かつて、社食の問い合わせ窓口といえば「総務」でした。私が社食事業の前身となるサービスを立ち上げた約10年前、企業からのお問い合わせの9割は総務部門からの相談で、人事からの相談は、ほんの1割ほどでした。
ところが2024年に「みんなの社食」として事業を再始動して以来、この比率は完全に逆転しました。いまや、お問い合わせの7〜8割が人事部門からなのです。
当社は、食べログ百名店をはじめとする有名飲食店の料理を、できたてのビュッフェ形式で企業のオフィスにお届けする「有名店社食」を展開しています。大手IT企業から従業員100名規模の会社まで、日々多くの経営者・人事の方々と「食と組織」について話すなかで、私は確信しています。社食はいま、「総務が管理する福利厚生」から「人事が検討する経営施策」へと、その意味を大きく変えつつある──と。
本連載では、出社回帰時代の人事課題と「食」の関係を、現場の一次情報とデータを交えながら解説していきます。第1回のテーマは、「なぜ今、人事が社食に注目するのか」。鍵は、福利厚生の役割そのものの変化にあります。
寄稿者齋藤 武仁氏株式会社みんなの社食 代表取締役CEO
慶應義塾大学法学部政治学科卒業。在学中、日本最大の法人向けフードデリバリー「株式会社くるめし」にて前身事業の立ち上げを経験。卒業後はメガバンクにて中小企業向け融資を担当後、独立系VCに参画し、食領域を中心に数億円の投資とハンズオン支援を実行。その後、パートナーの海外駐在を機にイスラエルへ専業主夫として移住。戦争により日本へ避難した後、働く人のランチの課題を改めて痛感し、2024年6月に株式会社みんなの社食を創業。
「出社してください」だけでは社員は戻らない
コロナ禍で3割を超えたテレワーク実施率は、直近の調査で14.5%と過去最低を更新しました（日本生産性本部「働く人の意識調査」2026年7月）。数字だけ見れば、出社回帰はもはや既定路線です。
実際、パーソルキャリアが運営するJob総研の「2026年 出社に関する実態調査」では、76%が「今年度は出社頻度が増える」と回答。その理由の最多は「会社の方針が変わった」で、企業主導の出社回帰が進んでいることがはっきりと表れています。
しかし、現場はそう単純ではありません。同調査で理想の出社頻度を聞くと、回答は「週1〜3日」に集中。前年の調査でも、約7割が週3日以下の出社を希望していました。会社の方針と社員の本音の間には、大きなギャップが横たわっているのです。
実際、経営者や人事の方と話していて必ず話題に上がるのが、「出社方針を発表した途端、エンゲージメントスコアが目に見えて下がった」という悩みです。
これは、福利厚生の世界で昔から知られている鉄則そのものです。一度与えたものを取り上げることは、最初から与えないことよりも、はるかに大きな不満を生む。行動経済学でいうプロスペクト理論のとおり、人は得る喜びよりも、失う痛みをずっと大きく感じます。社員にとってリモートワークは、通勤からの解放であり、ランチ代の節約であり、生活の柔軟性でした。それを手放してくださいと言われて、素直に喜べる人はいません。
海外には「出社しなければ解雇」と言い切る経営者もいます。しかし、日本ではそれはできず、強制すれば、社員は静かに転職していくだけです。この採用難の時代、離職のコストは計り知れません。
だからこそ、いま企業に問われているのは「出社させるか、させないか」ではなく、「出社する価値を、どうつくるか」。言い換えれば、出社しなくてもいい時代に、出社したくなる理由をつくること。これが、出社回帰時代に人事へ課せられた本当の課題です。
出社回帰で変わった「福利厚生」の役割
そもそも福利厚生とは、何のためにあるのでしょうか。
従来の福利厚生は、通勤手当、慶弔休暇、各種保険──「全員に、まんべんなく、広く薄く」が基本でした。働くうえでの不便や不安という“バケツの穴”をふさぐ、いわば守りの仕組みです。なくてはならないものだからこそ、コストは最小限に抑える。それが常識でした。
しかし出社回帰の時代、この守りだけでは人はオフィスに戻ってきません。いま求められているのは、「会社に行きたくなる」というプラスの体験価値をつくる、攻めの福利厚生です。
この変化を象徴するキーワードが「エンゲージメント」です。
昭和の時代に、エンゲージメントという言葉はありませんでした。運動会があり、社員旅行があり、会社は家族のような存在であり、つまり、当たり前にあったからこそ言葉にする必要すらなかったのです。エンゲージメントという言葉が生まれ、経営課題として語られること自体が、それが失われたことの何よりの証拠だと私は考えています。
実際、実際、米ギャラップ社が毎年発表する国際調査「State of the Global Workplace（グローバル職場環境調査）」によれば、日本の「熱意あふれる社員」の割合は長年5〜6%と世界最低水準が続き、最新の2026年版でも8%。世界平均20%の半分にも届きません。
2023年からは人的資本の情報開示が義務化され、エンゲージメントは株主からも見られる経営指標になりました。福利厚生はもはや、総務のコスト管理の話ではありません。経営と人事のど真ん中のテーマなのです。
数ある施策の中で、なぜ「食」なのか
では、攻めの福利厚生として、なぜ「食」がこれほど注目されているのでしょうか。理由は大きく3つあります。
1つ目は、全員が、毎日、必ず使うものだから。福利厚生にはレジャー割引やジム補助などさまざまなメニューがありますが、「使う人は使うが、使わない人はまったく使わない」ものが少なくありません。一方、食事は全社員が例外なく毎日とるもの。福利厚生の中で最も利用率が高く、最も公平に価値が届く領域です。
2つ目は、ランチが「我慢の時間」になりつつあるから。外食ランチの平均予算が1,338円まで上昇する一方（リクルート・ホットペッパーグルメ外食総研、2026年調査）、会社員が実際に昼食にかける金額は男性平均709円。調査開始以来はじめて700円を超えたとはいえ、外食価格との差は開くばかりです（SBI新生銀行「2024年会社員のお小遣い調査」）。タニタの調査でも、76.4%が「栄養より価格を優先することがある」と回答しています（「令和ビジネスパーソンのランチ事情に関する調査2025」）。物価が上がるなかで、ランチが節約の対象になっている。だからこそ、会社が毎日の食事を支える意味は、かつてなく大きくなっています。
3つ目は、国が背中を押し始めたから。2026年4月から、企業の食事補助にかかる非課税限度額が月3,500円から7,500円へと引き上げられました。1984年以来、実に42年ぶりの改正です。約40年前の物価水準のまま据え置かれていたルールが、ようやく現代に追いついた形です。従業員が食事代の半額以上を負担するなどの要件を満たせば、従業員に所得税はかからず、会社は費用を損金算入できます。政府はこの改正を、物価高が続くなかでの“実質的な賃上げ”を後押しする施策と位置づけています。新NISAの拡充や副業解禁と同じ文脈──国が「食は人への投資である」と認めた、と言っていいでしょう。
ちなみに、「カンパニー（company）」の語源は、ラテン語の「com（共に）＋panis（パン）」。「共にパンを食べる仲間」という意味です。会社と食は、言葉の成り立ちからして、切っても切れない関係にあるのです。
社食が生む「出社する理由」
「食が大事なのはわかった。でも、それなら食事補助やケータリングでもいいのでは？」──そう思われるかもしれません。
ここで押さえておきたいのが、社食は「施策」ではなく「装置」だという点です。
シャッフルランチ、部署をまたいだ懇親会、四半期に一度の打ち上げ。多くの企業がコミュニケーション施策に取り組んでいますが、人事の方からよく聞くのは「企画するのも、呼びかけ続けるのも大変で、続かない」という声です。誰かが頑張らないと成立しない施策は、担当者が疲れた瞬間に止まってしまうのです。
しかし、社食は違います。オフィスに「おいしい食事のある場」が毎日・毎週、繰り返し立ち上がる。すると、人が自然に集まり、列に並ぶ間や取り分けの瞬間に、狙っていなかった会話が生まれます。誘う勇気も、企画するエネルギーも要りません。
実際に、社食を福利厚生で取り入れる企業からはこんな声があります。
「エンジニアの自分が営業メンバーと話す機会が生まれ、新しいアイディアにつながった」
「ずっと誘いたいと思っていた先輩を、自然にランチに誘えた」
「社食の日を出社日に重ねたところ、出社率が目に見えて上がった」
あるIT企業では、出社日を増やす方針の発表と同時に、その出社日に合わせて社食の提供を始めました。「出社してください」というお願いと一緒に、「出社したら、社食がある」という理由をセットで示したわけです。
オフィスを改装しても、オープンなレイアウトにしても、それだけで会話は生まれません。同じフロアにいるのに、やり取りはチャット──そんな光景に心当たりのある方も多いはずです。ハード（場所）に加えて、そこに行きたくなるソフト（コンテンツ）があって初めて、出社は価値になる。その最も強力なコンテンツが「食」だと、私は確信しています。
人事が「社食」を考える時代へ
社食の歴史を振り返ると、その役割は時代とともに変わってきました。
高度経済成長期の社食は、働く人の胃袋を満たすためのインフラでした。平成に入ると、健康管理の場としての役割が加わります。そして令和のいま、社食は、採用・定着・エンゲージメント・コミュニケーション・生産性──これまで別々に語られてきた人事課題に、「食」という毎日の接点から横断的にアプローチできる経営施策へと進化しています。
社食のKPIは、「満腹度」から「健康度」へ、そして「経営指標」へ。冒頭でお伝えした「問い合わせ窓口が総務から人事に変わった」という現象は、このパラダイムシフトが現場で確かに起きていることの、何よりの証拠だと私は捉えています。人的資本経営という言葉が当たり前になったいま、毎日の食事ほど、文字どおり“人をつくる投資”はありません。
かつて社食は、大きな投資と専用スペースを必要とする、ごく一部の大企業だけの特権でした。しかし、サービスの進化によって、いまは企業規模を問わず「社食を持つ」ことが現実的な選択肢になっています。だからこそ、人事のみなさんにお伝えしたいのです。社食はもう、「うちには関係ない話」ではありません。
次回は、離職率を下げる企業が実践している「共食」の仕組みについて。「同じ釜の飯」は精神論ではなく、科学でした──研究データと現場の実例から、ひも解いていきます。
