まだ間に合う!人手不足解消に向けた「人的資本経営」の第一歩|DX Action Summit 2023 講演⑤イベントレポート |HR NOTE

まだ間に合う!人手不足解消に向けた「人的資本経営」の第一歩|DX Action Summit 2023 講演⑤イベントレポート |HR NOTE

まだ間に合う!人手不足解消に向けた「人的資本経営」の第一歩|DX Action Summit 2023 講演⑤イベントレポート

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※本記事は、主催企業や登壇者/登壇企業に内容を確認のうえ、掲載しております。

2023年3月決算から上場企業に対する人的資本の情報開示が義務化され、これから全ての上場企業が人的資本に関する情報開示をより積極的に進める必要があります。

本記事では、2023年10月10日に開催したDX Action Summit 2023より、人的資本経営に関して様々な発信をおこなっているUnipos株式会社の田中氏の講演内容をご紹介します。

人的資本経営に取り組むメリットや自社で実現するための方法に関する基礎的な内容についてご紹介いただきましたので人的資本経営の具体的なイメージを掴むための参考にしていただければ幸いです。

※本イベントはアーカイブ動画を配信しています。実際の講演をご覧になりたい方は、こちらからアーカイブ動画をご視聴ください。

田中 弦|Unipos株式会社 代表取締役社長CEO

1999年ソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生として インターネット産業黎明期を経験。2005年インターネット広告業として創業し2017年8月Fringe81株式会社は東証マザーズに上場。2021年Unipos株式会社に社名変更し、従業員同士で称賛とピアボーナス®(少額のインセンティブ)を 送り合う「Unipos」事業に完全一本化。現在、「人的資本経営」の専門家として活動。「Unipos」を通じて得たカルチャー変革・人的資本経営・心理的安全性に関する知見・社内における取り組み方を発信。

1. バズワード化した「人的資本経営」

Uniposの田中と申します。本日は、人的資本経営は、上場企業のためだけのものではない」「全ての企業にとって考える必要があるということをお伝えできればと思います。

人的資本の開示は、各企業が世の中に対して発信するメッセージの1つのあり方です。今、様々な企業が自社で実践する人的資本投資の手法を公開し始めていますが、その開示から学べることは非常に多いです。

その内容について、本日は皆さんにシェアできればと思います。

半数以上の企業がまだ「人的資本経営」に熱心ではない

まず、このグラフは、私が2023年3月決算の上場企業約2,300社の有価証券報告書を格付けしたものになります。約50%の企業は、まだ各社の開示の様子を伺っているような状況でした。

上場企業に対する人的資本開示の義務化により、約4,000社がこれから「自分たちの会社が人に対してどのように投資をするのか」「どのような育成をおこなうのか」といったことを本格的に開示していくでしょう。

また、未上場企業であっても、上場企業が人に投資を一生懸命に開示し始めるので、人材を取られないように動かなければなりません。一般的に上場企業の方が知名度があるため、非上場企業の採用活動はより厳しくなると想定できます。

では、このような中で、具体的に人的資本の情報開示はどのように進めたら良いのか。私は、「従業員が主役の」人的資本経営フレームワークというものを考えましたので、ご紹介できればと思います。

「ヒト」のことについては、経営者や人事部の方はもちろん、管理職の方々まで、組織に属する方が様々な意見を持っています。論点や考え方が多様な分野であるため、議論が巻き起こりがちです。

そのため、最も重要なことは、パーパスやミッションを実現するために何が課題となっているのかを特定すること。そして、その課題を「ヒト」への投資を通じて解決する打ち手を考えることです。

人的資本そのものは、スキルや能力といった形で「個人」が持つものです。「個人」が持つスキルに投資し成長させること。そしてこれを会社組織の力にするために、各個人が十分に力を発揮できる土台となる会社のカルチャーを構築すること。これらを合わせて、人的資本投資だと私は考えています。

そして、その投資によって組織的な人的資本、つまり、組織の強みを作ることが人的資本経営です。

最も重要な「会社固有の課題」の設定

では、具体的にどのような課題を各社は設定しているのか。たとえば、ラクスルさんでは、課題を「ハイコンテクスト文化」、その改善指標として「オンボーディング指標(上司部下の関係性)」を置いています。

現在、ラクスルさんではM&Aを積極的に進めています。これまでのカルチャーを知らずに入社する社員が増えるため、なんとなく成り立っていたハイコンテクストなコミュニケーションは成り立たなくなってしまいます。このようなタイミングでは、アーリーフェーズで醸成されたハイコンテクスト文化は敵です。

しかし、その一方でスタートアップでは、これまでのラクスルさんがそうだったように、ハイコンテクスト文化は最高です。つまり、時と場合によって経営戦略は変わり、その経営戦略に紐づく人的資本経営のKPIも変わるはずです。

今の開示では、女性管理職比率や賃金格差、離職率といった指標が人的資本の開示で出されています。しかし、これらの指標を開示するだけで、どのように自社の課題を語ることができるのでしょうか。

もちろん、これらの指標が大事でないということではありません。しかし、人的資本への投資は経営課題を解くためにするのであり、経営課題をクリアすることでしっかり業績に結びつける。こういう考え方で進めないといけないと思います。

2. 「人的資本理論」は歴史あるもの

人的資本理論は、1950年代からあるので、少し古めかしいものだと言われる方も多いかもしれません。しかし、「土台を再構築する」という考え方に照らし合わせると、今の日本に改めて必要な理論だと思います。

これまでの日本的経営では、「集合研修をひたすらやる」といったような非常に同質性の高い人材育成をおこなってきました。また、OJTで上司に教育機会を丸投げし、上司の能力次第で部下の成長が決まってしまうことも多くありました。

この方法は、安定成長の時代であれば機能していたと思います。しかし、今の不安定なVUCAの時代では、少し機能しなくなってきているのではないかと思います。

多くの課題が山積する環境の中で、各個人が会社に対して何か言おうと思っても「出世に響くから黙っておこう」といった風潮になってしまう。流石にもう限界を迎えているのではないかと思います。

「人手不足時代」への突入

また、日本では未曽有の人手不足が目前に迫っています。2030年には341万人、2040年には1,100万人が足りなくなると言われており、2040年には全産業で人手不足による採用難が訪れると言われています。

これまでは、人を採用して稼働させれば売上が上がりました。しかし、ニーズがあっても人が雇えず、稼働率が下がり、売上が下がってしまう時代がもうすぐやって来ます。

中期事業計画は通常3~5年で作られるため、2030年以降の人手不足に関してはまだ計画に盛り込まれていないケースが多くあります。10年20年と会社経営を考える上では、人手不足を「AI」「DX」「ロボット」「人の革新」などで埋める必要が必ずあります。

改めて皆さんの会社で「個人が持つ人的資本が十分に発揮できる土台を構築できているか?」ということを考えていただきたいと思います。

会社に対して「インパクトあること」をやるのが人的資本経営

ここで、静岡銀行さんの事例についてご紹介します。

地方銀行では、人手不足によって地元の中小企業の後継者不足が深刻です。これまでは銀行業は融資業務が多くの売上を占めていましたが、今では事業承継や人材紹介といったこれまでの銀行業にはなかったスキルも必要になっています。

そこで、静岡銀行では「マイキャリア・デザイン制度」というものを作り、希望する社員には多様なスキルを他社で身に付ける機会を提供しています。20〜30代の社員を中心に応募数は年々増えており、「周りの同年代の多くが応募しているので、出向して学んだほうがもはや得」という雰囲気も生まれています。

また、ドイツテレコムでもアイデアコンテストを実施。そして、従業員のアイデア数とコスト削減額を開示し、従業員の革新的な潜在能力をグループのために活用することを宣言しています。

これらは、従業員の雇用と会社の株価を守るためにやっているものであり、短期的な従業員満足度向上やビジネスプラン創出のためではありません。中長期的な課題解決に向けた動きを、会社全体で大々的にやるからこそ、人的資本経営になるわけです。

3. 経営戦略と人事戦略を結びつけるために

今、人的資本経営の土台として、まずエンゲージメントサーベイや女性管理職比率といった数値を公開している企業も多いと思います。

しかし、日本企業の多くは「会社主語」で「わが社自慢」を発信してしまっています。

欧米の場合、「従業員の85%がこう思っています」といったように、会社の環境のこととして発信します。つまり、「こういう環境があるから、私たちの会社はイケてるし、企業価値が高い」といった伝え方です。

会社自慢ではなく、従業員の気持ちを伝える発信が必要

日本でも、双日さんでは従業員が主語のエンゲージメントサーベイの結果開示をおこなっています。多様な人材が自律的に働ける土台があることを発信し、企業価値の向上に努めています。

また、マネーフォワードさんでは、「管理職や今よりも大きな責任を負う業務をオファーされたらやってみたいと思うか」という設問を社員に聞いています。この数値を中間KPIとして開示し、管理職になりたい潜在的な層を増やすアプローチをおこなっているのです。

また、女性管理職を増やすことを経営上重要なことと位置づけています。いきなり女性管理職を増やすことは非常に難易度が高いですが、まずはこの中間KPIを開示することで、「どんな課題を解決すれば企業価値が高まるのか」を明確にして社内外に対する一貫したコミュニケーションを実現しています。

「カッコいい開示」は逆効果になるケースあり

対社外に「私たちの会社は最高です!」と発信していても、転職口コミサイトには課題点がたくさん書かれている、というケースが存在します。

実態とギャップがある「カッコいい開示」をすればするほど、社内のエンゲージメントがどんどん下がったり、どの情報が本当なのか各ステークホルダーの疑念を生む可能性が高まってしまいます。これでは本末転倒です。もちろん、情報開示はPRの機会ではありますが、“盛り過ぎない”ことが適切なコミュニケーションのコツでしょう。

そして、「女性管理職比率を10年後に30%にする」といった大きな目標を突然掲げるケースもしばしば見受けられます。目標を立てることは素晴らしいのですが、実現するための打ち手が提示されていないと社内外が納得する説明にはならないのです。

「女性管理職比率を10年後に30%にするために、その前の母数として潜在的な層を50%にしないといけない」といった形で、実現可能性を示した逆算から考えるアプローチが重要になってきます。

人的資本経営を進めるには、どの領域に投資すればよいか

丸井グループさんの事例もご紹介します。今は金融事業など多様な事業を手掛けている丸井グループさんですが、メインは小売業界に属する企業です。

その小売業界では、長らく店舗や設備といった有形資産に投資することが勝利の方程式でした。しかし、丸井グループさんは、人に投資した方が店舗や設備に投資するよりも投資効率が良かったという結果を明らかにしています。

つまり、これまでの小売業界の勝利の方程式とは全く真逆のことが計算できてしまったということになります。

このように、常識を疑い、自分たちの経営のやり方やスタイルを見直す。テクニック論に終始するのではなく、今ある課題をどのように解決すれば企業価値が高まり、売上や利益を生むことができるのかを真剣に考える。今ある課題を解決できる環境がしっかりあることを世の中に訴えていく。こういった動きの中で、人的資本経営を進める必要があります。

人手不足がますます進んでいく中で、求職者へ企業の魅力を伝えていくためにも、とりあえず情報を開示するのではなく、しっかりと経営課題に向き合う必要があると思います。

4. 人的資本経営を推進する際のポイント

改めて、人的資本経営では、まず特定した組織課題に対して、個人への投資や集団組織/カルチャーへの投資をおこないます。

このとき、個人だけに投資しても、集団組織/カルチャーだけに投資しても、人的資本経営は上手くいきません。個人と組織の両方から投資していくことが重要です。

また、人的資本経営およびその開示を進める上でポイントとなるのは、「課題は伸びしろ」であるということです。

組織課題を解くためには、少なからず時間が掛かります。一見すると悪い状態だとしても、それは「解決すれば企業が成長するポイント」なのです。

人的資本の独自指標と、離職率や女性管理職比率といった比較できる指標、この両方の側面から世の中に対して真摯にコミュニケーションを取る。そうすることで、最終的に課題を解決して企業価値を高めていくことができます。

人的資本経営により全社の雰囲気が変われば、従業員の満足度も高まっていくでしょう。そうすれば、会社と従業員の期待値が合った状態に近づいていきます。

カルチャー変革の第一歩。組織の「当たり前の基準」を変えていく

では、全社の雰囲気を変えるためにはどうすれば良いか。それは、全体の3割が動くような投資を徹底的に進めることです。3割が変わると全体の変化に繋がると言われており、これがカルチャー変革を実現させるコツです。

まずは、若手の3割でも、女性の3割でも、何なら学びたい人の3割でも良いと思います。何かしらの3割が動くように、徹底的にやることが大事です。

たとえば、施策としてビジネスプランコンテストをやるのは良いと思いますが、それをごく一部の人でで閉じてしまうと3割を変えることにはなりません。3割の方の行動を変えることができれば、「私たちの当たり前の基準」が変わり、組織としての行動も変わってきます。

5. 質疑応答

Q. 人的資本の可視化はどのように進めていったら良いか?

まずは人的資本経営を考える立場にある方々に、私のフレームワークなどを使って「課題だと考えていることを書いてください」とお願いしてみてください。すると、それぞれが考えている組織課題の認識がわかります。

出てきた課題がそれぞれ少しずつズレていることも有り得るので、この内容をもとに「課題は一体何か」という仮説を立てます。そして、仮説がいくつかできたら、社員から見た課題についてアンケートを取ります。

ここで重要なことは、アンケートは自由記述で取ることです。社員数が多いとしても、自動で回答をカテゴリー分けしてくれるサービスなどを活用すれば、膨大なデータを扱う不安も解消できるのでオススメです。もちろん選択式のデータを集めることも良いですが、自由記述欄を見た方が社員の本音がわかります。

少数の方へのヒアリングのみだと、個人の感想や感じ方に引っ張られてしまう可能性があります。そのため、仮説を出し、アンケートをとり、なるべく自由記述で色々なことを伝えて貰い、仮説が正しかったか確かめるようなプロセスで回すと良いのではないかと思います。

あくまで仮説を立てることが大事で、その仮説を検証するためにアンケートを取る。こういう順番だと思います。

また、課題がぼんやり見えてきた中において、具体的に何から取り組むべきかという優先順位の付け方としては、「この5年をどう過ごすのか」ということを経営者の方々が話し合って決めていくのが良いと思います。

Q. 人的資本経営を進める上で、人事担当者の各個人レベルからできることはあるか?

経営者がアイデアを持っていない場合は、人事部の方々からどんどん仮説をぶつけて、経営者が考える材料を増やすことが大事だと思います。

「今時の若い人はこんな風に考えてるよね」「女性の感じ方って実は違ったんだ」といった仮説は、経営者が判断する上でも貴重な情報です。経営と現場では、必ず思っていることのギャップがあります。

過去の成功体験や常識を捨てることは、とても難しいことです。経営者も人間ですので、どうしても思い込みで判断してしまう部分があります。

これを今すぐ変えることは大変ですが、データも組み合わせつつ、現場の声を人事が届けることは継続した方が良いでしょう。

これだけ世の中が変わってきているので、その変化を経営者の方にしっかりインプットしてあげる役割は、結構重要だと思います。

Q. 人的資本開示が義務化されてる企業以外で、ユニークな人的資本開示を行っている企業はあるか?

義務化されていない未上場の企業であっても、たとえば「カルチャーデック」などで自分達のカルチャーについて開示されているケースがあります。

Webサイト等で採用方針や人材育成についてどう考えているのか詳しく記載している企業は多いので、参考に見てみると良いのではないかと思います。

人手不足で採用難の時代です。そして、明らかに職業選択の自由度が上がり、転職することが普通な時代になりました。その環境に対して、会社として準備をしておくことは非常に重要です。

もちろん、何でもかんでも開示する必要は無いと思います。たとえば男女による差がない企業が、男女賃金格差に関する開示をおこなっても企業価値の向上には繋がりにくいでしょう。

解決すれば企業価値向上に繋がる課題を特定し、そこを開示することが重要になるのです。

Q. 社員に経営戦略や人事戦略を正しく認識/浸透させるためには?

先ほどお伝えした通りですが、会社を動かすためには、社員の3割を動かさないといけません。なので、経営者の「絶対にやる」という強い意志がとても重要になります。

職場環境にもよりますが、正しく認識/浸透させられていないと感じるのであれば、社長に直接伝えた方が良いでしょう。

弊社の場合は、eNPSを用いて人的スコアを算出し、その分布を開示しています。そして、そのポイントを改善するためにどのような施策をやるかを伝えるようにしています。

弊社は、もともとインターネット広告の会社でした。それを業態転換したので、社員に非常に負担を掛けたと思っています。今、賛同者がどれぐらいいるのか、批判者がどれぐらいいるのか、という状況が詳細になっている方がフェアだと思っています。

私としては、社内外でのコミュニケーションを分ける必要はあまりないと思っているので、そのように発信している形です。

Q. 人的資本経営を進める上でCHROの存在は必要か?

僕は、CHROは必要だと思います。

これまで、経営会議において「ヒト」のことについては、あまり多くの時間を取らず、人事部に丸投げという企業も非常に多かったと思います。しかし、これだけ人材流動性が高まった社会で、かつ人手不足が深刻化する中だと、経営会議で「ヒト」のことについて話さない状況は、とても危ないと思います。

これからは「ヒト」に関する課題が山のように出てきます。そのたびに人事部長をゲストで呼ぶような状況だと、スピード感を持って対応できる形にはなっていないと思います。

ただし、今いる人事部長をいきなりCHROにするというのは、少し考えた方が良いかもしれません。人事部長は人事の現場のスペシャリストであることは間違いないと思います。しかし、経営目線を持っている人材であるかは一考が必要です。CHROは経営目線で人事戦略を考えることができる人や、事業部での経験が豊富で事業と現場を紐づけられる能力がある方が適任だと私は考えています。

はじめは事業部側からCHROを立て、その方の動きを人事部長に見せて教育をしてから、CHROに就任するケースは結構あります。まずは候補となる方を経営会議に入ってもらい、その方の経営者としてのスキルを養うなどステップを踏んでみてはいかがでしょうか。

6. 最後に~視聴者へのメッセージ~

「人的資本経営」や「人的資本開示」という言葉を聞くと、何か難しいことや大変なことをやろうと言われているようで、身構えてしまう方も多いのではないかと思います。

しかし、5年10年先に自分の会社が存続し続けて、求職者から選ばれる会社になるためだと考えると、人的資本経営に向き合う上でのテンションも変わってくるのではないでしょうか。

このテンションを変える部分を社長や人事が率先してやっていかないと、人的資本経営はスタートしにくくなります。難しいことや大変なことだと思わずに、少しテンションを変えてみようくらいの意識からスタートしてみると良いのではないでしょうか。

改めて、本日はありがとうございました。X(旧:Twitter)もやっていますので、ぜひフォローしていただければと思います。

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