大企業が今取り組む「人材育成の体系化」と「研修制度の作り方」を学ぶ｜ソフトバンク源田・JTB櫻井・LMI川内　#HR NOTE CONFERENCE2021

 

育成手法としてメジャーな社内研修ですが、リモートワークが進む中で自社で十分な研修ができているのか不安に思っている方は多いのではないでしょうか。

本記事では、2021年8月25日・26日に開催したHR NOTE CONFERENCE2021より、リンクアンドモチベーションの川内さんをモデレーターに、大企業で特色ある研修制度をおこなっているソフトバンクとJTBの人事担当者をお招きしたセッションの内容をご紹介いたします。

登壇者の皆様に「研修制度の設計方法」「人材育成の体系化」をテーマにお話ししていただきましたので、

といった経営者や人事担当者、マネージャー層の皆様は、ぜひ参考にしていただければと思います。

登壇者紹介

モデレーター

みなさんこんにちは。本日モデレーターを務める、リンクアンドモチベーションの川内と申します。

まずは自己紹介からよろしくお願いします。

ソフトバンクの源田と申します。

社内では人事を担当し、子会社の役員や孫正義育英財団の事務局長なども務めています。

弊社は携帯電話事業をメインに、LINEやYahoo! JAPANといったインターネット関連のグループ企業とともに、様々な事業を展開しています。

本日はよろしくお願いいたします。

JTBの櫻井です。グループ本社の人財開発チームで働いています。

JTBは「旅行会社」というイメージが強いと思いますが、ツーリズム・エリアソリューション・ビジネスソリューションの3つの事業戦略を掛け合わせることで、「交流創造事業」を拡大することを目指しています。

本日はよろしくお願いいたします。

お二人とも、本日はよろしくお願いいたします。

それでは、ライトニングトークとして「社員の育成を最大化する研修制度の設計方法」について、実際の取り組みを交えながらお話ししていただきます。

1. 社員が自主的に学習する人材育成の仕組み作り｜ソフトバンクの研修制度

まず、現在の弊社は大きな転換期に来ていると思っています。

携帯電話事業をはじめとするコア事業に加え、Yahoo! JAPAN、LINE、zozoなどと連携することで、更なるシナジーを生みだすことが求められるフェーズです。

既存のサービスと新たなサービスをコラボレーションし、どのように付加価値を与えていくことができるのかを重視しています。

そのため、新しいビジネスモデルを生み出すことができる、またその新しいビジネスモデルに合わせた人材育成をしていかなければなりません。

1-1. ソフトバンクが重要視しているポイントは「経験」

このような背景から、弊社での人材育成は「経験が最も重要である」という立場で取り組みを進めており、実践知としての経験を得るために、多様な人との繋がりを創出することを重要視しています。

また、経験を積むにあたっては、自分がどれくらいコミットして意思決定をしているのかが大切であり、この意思決定の質を上げる「内省」と「対話」をおこなう仕組みを作るようにしています。

内省は1人でもできますが、対話は1人ではできません。そのため、対話をおこなう機会をあえて設ける必要があります。

そして、内省と対話を繰り返す中で意思決定をし、修羅場となるような経験を積んでいくプロセスを大切にしています。

また、もう一つ大切にしているのが「自主性とコミュニティ」です。

自主性は、変化の激しい時代の中で自らのキャリアを自分自身で考えることを意味しており、コミュニティは、先ほどもお伝えした対話をおこなうためのものです。

1-2. ソフトバンクが取り組んでいる研修施策

ここからは、 実際にソフトバンクがおこなっている3つの具体的な施策についてご紹介します。

まず1つ目が、ソフトバンクグループの後継者を発掘・育成し、会社の中核となるようなCEOを育成することを目的に11年前に始めた「ソフトバンクアカデミア」です。

経営者や弁護士、学生など様々な方々がアカデミア生として在籍しており、社内外の人々のコミュニティ形成をおこなっています。

約半分が外部の方なので、ここでの気付きが新しいイノベーションを生み出すことも多くあります。

次にご紹介するのが「ソフトバンクイノベンチャー」で、これは「Innoventure Lab」と「Innoventure Studio」という両輪で運用しています。

Innoventure Labは、4200人ほどが登録している社内起業家育成プログラムですが、起業してより良い社会を作りたいという目標を持った者同士がディスカッションをしたり、共に経営について学んだりと切磋琢磨することで、その中で生まれた事業案の実現に向けてサポートできるような仕組みとなっています。

実際に、Innoventure Labをきっかけとして、16件の事業が生まれています。

最後が、「ソフトバンクユニバーシティ」です。

こちらは研修制度の1つですが、座学に収まらず新たなアイデアを生み出したり、対話を生み出したりすることを目的に運営しています。

ビジネスプログラム、テクノロジープログラム、階級別プログラムなどが存在し、そのほとんどを自分自身で選んで受講する仕組みになっています。

1-3. コロナ禍で社員の学習意欲も高まっている

コロナ下で学びのあり方が変わってきましたが、オンライン形式でもグループワークを積極的に取り入れ、対話の機会を生み出すようにしています。

こちらのデータをご覧ください。

※ソフトバンクの資料を基に編集部作成

この不確実な時代の中、自分自身のスキルを伸ばしたいというニーズが高まったことからか、社員の学習意欲が増加していることが分かります。

このような結果を踏まえて、社員の要望や状況に合わせて、SDGs、DX、リモートワークマネジメントなどのワークショップも展開しています。

源田さんありがとうございます。

自主性とコミュニティという視点をもとに、体系的な研修体制を確立していると感じました。

それでは、櫻井さんお願いします。

2. 社員が自ら育ち、会社はそれを支援する体制を｜JTBの研修制度

私どもがおこなっている取り組みに、自慢できるようなスゴさはありません。

本日は、愛と信念をもとにコツコツ取り組んでいる姿を見ていただくことで、多くの悩める企業に勇気を与えることができればと思っています。

2-1. 社員の成長を支えるJTBの施策とは

JTBの人財開発チームは全体で約30人ほどですが、その中の約3分の2となる約20人が講師と研修運営の担当で、ほとんどの研修を内製で実施しています。

今年度は、全体で89種類、約800本の研修を実施しており、「集合：ウェビナー：eラーニング＝2：3：5」の割合となっています。

他社様同様に、当社も昨年からオンライン研修を中心に展開しており、最近では研修改革もおこないました。

これまでは「あなたはこの研修を受けなさい」といったように、社員が研修を受け身で受講する形となりがちでしたが、「社員が自ら育つ、会社はそれを支援する」という考え方に大きく転換しています。

昨年度は、様々なトライアルを実施しながらポイントを再整理し、今年度から本格的に新しい研修スタイルで運用を始めました。

もちろん、自ら学ぶ社員を増やすための施策をコツコツおこなってはいるものの、すぐに自発的なカルチャーを社員に浸透させることはなかなか難しいのが実態です。

なので、動画をフル活用する中で、作成段階から「誰に観て欲しいか」を明確化し、強い意志で視聴を促したり、「アンケートの確認をもって視聴履歴とみなしますよ」といったさりげないプレッシャーをかけたりなど、様々な工夫をしています。

この他にも、研修以外の学びのアイテムも展開しており、今年度であれば「学びのSummer Festival」というオンラインイベントも開催、あらゆる学びのコンテンツを新たなスタイルで提供する取り組みもおこないました。

2-2. 研修制度設計のポイントは「行動変容」をいかに起こすか

さて、ここまでJTBの研修制度についてお話してきましたが、多くの企業に共通する悩みは、「具体的に研修ってどうつくるのか？」「どのように研修を実践に結び付けるか？」といったものだと思います。

この悩みについて、我々は「行動変容」という言葉を使って、信念とこだわりを持って解決しようとしています。

まず、受講者の行動を変えるために、自分のスキルや能力がどれくらいなのか可視化できるようにしており、先月からはスキルチェックの仕組みを稼働し始めました。

年度内には、我々のビジョンを具現化するための自律創造型人財に求めるベーススキルを指す「JTB共通基礎力」もチェックできるように準備しています。

ただ理念として掲げるだけではなく、きちんと具体的な言葉で示すことによって、手触り感を生み出せるよう心がけています。

また、「研修によってどんな力がつくのか？」「その力をどう活かしていくのか？」といったことを可視化できるように、レッスンルーブリック×アクションプランシート×アンケートを駆使しながら、社員の行動変容を促しています。

レッスンルーブリックとは、研修を受講すると身につくスキルが分かる表のことで、これを研修前後に確認しています。

そして、アクションプランシートを使って、受講直後の具体的な実践方法、1カ月後および3カ月後における状態と、それらに対する対処方法などを自ら言語化します。このシートを元に行動することで、周囲を巻き込んで学びを実践していくことができます。

アンケートも、単に良かった悪かったと書かせるのではなく、「具体的な行動イメージができたかどうか」を聞くなど工夫しています。

2-3. 研修改革の先にJTBが描くミライ

このような動きの中で、作り手側である我々の改革もおこなっており、バリューチェーンを徹底的に意識しながら、改善サイクルを高回転しています。

具体的には、企画も講師も運営もチーム全員がトレンドに敏感になって、情報を自発的に収集しどんどん試すようにしています。

研修アンケートもしつこくとって、無料ソフトを使ってテキストマイニングをかけています。そして、単に結果を眺めるだけではなく、「愛」をもって受講者の心理を探求し改善サイクルに活かしていっています。

まずは、私たちが言い続けている「社員が自ら育つ、会社はそれを支援する」が名実ともにできている姿を目指していますし、全社員が行動変容を意識するだけでなく、実践までおこなうことを目指しています。

結果的に学び続ける組織、学び教えあう組織になることを目指しながら、「あなたの学びの応援団」を合言葉に、愛をもって動き続けるチーム力でこれからも引き続き取り組んでいきます。

櫻井さんありがとうございます。

非常にしっかりした制度を構築していらっしゃるなと思いました。

それでは、パネルディスカッションに参りましょう。

3. パネルディスカッション

まず1つ目のテーマである「自発的に学ぶカルチャーを社内に浸透させる施策」についてお伺いします。

源田さんからお願いします。

3-1. 自発的に学ぶカルチャーを社内に浸透させる施策

私たちは、自発的にチャレンジすることを目的とした取り組みを人事施策に取り入れることを意識しています。

たとえば、人事異動ではFA制度を取り入れており、毎年何百人もの社員が利用しています。「次はこの仕事に挑戦したい」と社員自ら手を挙げる環境が整っています。

また、副業も手を挙げれば許可制で認めており、現在約700人が副業をしています。

このように、お伝えした人事施策はほとんど手挙げ式で、育成に繋がるものはできる限り手挙げ方式にしていくことを意識しています。

ただし、手挙げの一本足打法だと、やる気がある人だけに有用な施策となり、十分にやる気がない人には効果がなくなってしまうので、そういった場合は1on1ミーティングなどを通じて上長からチャレンジを促すようにしています。

会社として「社内外でも活躍できる市場価値の高い社員像」を目指してもらうようにしているものの、ハードルが高いと感じてしまう方もいるでしょう。

また、そもそも市場価値が高いといっても様々な種類がありますので、「まずは簡単なことからチャレンジしてみましょう」と伝えるようにしています。

たとえば、「この人、先月と今月でミーティングでの発言の仕方変わったな」といったように、目に見える行動の変化が周囲の学習意欲をアップさせることもあると思っています。

そういった周囲のモチベーションを引き上げるトリガーとなってくれそうな方を少しずつ見つける色々な工夫をしています。

「社員の自主性を大切にしたい」という会社は多いかと思いますが、実際に手挙げ式にした場合、どれくらいの方が活用されているのでしょうか？

弊社の研修では、社員約1万8千人のうち、1万人は自ら手を挙げて学んでいますね。

当社でも様々な手挙げ式の取り組みをおこなっていますが、まだまだそれぞれが置かれている環境や立場によって濃淡があるのが実態です。

現在は、現場の状況を正確に把握しながら社員の深層心理を意識して「今だったらこんな文言や動画が刺さるんじゃないか」と読み取るようにしています。

他社の事例も参考に、これから社員の自発性を更に高めていきたいと思っています。

3-2. 研修で学んだ内容を日頃の業務で実践させるための工夫

ありがとうございます。それでは、続いてのテーマに移りましょう。

研修で学んだ内容を日頃の業務で実践させるための工夫を教えてください。

先ほどアクションプランシートのお話をしましたが、できるだけ具体的に記入してもらうよう促しています。

「研修で学んだことをどう活かすのか」「活かした結果どうなるのか」「どんな変化を起こすのか」など、解像度の高い振り返りをしてもらいます。はっきり言って言語化へのこだわりは強いと思います。

また、研修では「この考え方は、現場でこのように活用できます」とヒントを与えることで社員が活用の仕方をイメージしやすくなるように、講師と話し合いながら内容を決めています。

研修を受けたタイミングで、すぐにアクションに移すことができるレベルまで持っていくことが大事です。

たとえば、新任課長研修の際に「課長とは何か？」といった基本的なことは事前学習として学んでもらい、実際の研修では実践（明日から現場でどう使うのか）をメインに設計することで、実務に活かせるようにしています。

弊社では、社内認定講師制度を取り入れており、現在130人程度が登録しています。

たとえば、営業の課長が交渉術を教えたり、財務役員が決算書の研修をおこなったりなど、リアルな研修をおこなっています。

これをやることで、2つのメリットがあると思っています。

1つ目が、研修の内容をリアルなものにできるので、一般的な事例ではなくソフトバンクに寄り添った、実践に活かせるプログラムが実現することです。

2つ目は、講師が社内にいることによって、いつでも相談できることです。

たとえば、外部講師による1日のプレゼンテーション研修を受けただけでスキルが身につくのであれば、世の中スーパービジネスパーソンだらけじゃないですか（笑）。

1回きりで終わるのではなく、学びを実践しながら失敗し、更に質問していくうちに知識やスキルをブラッシュアップできます。

講師にとっても、質問されることで自身の教え方をブラッシュアップできます。

こういった取り組みが、結果的に学びの実践へと繋がっているんだと思います。

ありがとうございます。

業務での活用シーンを研修の中で思い浮かべられるくらい、具体的にお伝えすることがポイントなんですね。

3-3. オンライン環境下の社内研修を企画する上で意識していること

続いての質問です。

オンライン環境下の社内研修を企画する上で意識していることはなんでしょうか？

コロナで働く環境や価値観が大きく変わったので、「実際に社員が何を学びたいのか」を一番大切にしています。

一方的に押し付けるのではなく、社員のニーズをヒアリングして、それに対応した研修をリリースするようにしています。

JTBでは、オンライン化のメリットを最大限活かすように心がけています。

たとえば、研修によっては定員の上限を無くすことで、これまで以上にたくさんの社員に受講いただいたり、従業員自身に動画をアップしてもらうことで、様々なジャンルの学びのアイテムが増えることなどが挙げられます。

環境をどう活かすのかが大切になってきているんですね。

4. 視聴者からの質問

Q1. Innoventure Labでは何をしているのか？

ここからは、視聴者の方からいただいた質問にお答えする時間にしたいと思います。

まずはソフトバンク源田さんへの質問です。

Innoventure Labではどのような取り組みをしているのか、具体的に教えてください。

スタートアップを立ち上げる際の事業計画の立て方や職種ごとの勉強会など様々なカリキュラムがありますが、一番大事にしているのは、その中での「チームアップ」です。

「こんな社会を実現したい」という想いを持つ仲間が集まって、目標の実現を目指すプラットフォームとして活用してほしいなと思っています。

Innoventure Labでは、参加する人がどのように繋がりを醸成するのかを重視し、オンラインでもオフラインでもチームアップできるよう制度を整えています。

Q2. 研修制度をつくる際、何から始めればいいのか？

2社とも非常に研修制度が整っているという印象を受けました。

研修制度を整えていく際、何から着手するのが良いでしょうか？

自分のキャリアビジョンをどう描くのかということを意識させて、研修にマージさせるようにしています。

全社員が「あなたはどうなりたいですか？何をしたいですか？」という質問に自然に答えられるような状態がベストだと感じています。

一方で、目先の具体的な問題や課題に対しても取り組まなければ意味がない（社全体としてのうねりにつながらない）ので、未来と現状の両輪で研修制度を整えていくのが大切だと思います。

最初におこなう学びの体系化に関しては、外部の知見を借りて問題ないと思っています。

弊社では、学びの体系を整えたあと、全社員にアンケートを取りました。そこで、何を学びたいかを確認しました。

その後は研修を作っていくのですが、予算の関係で外部に頼むのかeラーニングを活用するのかなど、一つひとつ優先順位をつけて対応していきました。

社内講師に関しては、「ロジカルシンキングならこの人」「プロジェクトマネジメントならあの人」といったようにスペシャリストの方々をピックアップして、人事部門がどういう研修ならやれるかを考え、内製化を進めていきます。

こうしてバリエーションを増やしていく中で、外注したほうが良いもの、内製のほうが適切なもの、eラーニングのほうが効率が良いものを判断し、毎年チューンアップして研修を最適化していきました。

ありがとうございます。

櫻井さんのように、「理想を描いてからそれに向かって取り組む」という方法もあれば、源田さんのように「ベースを整えて、そこから自社に最適化していく」というやり方もあるんですね。

私から補足をすると、他にも「社会が変化する中でずっと変わらないもの」から研修に組みこむ方法や、「変化を起こしやすいもの」から取り組む方法もありますよ。

5. 研修制度の設計は「まずやってみる」ことから

それでは、本日のまとめに移りましょう。

研修・育成にお悩みの皆さんに向けて、一言ずつアドバイスをいただきたいです。

ご覧いただきました通り、私たちはまだ「そんなカチッと決まっていないふわふわした状態でやってるの？」と言われてしまうような姿ではありますが、「まずはやってみる」ことを徹底しています。

そうすることで、考えてはいるけど動かない状態に比べて倍以上の気づきを得ることができます。

悩んでいるよりは動いたほうが良いですし、それを実践しているのが我々ですので、ぜひもう少し聞きたいなという方はご連絡ください。一緒に進化していきましょう。

本日櫻井さんの話を聞いて再確認しましたが、私自身も行動による気付きが大切だと感じています。

実際に行動を実践してみたというケースって意外と耳にすることが少ないですよね。

ぜひ各社、正解を探すよりも「まずはやってみよう」という精神でチャレンジすることを大切にしていってください。

特に人材開発や研修、採用というところは、もっと様々な取り組みができるところだと思います。

最後に私からもメッセージをお伝えさせてください。

現代は、VUCAの時代つまり「変化が激しく、先も見通せず、複雑で、捉えきれない物事が多い」時代といえます。

このような時代において、人材育成や人材開発に正解はないでしょう。

そして、人材育成や人材開発は一朝一夕でできるものではありません。

現状を的確に捉え、目指す方向性に照らして課題を特定した上で、従業員を巻き込みながら、効果的な支援をまずはやってみてPDCAを回し、実行し続けることが重要です。

お二人とも、本日は貴重なお話をありがとうございました。