ここまで第7回～第12回までの計6回は、仕事と介護の両立支援に取り組む企業の実例をもとに、その取り組みのポイントについてお伝えしてきました。
本項では、6回までに紹介した取り組みステップの整理と7回からの企業の実例をもとに、改めて取り組みステップの全体像を説明します。
寄稿者石田 遥太郎氏株式会社日本総合研究所 リサーチ・コンサルティング部門 シニアマネジャー
シンクタンクに勤務した後、2012年より医療福祉関連ベンチャーのスタートアップメンバーとして参画し、医療介護施設の開設及び運営のコンサルティングに従事。また管理部門の責任者として、経営管理全般（経営企画、財務、人事、システム等）を担当。2019年日本総合研究所に入社。リサーチ・コンサルティング部門にて、健康分野、医療介護分野における政策提言、調査研究、民間企業向けのコンサルティングに従事。
寄稿者小島 明子氏株式会社日本総合研究所 創発戦略センター スペシャリスト
1976年生まれ。民間金融機関を経て、2001年に株式会社日本総合研究所に入社。多様な働き方に関する調査研究に従事。東京都公益認定等審議会委員。主な著書に、『「わたし」のための金融リテラシー』（共著・金融財政事情研究会）、『中高年男性の働き方の未来』（金融財政事情研究会）、『女性と定年』（金融財政事情研究会）、『協同労働入門』（共著・経営書院）。
寄稿者石山 大志氏株式会社日本総合研究所リサーチ・コンサルティング部門 マネジャー
日系コンサルティングファームを経て現職。入社後一貫して人事組織コンサルティングに従事し、近年は人的資本経営の推進、プロアクティブ人材の育成に向けた取り組み推進に注力。近時の執筆記事等として、「仕事と介護の両立を実現するビジネスケアラー支援」（共著、『労政時報』2024年/労務行政）「エクイティがダイバーシティ施策のカギ－〜人的資本経営とDE&I」（共著、「Power of Work－2023年/アデコ）等がある。
取り組みステップ1：経営層のコミットメントを得る
仕事と介護の両立を支援するためには、経営層の強い意志とコミットメントが不可欠です。経営者自身が「介護」という課題を深く理解し、それを踏まえた組織文化の変革推進を目指すことが求められます。
具体的には、自社の業種や規模、ビジネスモデルに適した支援策を見つけ、それを経営方針や戦略と連動させ、担当役員や担当者を任命して推進体制を整えることが重要です。そのためにも経営者自身も介護についての知識を持ち、行政機関のパンフレットや関連書籍、メディアなどを利用して、従業員が介護に直面した際の状況を理解する必要があります。
その上で、自社のビジネス環境や両立支援制度をふまえ、仕事と介護の両立が難しい場合のリスクと、両立が可能になる利点を整理することが求められます。
中期経営戦略「Aflac VISION2024」の一環として、多様な人財を引き出すD&I推進に積極的に取り組んでいます。特に、仕事と介護の両立支援に力を入れており、社長が委員長を務めるD&I推進委員会で議論を重ね、経営層のコミットメントを得ています。また、2017年には、日本の人口動態や厚生労働省の調査を踏まえ、将来的な介護社員の増加を見越して、介護前・介護中・介護後の支援策を策定し、実施しています。
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経営層のコミットメントに加えて、経営者が従業員や他の経営幹部に向けて積極的な両立支援の方針を示し、自らメッセージを発信することも重要です。経営層からの発信により、企業全体の方向性が明確になり、行動変容を促すことができます。
また、経営層が先導することにより、職場全体で両立支援の環境や風土が形成されやすくなります。これによって、従業員が介護の状況について自由に話しやすくなり、各部署の管理職も当事者への声掛けや配慮を行いやすくなるメリットがあります。
また、仕事と介護の両立支援を推進するために特定の役員や担当者を任命することも重要です。大企業ではCHROがその役割を担うことが多いですが、中小企業でも経営者が担当者を任命し、推進体制を整えることが求められます。
社内の勤務制度や福利厚生を担当している従業員を社内で介護相談の担当者に任命し、従業員の相談に応じる体制を整えました。担当者の電話番号やイラスト入りの相談窓口の案内を作成することで、少しでも従業員の相談のハードルを下げるように試みています。
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取り組みステップ2：仕事と介護の両立における実態の把握と対応
仕事と介護の両立支援における実態把握は、適切な施策を実施するための基盤となります。
企業は全社的なアンケートや個別ヒアリングを通じて、従業員の介護状況を把握し、必要な情報を収集することが求められます。特に、現在や将来の介護の可能性、被介護者の具体的な状況を確認し、プライバシーに配慮しつつ業務への影響を把握することが重要です。
また、従業員の心理的安全性を確保し、外部のサポートサービスを活用することも有益です。定期的なアンケートやヒアリングを行い、支援策の効果を評価・改善し、具体的な施策を実施して、介護と仕事の両立を図ります。
加えて、上司は従業員の支援ニーズを把握し、介護に関する相談がしやすい環境を作ることが求められます。
2022年に従業員の平均年齢が、介護にあたる機会の多くなる40歳に近づいたことを受け、育児と介護に関する無記名アンケートを実施しました。アンケートの結果、多くの従業員が介護に関する社内や公的な制度を知らないことが判明。これを受け、まずは既存の制度の活用を促進する取り組みを開始しました。
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また、介護問題に直面した従業員が最大限に活躍できるようにするためには、実態把握を通じた人材戦略や具体的な両立支援施策の整備が重要です。
特に40～50代の従業員は企業内で中心的な役割を担っているものの、介護問題に直面する可能性が高く、仕事と介護の両立に悩み介護離職に至ることで事業活動に大きな影響が及びます。そのため、企業は介護問題を組織全体の課題として捉え、人材戦略の一部として両立支援制度を整備することが求められます。
この際、法定基準を満たしつつ、従業員のニーズに基づいた利用要件の明瞭化や手続きの簡易さを考慮することが必要です。
また、KPI（重要業績評価指標）を設定し、PDCAサイクルを回すことで、両立支援の効果を測定・改善することも重要です。具体的なKPIとしては、「従業員満足度」「女性管理職比率」や、「仕事と介護の両立に関する研修の受講率」などが考えられます。
2012年から定点観測として意識・実態調査を行い、2015年の調査では、40歳以上の従業員の約6割が5年以内に介護を行う可能性がある一方で、約4割が国の介護保険制度を理解しておらず、約3割が会社の支援制度を知らないことが明らかになりました。これにより、自社の課題を明確化し、「集中取り組み期間」以降は、両立支援ポイントの活用状況や管理職向けeラーニングの成果も把握し、施策の更新に繋げています。労働組合とも課題を共有し、労使一体の取り組みを推進しています。
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取り組みステップ3：仕事と介護の両立に関する情報発信や研修の実施
一般的に、従業員は両親の心身の不調や将来起こるかもしれない介護のことを軽く見てしまうことが多いため仕事と介護の両立に関する知識を持っていないことが多いと言われます。
これに対処するため、企業による積極的な「プッシュ型」の情報提供が求められます。
具体的には、育児・介護休業法や介護保険制度など公的な制度、企業独自の支援施策、民間サービス、金銭的な備えに関する情報を従業員に周知することが重要です。これにより、従業員が介護に直面した際にも適切な準備が可能となります。
加えて、従業員が主体的に情報を取得するための環境整備として、研修の提供が重要です。企業が直接研修を開催するほか、行政機関や民間企業が提供する研修を活用することもできます。
研修の対象は介護が必要な従業員だけでなく、管理職も含めるべきです。これにより、管理職が部下の介護問題に適切に対応できるようになります。また、従業員が介護に関する労務制度などを相談できる窓口や、地域包括支援センターなどの公的窓口の情報を周知することも重要です。これにより、介護に直面した従業員の不安を軽減できます。
従業員とその家族が参加できる仕事と介護の両立支援セミナーを実施しています。また、定期面談で介護の話を含めるためにも、上司向け研修で介護情報を提供しています。さらに、社内相談窓口が人事担当者や専門家と連携し、独自のリーフレットでケアマネジャーへの相談をサポートしています。最近では、専門工事業者向けの介護セミナーも開催し、技能者の介護離職防止に努めています。
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従業員の仕事と介護の両立を支援するため、「本人・上司・人事との三者面談」を実施しています。これにより、上司と人事の理解とサポートを得て、パフォーマンスを維持しながら中長期的な就業に結び付けることができるよう、相談しやすい環境を整備しています。
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まとめ
ここまでは、効果的な仕事と介護の両立支援の取り組み方として、経済産業省「仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン」に記載の3つのステップに基づき説明を行いました。次回は、近年、その重要性がますます増している「人的資本経営」と「仕事と介護の両立」のつながりについて解説します。
