本連載ではここまで、効果的な仕事と介護の両立支援の取り組み方について、経済産業省「仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン」のステップに沿って、具体的な取り組み方法について解説してきました。
第7回～第12回までの6回（予定）は、企業の具体的な取り組み事例を紹介し、それらの事例から導かれる仕事と介護の両立支援施策の効果的な進め方のヒントについて解説します。
今回ご紹介するのは「株式会社日立製作所（以下、日立製作所）」の事例です。
寄稿者石田 遥太郎氏株式会社日本総合研究所 リサーチ・コンサルティング部門 シニアマネジャー
シンクタンクに勤務した後、2012年より医療福祉関連ベンチャーのスタートアップメンバーとして参画し、医療介護施設の開設及び運営のコンサルティングに従事。また管理部門の責任者として、経営管理全般（経営企画、財務、人事、システム等）を担当。2019年日本総合研究所に入社。リサーチ・コンサルティング部門にて、健康分野、医療介護分野における政策提言、調査研究、民間企業向けのコンサルティングに従事。
寄稿者小島 明子氏株式会社日本総合研究所 創発戦略センター スペシャリスト
1976年生まれ。民間金融機関を経て、2001年に株式会社日本総合研究所に入社。多様な働き方に関する調査研究に従事。東京都公益認定等審議会委員。主な著書に、『「わたし」のための金融リテラシー』（共著・金融財政事情研究会）、『中高年男性の働き方の未来』（金融財政事情研究会）、『女性と定年』（金融財政事情研究会）、『協同労働入門』（共著・経営書院）。
寄稿者石山 大志氏株式会社日本総合研究所リサーチ・コンサルティング部門 マネジャー
日系コンサルティングファームを経て現職。入社後一貫して人事組織コンサルティングに従事し、近年は人的資本経営の推進、プロアクティブ人材の育成に向けた取り組み推進に注力。近時の執筆記事等として、「仕事と介護の両立を実現するビジネスケアラー支援」（共著、『労政時報』2024年/労務行政）「エクイティがダイバーシティ施策のカギ－〜人的資本経営とDE&I」（共著、「Power of Work－2023年/アデコ）等がある。
目次
4つの軸からなる支援施策のトータルパッケージを通じ、従業員の自律的な両立マネジメントをサポート
日立製作所では、2025年問題やグループの労務構成などを踏まえ、仕事と介護の両立支援を経営・事業運営上の重要課題と位置づけ、取り組みを推進してきました。
具体的には、必要な支援を①情報提供、②経済的支援、③働き方改革、④マネジメント改革のトータルパッケージとして一体的に提供・推進することで、従業員の介護離職リスクや両立に伴う負荷の低減を目指しています。
本稿では、日立製作所における仕事と介護の両立支援施策について、
- 取り組みステップ1：経営層のコミットメントを得る
- 取り組みステップ2：仕事と介護の両立における実態の把握と対応
- 取り組みステップ3：仕事と介護の両立に関する情報発信や研修の実施
の3つのステップに分けて紹介します。また、施策推進の中心である日立製作所の小林氏からいただいた、施策を進めるにあたって注力した事項や、今後取り組みを進められる多くの企業様に向けたメッセージも紹介いたします。
ではまずは、日立製作所における仕事と介護の両立に向けた施策について順番に説明します。
取り組みステップ1：経営層のコミットメントを得る
日立製作所では1990年代から、ダイバーシティ推進の観点で介護や育児と仕事の両立支援に取り組んできました。
当初は勤務制度の柔軟化、休暇・休職制度の拡充など勤務・休暇制度を中心とした両立支援制度の導入及び拡充を進めてきましたが、2025年問題（国民の5人に1人が75歳以上となる超高齢化社会を迎えることによる様々な問題の総称）をはじめとする社会構造の変化や自社グループの労務構成を踏まえて、改めて仕事と介護の両立支援を経営・事業運営上の重要課題と位置づけました。
具体的には、団塊の世代の高齢化や少子化による介護実施者の減少により、事業推進の中核となるリーダー層が多い40～50歳代の従業員の家族介護の負担増大が懸念されました。
加えて、介護保険制度や会社が提供する両立支援制度についての認識・理解不足が従業員アンケートから浮き彫りになり、「情報」の不足による突発的な離職のリスクなども課題として挙げられました。
Point：2025年問題を踏まえた先行対応として経営トップからメッセージを発信
そこで、2018年度から2020年度を「集中取り組み期間」として設定し、まず経営トップから「介護は多くの従業員が直面する可能性のある “自分事“ の課題」「両立に取り組む従業員だけでなく、会社・職場全体で両立を支援する環境を今以上に整えることが重要」というメッセージを発信し、取り組みを進めました。
同社では早い段階から仕事と介護の両立支援制度を導入されてきましたが、外部環境の変化とアンケートを通じた制度に関する従業員の認識を把握したことで経営課題として明確化され、取り組みの加速につながったものと言えます。
取り組みステップ2：仕事と介護の両立における実態の把握と対応
point：定期的な意識・実態調査や個別施策の成果把握を通じ、次なる取り組みに反映
実態の把握に関しては、2012年より定点観測として意識・実態調査を実施し、その結果をもとに必要な施策を検討してきました。2015年に実施した上述の調査では、40歳以上の従業員の約6割が5年以内に介護を実施する可能性がある一方で、約4割が国の介護保険の仕組みがわからない、約3割は会社支援制度を知らないといった実態が把握でき、自社の課題の明確化に繋がりました。
加えて、「集中取り組み期間」以降は、両立支援ポイント（カフェテリアプラン制度における仕事と介護の両立のための必要費用を補助する仕組み）の活用状況や、管理職を対象としたeラーニング（介護事情を抱えた部下への対応方法）の内容理解・納得度等、個別の施策に関する成果も把握し、結果を踏まえて施策の更新に繋げています。
また、これらの実態把握の結果から見える課題を労働組合と共有し、対応を議論することで、労使一体となった取り組みの推進にも繋げています。
取り組みステップ3：仕事と介護の両立に関する情報発信や研修の実施
同社では、仕事と介護の両立における従業員の役割を「国や会社の制度を最大限活用し、仕事と介護の両立を自らマネジメントする」こと、会社の役割を「『介護離職をしない・させない』 ための環境整備と各種支援の実施」とし、必要な支援として、①情報提供、②経済的支援、③働き方改革、④マネジメント改革の4つをトータルパッケージとして一体的に提供・推進しています。
point：従業員個々人に寄り添う「介護コンシェルジュ」を軸に、職場マネジメント改革も推進
「①情報提供」における特徴的な取り組みは、2020年から設置している「介護コンシェルジュ」です。
介護は個別性の高い問題であるため、従業員個々人の介護事情・課題に寄り添うために、公的制度だけでなく会社の制度も熟知した専門家（ケアマネージャーなど）が介護に関するあらゆる相談にワンストップで対応する仕組みとして導入されています。
また、介護の問題を抱える従業員本人のみならず、家族からの相談も可能としているほか、介護問題に直面している部下を持つ上司からの相談にも対応し、管理職の支援・負担軽減に向けた取り組みも進めています。
さらに、「④マネジメント改革」においては、従業員本人が両立を自身でマネジメントしていくことの前提として、多様性を受容し、両立を支援する職場の意識・風土醸成が重要であると考え、管理職層への教育にも注力してきました。
具体的には、全管理職を対象とした介護事情を抱えた部下への対応方法に関するE-ラーニングや部長層向けの講演会を実施するとともに、1on1などの場で部下の介護状況の確認を促すことで上司と部下間のコミュニケーション強化にも取り組んでいます。
仕事と介護の両立は本人の努力だけで達成できるものではありません。特に介護の問題は個別性が高く、上司や同僚など周囲の理解が不足しているケースも多く見られます。このような状況においては、人事と本人のみで取り組みを完結させることは困難で、職場における理解を推進するための取り組みとして、管理職向けの施策が不可欠であるといえるでしょう。
図表１：日立製作所の両立支援策の全体像
図表２：セミナーの様子
当社では、仕事と介護の両立支援は経営・事業運営上の重要課題という認識のもと、2018年以降両立支援のための取り組みを強化してきました。介護に直面した従業員が公的支援と社内制度・施策を最大限に活用し、仕事と介護の両立を自律的にマネジメントできるように、「①情報提供、②経済的支援、③働き方改革、④マネジメント改革」の4つを軸にトータルパッケージとして必要な支援を提供しています。これまでの取り組みを通じて、「②経済的支援」、「③働き方改革」に関する制度面については一定程度整備・拡充が図れたと考えていますが、「①情報提供」については継続的な取り組みが必要不可欠であるため、従業員の状況・ニーズを踏まえて引き続き定期的に施策を打っていく考えです。また、仕事と介護の両立実現のキーとなる「④マネジメント改革」についてはまだ取り組みが十分ではないと認識しており、今後更なる強化拡充を図ることで、取り組みの実効性を上げていきたいと思います。
