「事業や時代に合わせた制度を」有識者・先進企業に聞く、ジョブ型雇用の実態や最新事例 #HR NOTE CONFERENCE 2022 |HR NOTE

「事業や時代に合わせた制度を」有識者・先進企業に聞く、ジョブ型雇用の実態や最新事例 #HR NOTE CONFERENCE 2022 |HR NOTE

「事業や時代に合わせた制度を」有識者・先進企業に聞く、ジョブ型雇用の実態や最新事例 #HR NOTE CONFERENCE 2022

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※本記事は、主催企業や登壇者/登壇企業に内容を確認のうえ、掲載しております。

従来の日本企業で主流だった「メンバーシップ型雇用」から、最近は「ジョブ型雇用」に注目が集まっています。大手企業を中心に導入・検討が進んでおり、これからの働き方を考える上で重要な観点となってきています。

しかし、ジョブ型雇用を「盲目的に導入すべきではない」という声もよく耳にするのではないでしょうか。

本記事では、2022年8月23日・24日に開催したHR NOTE CONFERENCE2022より、三井住友海上火災保険株式会社の甘田氏、株式会社NTTドコモの久保田氏、モデレーターとしてマーサージャパン株式会社の山内氏が登壇したSession2-Dの内容をご紹介いたします。

実際に運用を進めている各社の事例を紹介する中で、どのような企業がジョブ型雇用を検討すべきなのかジョブ型雇用は実際にどのように進めていけばよいのか、など、ジョブ型雇用についての理解が深まる内容をイベントレポートにまとめました。

甘田 裕之|三井住友海上火災保険株式会社 人事部人事チーム 課長

東京都出身、大学卒業後2006年に入社。入社後は東京、大阪にて12年間の営業部門にて、製薬メーカーや飲料メーカー等を担当。その後2018年より人事部に異動、異動後は主に新卒採用に従事し、データサイエンティスト等のジョブ型採用の専門コースを立ち上げるなど専門人財採用をメインで担う。本年度より採用チーム長として、新卒採用と高度専門人財を中心としたキャリア採用の統括業務に従事。人事チーム業務としては、異動配置業務や副業・兼業、社内公募制度の制度設計のほか、昨年度新設した「スペシャリスト人財」についても制度運営に関与するなど、人事運営について幅広く経験している。

久保田 雄|株式会社NTTドコモ総務人事部 人事制度 担当課長

NTTコミュニケーションズへ入社後、関西での大手製造業のアカウント営業、グループ会社での事業者向けインターネット事業の営業、本社での中小企業個人向けクラウドサービスおよび大手法人向けクラウドサービスの企画・開発を経験後、同社の人事給与制度を担当。全社員の給与支給業務や年末調整等の運営を行いながら、リモートワークやフレックスタイム制等のニューノーマルな働き方改革や高度な専門性を有する社員の活用・採用に向けた人事給与制度等を推進。2021年9月よりNTTドコモへ移り、現職でドコモグループの人事制度を担当。管理職へのジョブ型制度の導入、一般社員の制度見直しの企画、海外勤務制度の企画・運営に従事。

山内 博雄|マーサージャパン株式会社/組織・人事変革コンサルティング部門 代表

国内外の企業に対する組織・人事戦略策定、人事諸制度設計など幅広いプロジェクトをリード。日系銀行、外資系戦略ファーム、事業会社経営企画担当執行役員等を経て現職。経済産業省 『経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会』マーサー実務責任者、早稲田大学ビジネススクール講師などを務める。『M&Aを成功に導く 人事デューデリジェンスの実務(第1版)』(中央経済社)、『ジョブ型雇用早わかり』(日本経済新聞出版)、『金融・資本市場リサーチ』(IIRI)ほか執筆・寄稿多数。

1. ジョブ型雇用に対する各社の取り組み

モデレーターを務めます、マーサージャパン人事コンサルティング部門 代表の山内と申します。

本セッションでは、三井住友海上人事部の甘田様と、株式会社NTTドコモ総務人事部の久保田さんにご登壇いただき、実際に運用を進めていられる各社の事例を紹介する中で、どのような企業がジョブ型雇用を検討すべきなのか
実際どのように進めていけばいいのかといったことに関して、お話をお伺いしていきたいと思っております。

1-1. NTTドコモが実践するジョブ型雇用|NTTドコモ 久保田さん

株式会社NTTドコモの総務人事部で人事制度を担当しております久保田と申します。

今回は、弊社およびNTTグループで取り組んできた「ジョブグレード制度」についてご紹介させていただければと思います。

これまで弊社の人事制度は「社員資格」という形で、人の能力に応じて昇格昇進が決まっていました。しかし、能力は基本的に落ちないという前提のもと、評価が累積して昇格していく形式で、降格は基本的にない制度になっておりました。そのため、処遇の下方硬直性や年次的、年功序列的な運用となることが課題になっておりました。

この課題に対し、管理職について、ジョブ型雇用である「ジョブグレード制度」へ改定をおこない、配置されたポストの職務の重さ(ジョブグレード)に応じて、人材を適所適材で配置、処遇していくこととし、年功序列や年齢等にとらわれない抜擢や配置による処遇の低下など、社員を配置された職務の重さに応じて適切に処遇することができるようになりました。

なお、一般社員は引き続き社員資格制度ではありますが、専門性の高まりに応じて、在級年数に関係なく昇格できる仕組みへ見直しを予定しております。

1-2. 三井住友海上が実践するジョブ型雇用|三井住友海上 甘田さん

三井住友海上の甘田と申します。まず、当社がなぜこのジョブ型雇用について取り組みを進めた背景からご紹介します。

まず、我々のビジネスが変わる局面にあったことがジョブ型雇用導入の大きな理由になります。

我々は、保険ビジネスを核としながらも、リーダーシップを発揮し、イノベーション企業として、世界のリスク・課題解決をしていくことを目指しています。そのため、あくまで保険事業はソリューションの1つであり、必ずしもそれに限定されるものではないと考えております。

そして、そのような姿を実現するためには、これまで重視していた保険ビジネスを進める以外の要素からの採用が非常に必要になっている状況にあります。現在デジタルマーケティング領域の事業も推進していますが、そういった領域でも中々現在所属している人材だけではカバーしきれません。

こうした背景から、ビジネス転換の局面において外部の優秀な人材に当社を選んで頂くことが必要となっています。社内で必要な人材を外部から採用しなければならない、もしくは当社の中でそういった道を目指していただく方を増やさなければならない。そういった環境があったことから、ジョブ型雇用を進めていきました。

ジョブ型雇用は、2022年4月から始めた制度になります。制度の概要としては、データサイエンス、経理・資産運用、保険数理(アクチュアリー)、IT、法務といった5領域から、初年度に立ち上げて進めております。現在、このジョブ型雇用で働いているスペシャリスト社員は約30名です。

これからも社内外問わず募集していきますが、グローバルな分野、マーケティング分野など、対象領域も拡大していきたいと考えています。

1-3.マーサージャパンが考えるジョブ型雇用とは|マーサージャパン山内さん

ここで、マーサーが考えるジョブ型雇用についてご紹介いたします。ジョブ型雇用という言葉は「メンバーシップ型」と比較すると分かりやすいと思います。

人事制度は手段です。ビジネス上の目的、経営的なゴールがあって、それをどう実現していくか。そのために人事制度があることを意識することが非常に大事です。

メンバーシップ型は、人の出入りが少なく、内部公平性を重視しています。

会社と従業員が長期の雇用関係になるため、結果的に保護者と被保護者的な関係になりやすく、長期の能力構築や人材育成をしていく上で合理的な職能獲得の仕組みや年功的な賃金体系、長期勤続を奨励するような退職金制度があります。

また、長期のコミットメントを求めるため、不公平のないように人事権は中央でコントロールし、採用は新卒一括中心、異動も会社主導のローテーションがメインとなります。

対して、ジョブ型はオープンな雇用コミュニティであり、人の出入りは一定程度、存在します。

従業員が転職するリスクがあり、引き留めなくてはならないため、報酬の外部競争力を確保することが重要です。また、職種別の市場価値をベンチマークして報酬を決めたり、本人のことが最もよく見えている上長にできるだけ人事権を渡していくといったことが望ましいといえます。

以上、ジョブ型雇用について整理したうえで、マーサー自身の取り組みについてご紹介します。

マーサーもジョブ型の仕組みを取り入れており、採用や報酬決定などの人事権の多くの部分をビジネス側に持たせています

タレントマネジメントでは、社内公募など様々な機会提供をします。自発性を極めて重視しており、手上げをしたり、自発的な意思を示すことが様々な機会の出発点となります。

新卒・中途一切区別はないですが、多様な経験を経て入社した中途の方の方が比較的多くなっています。

ジョブ型雇用の人事制度運用としては典型的なものですが、ビジネスサイドが主体を持ちながら、適宜人事部門や経理部門が予算編成プロセスの中で管理していくことが求められます。

2. 各社における「ジョブ型雇用」の位置づけや定義とは?

次に、各社のジョブ型雇用の位置づけ定義についてお話をお伺いしたいと思います。

2-1.「ジョブディスクリプションに対する目標の達成度でグレーディング」~NTTドコモ~

弊社は、全ての管理職につきまして、各管理職のポストにおけるジョブディスクリプションを作成しています。

そして、ジョブディスクリプションに対し、その職務内容の重さや会社として中核のビジネスであるかといったものを踏まえ、ジョブグレードでグレーディングしております。

この「ジョブグレード制度」では、配置されたポストにおけるジョブグレードとジョブディスクリプションに対する目標の達成度による評価で処遇が決まる制度になっております。

グレーディングの定義をしていく上で苦戦した点はありますか。

NTTグループ全体でこの「ジョブグレード制度」を設けていますが、NTTグループは通信事業だけでなく、不動産やソリューションなど様々な業務があり、それらを一定の基準に基づいてグレーディングしていく、目線を合わせる事に苦戦しました。

2-2.「メンバーシップ型の対になるもの」~三井住友海上火災保険~

定義・位置づけとしては、山内さんのお話のように「メンバーシップ型の対になるもの」という表現が相応しいと考えています。

我々も長く経営を続けている企業ですので、長らくメンバーシップ型で運営をしていた会社になります。そういった経緯から、これまでに採用できなかった方も多くいました。

また、これに加えて、新しいジョブとして生まれてきた職種をジョブ型雇用としてくくり出し中途で採用する、もしくは新たな道としてそこを目指す人を増やすための施策として位置づけています。

ジョブ型雇用の制度を入れていくと、部署やチームの中に新たな仕組みで処遇されている方と従来の仕組みの方が混在する状況が生まれると思います。そのような状況で困難に感じたことはありましたか。

スペシャリストの方とメンバーシップの方が混在するケースは当然ありますが、そのような道が新たに提示されることによって、改めてその人自身がキャリアを考えるきっかけになったり、そういった道を目指す事に繋がったりもするので、ポジティブに捉えています。
実際に、スペシャリストとして手を挙げたがうまくいかなかった方もいます。しかし、スペシャリストとして専門性を高めていく可能性がある会社というメッセージは、社員にポジティブなものとして捉えられていると考えています。

3. 各社が「ジョブ型雇用」に取り組むようになった背景

改めて取り組み始めた背景について、お伺いします。

3-1.「年功序列型の運藤が出てきたから」~NTTドコモ~

冒頭でご紹介しましたが、弊社は現在ジョブ型雇用である「ジョブグレード制度」を管理職に導入しておりますが、導入以前は社員資格制度でした。従来の弊社の社員資格制度では、評価が年数とともに累積で積み上がり、昇格する形であったため、年功的な運用となっておりました。

このような中で、昨今の特にIT業界において求められる技術や能力が即座に変わり、企業として時代の流れに追いついて変革していかなければならない、またそのような人材を年齢に関わらず抜擢するなど、都度必要となるスキルを持つ社員を年齢にとらわれず、適切なポストに配置し、処遇していく必要性を感じ、現在の「ジョブグレード制度」へ見直しをおこなってまいりました。
現在は、中途採用なども積極的に行っております。しかし、どうしても市場価値が非常に高いなどの要因から処遇がマッチしない場合もあるため、この制度とは別に個別報酬を決めるシニア・プロフェッショナル制度というものも活用しながら進めています。
今後の課題としては、その雇用区分をさらに活性化させるといったことも必要になると考えています。

職能等級からジョブグレードに変わった際、うまく運用されないと、人事が硬直化して、社内の人材流動性がむしろ下がる場合もあるかと思いますが、このあたりについてはいかがでしょうか。

社内での公募を活性化させています。ジョブディスクリプションを作成しているので、どこのポストがどのような仕事をしているか分かるようになっています。チャレンジしたい仕事に対して自分から手を挙げてチャレンジできる、キャリアアップできる制度があるのは、流動性を高めていくための対策になります。
また、ジョブグレードを設定すると処遇を下げづらいといったコメントも頂いておりますが、まさにその通りで、一度上げたものを下げづらいところはございます。弊社ではグレードが下がった方について、給与を一定期間は下がる前の水準を担保する制度を導入し、生活に即座の支障は出ないようにしています。
もちろん、一度下がったとしても、再チャレンジして上げることもできますので、その期間に頑張って再チャレンジしてもらう仕組みも取り入れています。

なるほど。制度的な調整給や移行措置とは別のところで、他に何か実践されていることはありますか?

育成プログラムもおこなっていますね。まさに自分の能力開発に関するプログラムがあるので、そういったものを提供することで、再チャレンジを促しています。

弊社もまだ制度を入れて1年ちょっとですので、このような仕組みはこれからも体制強化していくべきと考えています。

3-2.「ビジネスを推進できる人材が不足していた」~三井住友海上火災保険~

甘田さんは、いかがでしょうか。

冒頭お伝えしたビジネスの転換期であったこと、そして社内でビジネスを推進していく人材が不足していたことが大きな理由です。

それらを進めていくためには外部から人を採用しなければならない、もしくは社内でそういった方々を育成していかなければならない。そこに道筋を立てるためにジョブ型雇用が必要となった、という流れになります。

新しい制度を取り入れる際、若手や中堅は肯定的でも役員など上層部の方が反対するケースを見かけます。そういったことで、ご苦労などはありましたか。

そのような意見も多くもらいましたが、一方で社長が自らイノベーション企業になることを明言し、強烈に社内で発信されている状況もありました。スペシャリスト人材の採用、社内での人材育成が必要であることがトップメッセージとして出ていたので、導入についてはポジティブに進んでいった印象です。

また、マネージャー層と部長層の方からも色々なキャリアの提示をされ、そこに手を上げてくれる文化ができつつあるのは非常にいい流れだと考えています。

上層部のコミットメントがあることは、非常に素晴らしいですね。特に人事制度は、何か導入する場合に、ほとんどの場合得する人と損する人が出てきてしまいます。

そうした場合、どうしても既得権者の声が大きくなりやすいので、これからの未来を見据えて何が正しいのかといった点をブラさずに進めていくことがすごく大事ですね。

4.「ジョブ型雇用」を導入したメリット・デメリットについて

ここからは、実際にジョブ型雇用を導入して感じたメリットやデメリットについてお聞きしていきたいと思います。

4-1.「部署ごとに異なる要件定義を一律化するのに苦戦」~三井住友海上火災保険~

ジョブ型雇用導入において困難だった点は、どの領域をどのように深めていくかということです。スペシャリストの認定に対する要件定義についても、部署ごとに認識に相違が生まれるリスクに対応することが難しかったですね。

たとえば、データサイエンスの領域を担っている部署が1つではない中で、A部署ではスペシャリストと認めるが、B部署では認めないといったことが起きてしまう可能性があります。このようなことはあってはいけないので、人事部が全体を管理していく必要があると感じています。

現在、各部門ごとに必要な職種を拾い上げるような運営をしていますが、そこにも不平等感が生まれないように意識して運営しています。

また、メリットは、先ほどからお伝えしているように、専門性を評価してくれるという事を社員が感じるようになった事は大きなメリットだと思います。

4-2.「状況に合わせてグレーディングをアップデートさせ続けなければならない」~NTTドコモ~

メリットは、わかりやすくなったという所です。従来の社員資格制度は、同じような職務・職責を持った方でも、社員資格によって報酬が異なるという矛盾がありました。
それが、自分が持つミッションの重さに応じて処遇されるようになったことで、社員も会社もわかりやすくなったと感じています。また、そういった人材を適宜抜擢できるようになった部分もメリットがあると考えています。
難しい部分については、グレーディングを状況に合わせて常に最適化していくことで、このアップデートは永続的に必要と考えています。

5.「ジョブ型雇用」導入のSTEPと抑えておきたいポイント

最後に、実際に実務を進める中で苦労されたこと、ポイントなどあれば、ご教示いただければと思います。

5-1.「綿密な各部門との打ち合わせでジョブスクリプションを定義」~三井住友海上火災保険~

導入のステップにおいて大変だったのは、ジョブディスクリプションの定義です。「どの程度の難易度をクリアすると、この区分における一番高いランクに認定されるのか」といったような、全体の統一感をどのように生み出して運営していくかが非常に苦慮しました。

なので、意識した点としては、それぞれの部門でジョブディスクリプションを作ってもらい、それに横串を刺していく部分を我々人事部が見ていくようにしていました。各部門との打ち合わせは、相当な回数をおこないましたね。

ジョブディスクリプションは、全部でどれくらい作ったのでしょうか?

ポスト認定されたのは30名ですが、該当者が生まれなかったり埋まらなかったりしたポストもあるので、50程度は作成しています。ただ、ジョブディスクリプションの個数や中身を作るのが問題ではなく、それ以前にどういったジョブ構造として定義するかがポイントです。やはり、初期の段階からその点を体系的に整理しておかないと、後になって作成したものが独り歩きし、全体のバランスがおかしくなるリスクがありますね。

5-2.「抜擢やグレードダウンの定義化、グレードダウンした人のケア方法を考える」~NTTドコモ~

弊社では、ジョブ型雇用の制度を2ステップで導入しました。最初は管理職の中でもハイランクの方から先行導入し、1年ぐらい運用してみて問題点等がないかを実績含めて確認してから、全管理職に拡大しました。
ポイントとしては、抜擢やグレードダウンの定義、グレードダウンした人をどうケアしていくかを考えていきました。制度を入れるだけでなく、育成なども含めた一体的な運用として考えていく部分がポイントになるかと考えています。
特に、グレードダウンしても給与制度等でその処遇を一定期間担保するなど、社員のモチベーションを下げないようにする対策は取り入れて良かったと感じています。

グレードと給料には、一定の幅があるのでしょうか。たとえば、上のグレードに行く際に給料は重ならない形なのか、オーバーラップさせているのかでいうと、いかがでしょうか。

弊社の場合はシングルレートという形になるため、6つのグレードでそれぞれ給料が決められており、オーバーラップしてる部分はありません。

既存社員の人材育成面で工夫していることについて久保田さんからお話いただきましたが、三井住友海上さんでは何か工夫されてることなどございますか。

全社員がデジタルに関する素養がある社員にしていく取り組みは実施しています。大学と連携しながら、ヘビーな内容からライトな内容まで、セミナー受講のような形式ではありますが手挙げ制で受講できる研修を増やしています。

与えられる側としてではなく、自分で何を学ぶか選ぶことのできるスタイルになっているので、自分で考えて自分でキャリア作っていくことを重視したプログラムが多くあります。

このように、新しい取り組みをした際に、どんな反応があるのか確認し、次回に反省を生かして、どんどんブラッシュアップしていくことができれば良いのかなと考えています。

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