップを欠くことにならないか…など具体的なポイントで議論を重ねながら決定し、運用しながら少しずつ現在の形にしていきました。

Do:【関係者との丁寧なコミュニケーション】Whyの説明・パーパスドリブン

ー施策を実行していく過程でポイントはありますか。

中野さんデータの分析においては上記で伝えた通りCarelyの仕組みを使うことができましたが、人事部門で施策を決めた後の段階からは、特に社内のコミュニケーションを丁寧に行いました。

というのも、各部署長をはじめ、採用には30名程の社員が協力してくれています。彼らに対して、きちんと取り組みの背景を理解して納得してもらうことが不可欠だからです。

説明の際には、経営陣に説明する時とメンバーに説明する時の伝え方、伝える粒度、見せるデータは違います。そこをうまく仕分けながら、分別をつけながら説明していくことが大切ですね。難しいことですが。

かつての大量採用時代の反省として、iCAREのカルチャーでもあるのですが、部署・個人に任せすぎたところもミスマッチを多発させた理由と捉えています。

共通の認識をもってこそ、人事で主導するところとワークサンプルなど部署で主導してもらうシーンが機能する。そのために、部署長に働きかけて取り組みが推進されているかを徹底していくことが重要だと実感しています。

他にポイントとなったことは、当社のパーパスドリブンの徹底です。iCAREは「働くひとの健康を世界中に創る」というパーパスへの共感に強みをもつ会社なので、そのパーパスを選考の中できちんと伝えることをより一層大切にしました。そのフォーカスに魅力を感じて引き寄せられる人は、その魅力に引き寄せられたまま内定まで至ります。

シンプルでストレートな言葉でパーパスが作られていますが、自分の言葉でそれを候補者に説明できるように、日頃から社内に向けてもパーパスにちなんだ情報を流通させるなど、理解を深める機会づくりに努めています。

Check:【取り組みの検証の継続】入社後の面談・アンケートの運用

中野さん取り組みを開始してやりっぱなしではなく、一つ一つの成果がどう現れているか、ここに関してもできるだけ定量で観測を継続するようにしています。

入社後に新入社員向けに面談を行いますが、それを1ヶ月・3ヶ月ごとに行い、アンケートも回収しています。その結果から、良い状況が見えています。

設問に対して5段階の評価を聞いていますが、以前と比べると、入社後に低いスコアが出る人はいなくなりましたね。例えば、「自分のミッションを明確にわかっている」とか、「パーパスについて理解している」などの質問では、ある程度高いスコアが出ています。

早期離職が多かった時には運用をしていないので単純比較はできないのですが、総合点は高くなっているのが現状です。このフェーズで活躍できる方を採用できている、という状況だと思います。

Action:【違和感をなくす】候補者体験(CX)を考えたオファーブック

中野さんスキルのミスマッチを解消するための取り組みの推進が開始され、きちんと運用される状況が作られていました。一方で、候補者の視点に立った時にまだ解消すべきポイントがある、と現場にも立っている採用マネージャーから提案がありました。

候補者が最終的に応諾してくれるよう、入社に至るまでの体験(CX)を向上させられるような取り組みができないか、そこで導入したのが「オファーブック」です。

候補者から見ると、内定承諾時に書類だけが届くという体験が果たして候補者・受け入れたい企業であるiCARE、双方向に期待値を膨らませる状況に繋がっているか、入社に至るまでにモチベーションを維持し続けるのに十分かどうか、という違和感があったようなんですね。

入社後プランシートも含める形で、生み出したい感情を「Book」として落として行きました。このBook作成は候補者についてどんなポイントに惹かれ、どういった価値を提供できるかを関係者とともに具現化していくことに繋がっています。

例えば、実際に身近で働くことになるメンバーからのメッセージなど、候補者の視点で考えながら、一緒に作成したものを内定オファー時に提供しています。その成果もあって、内定受諾率は40%向上・93.6%という数字になりました。

4.取り組みの結果、早期離職は0に。

ー様々な取り組みや工夫をしながら、1年半が経過した現在、どういう状態になったのでしょうか。

中野さん現在はスキルのミスマッチによる採用がなくなり、全ての離職に占める早期離職(半年以内の離職)の割合が25%だった当時から1年で6%へ、翌年には4%、現在は0%で進捗しています。

この圧倒的な成果に対して採用チームのマネージャーが社内表彰でMVPを受賞しました。

従業員の健康データを活用して、従業員や組織の健康課題を解決することにとかく注目が行きがちですが、当社では健康データを活用して採用における問題の本質を特定し、組織全体の課題を解決するに至りました。

それほど健康データには大きな可能性が秘められていて、健康課題の解決に繋げることももちろん大切ですが、採用や人材育成、組織開発や働き方改善といった組織全体の課題解決に繋げる汎用的な利活用をお勧めしたいです。

5.データをもとに、社員が活躍できる環境づくりを

ーそんなエンプロイージャーニーのフロントである、採用課題への取り組みの成果がようやく出てきたということで、データ分析の過程や取り組む上でのポイントを伺ってきました。最後に、今後の展望をお聞かせください。

中野さん組織として、一人ひとりが能力を発揮できるような環境を創っていくことです。そのためには、eNPS(Employee Net Promoter Score:従業員による職場の推奨度)を科学したいと思います。

具体的に、どんなファクターがトリガーになるのかを見極めていくことの実践です。例えば「パーパスの説明の自信度」などです。

これまでのPeopleアンケートでは、「あなたがこの会社で能力を発揮できる、活躍できるように組織は支援してくれていますか」という設問に対して、「そうだ」と回答した社員のeNPSは高い傾向があります。

「Credo/Valueを他者(の行動)から感じるか」という設問も同様で、このことからPOS(知覚された組織的支援)とeNPSは相関関係がありそうです。まだ仮設段階ではありますが。

当社は「働くひとの健康」を創っていくための企業の環境や仕組みを支援していますが、自社の経験からも「働くひとの健康」の条件として、やはり能力発揮ができていることは大事だと思っています。そのために、人事は個々の従業員の能力を把握し、適材適所を実践していくことが求められます。

自分がなにができるかを認識していることもそうですし、自分ができるように周りが支援をしてくれているか、それを感じることができているか、その認識を得られるかどうかは環境です。そのような環境を創っていく上で、障壁・課題となっていることは取り除いていく必要があるので、経営戦略と人事戦略を合わせていくことでより実効性を高めたいと思います。

仮説とファクトデータを大切にしながら取り組んでいきたいですね。

今回お話ししたiCAREのデータを活用した人事課題の解決までの取り組みの実践が、人事界隈の皆さまのお役に立てれば幸いです。

iCAREについて
「働くひとの健康を世界中に創る」というパーパスを掲げ、現役の産業医である代表:山田が2011年に創業。健康づくりのプロフェッショナルカンパニーとして、法人向けに産業保健・健康経営のソリューションサービス「Carely(ケアリィ)」を提供しています。クラウドシステム×専門家による人的サービスにより、企業の健康課題の解決を一気通貫型で伴走し、経営戦略を後押しします。
【会社概要】
会社名:株式会社iCARE
代表取締役CEO:山田洋太
所在地:東京都渋谷区恵比寿1丁目23-23 恵比寿スクエア 5階
事業内容:産業保健・健康経営ソリューションサービスの開発・提供
URL:https://www.icare-carely.co.jp

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