「仕事ができる」と「マネジメントができる」は別。日系企業にプレイヤーマネージャー多いのはなぜ？

以前、日系企業の人材育成を支援しており、異文化理解・営業スキル向上のための研修、公開講座などを実施されているPT. Cicombrains Inspirasi Indonesiaのリンタンさんに「インドネシア人と日本人の考え方の違いについて」のお話をお伺いしました。

その際「インドネシア人マネージャーは現場に行かず、ただ座って指示をだしているだけでよいとされる風潮があり、日本とインドネシア間での考え方の違いがある」というお話がありました。

しかし、日本人が理想としているマネージャーは、自ら現場に赴き問題解決ができる当事者意識のある方ではないでしょうか。

今回は、我々日本人が必要としている人材をインドネシアにて採用・育成するために、私たちはどのような工夫をすべきなのか、前回に引き続きリンタンさんにお話をお伺いします。

「自分は何もせず部下に指示を出すだけ。」インドネシアのマネージャー像に衝撃。

ーリンタンさん自身、インドネシアのマネジメントに関して、理想と現実のギャップに驚いた経験はあったそうですが、その時のエピソードを教えてください。

以前、私が経営している飲食店で、インドネシア企業で経験を積んできたマネージャーを採用したのですが、お店が繁盛していたにも関わらず、マネージャーは「座ったまま、口頭で従業員に指示をだすだけ」という状況がありました。

もちろんその光景を目にした瞬間は「お店が忙しい状況なので、〇〇さんも手を動かしてください。」と指示を出しましたが、彼は「マネージャーは現場作業をしてはいけない。なぜならマネージャーが現場にいくと部下は自分を尊敬しなくなるから。」いう答えが返ってきました。

おそらく大半の日本人は、繁盛している居酒屋で店長が椅子に座って何もしていなければ「あの人は一体何をしているのだろうか」と考えるのではないでしょうか。

しかし、彼にいわせると「部下は上司が仕事をやってくれるなら、自分たちはしなくていいと考える。」というのです。

このようにインドネシアでは、上司はお店が忙しかったとしても、指示をするだけで、部下は真面目に仕事をすると考えるマネージャーが多いようです。

実際、彼の部下にあたる他のメンバーもマネージャー同様の考えを持っているようで、私が現場で作業を手伝おうとすると驚き、私の行動を止めるメンバーがほとんどでした。

根底にある「ヒエラルキー」と「不確実性の回避」に対する考え方。

ーどうしてインドネシアではそのような考え方が浸透しているのでしょうか。

飲食店を経営していた当時の従業員は全員インドネシア企業出身で、日系企業での経験がないということもあり、インドネシア独特の考え方がはっきりとでているのだと思います。特に「ヒエラルキー社会の強さ」と「不確実性の回避」に対する日本人とインドネシア人の考え方の違いが強く反映されています。

以前お伝えしたようにインドネシアは、ヒエラルキーが社会に根づいているということもあり、普段から上司との接点が少ないため、上司がいるだけで職場に緊張感が生まれます。

また上司がいると雰囲気が悪くなり、業務の効率が落ちてしまうという人も多くいます。実際、インドネシアのローカル企業では、社長が自室で業務をすることは一般的とされています。

日本人社長の中には「自分が近くにいたほうが従業員も相談しやすいだろう。」と、あえて真ん中にデスクを置く方もいらっしゃるかと思いますが、インドネシア人にとっては逆効果となってしまう場合もあるのです。

実際、ある日系企業がインドネシアのローカル企業を買収し、日本人が社長となった際に社長室を撤廃し、他の従業員と同じ空間で仕事ができるよう席を移動したことがありました。

しかし、しばらくするとマネージャーメンバーから「自室（社長室）に戻って欲しい」という依頼があったようです。どうやら「従業員が萎縮してしまい、雰囲気が悪く業務の効率が落ちている」とクレームがおきていたようです。

 

ー2つ目の「不確実性の回避」という点はどういったところで現れているでしょうか？

インドネシアのマネージャーの多くは、部下から上がってくる情報を信用します。傍から見ていると、必ずしも正しい報告を受けているとは限らないにも関わらず、彼らは部下の報告を信用しています。これは「不確実性の回避」に対しての考えがあまり強くないゆえに起きていることなのです。

一方、日本人の多くは、自分で見たものでないと信用しきれないという「不確実性の回避」の数値が高いため、自ら現場を確認したうえで判断をしたいという人が多くいらっしゃいます。

 

ーインドネシア人マネージャーはなぜ根拠なく部下を信用できるのでしょうか？

インドネシア企業のマネージャーが、現場を全く知らずに今のポジションについているというわけではありません。多くの人が現場スタッフから昇進してきているので、彼らにも現場での経験はあります。

しかし、今まで見てきた上司の大半が、ポジションが上がるにつれ、自身は現場にはいかず指示を出すだけの人が多くなり、そのような上司を見て育ってきたからこそ「マネージャーは現場に行かないもの」という考えが強くなっているのだと思います。

「部下は上司を見て育つ」これは日本も同様ではないでしょうか。

日系企業は「効率的に仕事をする人」がマネージャーになる傾向がある。

ーインドネシアの日系企業で働くマネージャーの特性はありますか？

日系企業は、マネージャー自らが手を動かしてしまうプレイヤーマネージャーが育つ傾向にあります。

実際に日本人担当者様から「プレイヤーマネージャーに育ってしまい、マネージャーとしての役目を果たせていない」という相談・不満をお伺いすることもあります。

背景として、日系企業ではマネージャー候補として採用をしたにも関わらず、マネジメント方法の教育に時間をかけきれていないため、マネージャー自ら手を動かし、業務を遂行してしまう人が増えているのだと思います。

また他にも、社内でマネージャー候補となる人材を、その部署もしくはグループ内で仕事が速い人や成果が出ている人を選んでいる企業も多いため「現場に行って業務はできるが、マネジメントができないために自分で全部やってしまい、部下が育たない。」という状況に陥りがちのようです。

 

ー私たちが求める理想のマネージャーを職場から生み出すためには？

下記２点を繰り返し説明することで「マネージャーとして求められている業務」を理解してもらうことだと思います。

これは私自身の経験からもいえることがあります。私は日本の大学を卒業し、現地のマネージャー候補として日系企業に新卒入社したものの、ここの２点の重要性に気付くのが遅く、マネージャーとしての自覚を持つまでに時間がかかってしまいました。

 

まず「1．現場での経験の重要性」に関してですが、当時、私がマネージャー候補として購買部に入社した際、しばらくの間は倉庫での勤務で、暑い中フォークリフトに乗りながら行うような業務を担当していました。しかし、私はマネージャー候補として入社したこともあり、自分が倉庫で作業をしている理由もその重要性も理解ができませんでした。

今となっては、倉庫内での製品の管理方法次第では不良品がでてしまう可能性もありますし、現場にいき直接管理方法を見ないことには、どのプロセスでどのような問題が起こりうるのか、そして従業員が業務に対してボトルネックと感じていることなどが把握できないため、現場の環境や業務プロセスを理解しておく必要があることを知りました。

このように時間をかけ、自ら気付くタイミングがないと、気付けない人がほとんどでしょう。例えば、大手コンビニ企業や電化製品を販売しているような企業は、お金が発生する・お客さんとの接点が現場となっていることもあり、どれだけ優秀な方であっても、まずは現場での経験が一番重要とされています。

しかし、これはある意味日本独特の文化であり、外国人にとっては特に理解が難しい点でもあるのです。そのため「マネージャー候補」として優秀な人材を採用している企業ははじめに「どうして現場での業務が必要なのか」「会社はどのような流れでお金が発生しているのか」を説明してあげると、彼らにマネージャーとしての自覚を与えることに繋がるはずです。

 

そして「2．マネージャーとしての役割」に関してですが、私自身、マネージャーとスタッフが求められる役割の違いについて、自分の中で明確になっていないままマネージャーという職についていました。今振り返ると、私は他のメンバーより少し業務をはやく終わらせることができる優秀なスタッフでしかなかったと思います。

実際、インドネシアの日系企業で勤めるマネージャーの多くも、その部署もしくはチームで仕事が速い人、成果が出ている人ではないでしょうか。しかし仕事が速いという点とマネジメントができるという点は別です。

つまり役割がわかっていないままだと、他のメンバーより業務ができるただの優秀なプレイヤーマネージャーが育ってしまうのです。

この問題は、本来トップマネジメントがマネージャー陣に対し「マネージャーのあなたに期待していること」を伝えきれていないためにおきているのです。

このように求められていることがわからないマネージャーたちは、チームの仕事を全部自分でやってしまう傾向にあります。結果自分だけが忙しくなり、部下も育たず、優秀な1人のスタッフだけが成果を出すことになってしまうのです。

 

―リンタンさんはマネージャーとスタッフの役割の違いをどのように考えていますか？

そうですね、同じ現場で同じ作業をしていても、マネージャーとスタッフの間では考えるべきこと・求められていることが違うと考えています。例えばコンビニの業務「牛乳を並べる」という業務があったとします。そうすると下記のように同じ作業でも求められていることが違うことがわかるのではないでしょうか。

このように、マネージャーはスタッフと同じ業務をしていたとしても、スタッフよりも素早く仕事をするからマネージャー、ということではありません。

「1．現場での経験の重要性」と重なるところはありますが、「マネージャーは現場を理解した上での業務改善を通し、会社で掲げている計画を管理しつつ、従業員が成長できる環境を考え整える」といった様々なことが求められているのです。

「所属している期間に従業員にマックス活躍してもらう」ための一番の方法を考える。

ー優秀なマネージャーを獲得するためのアドバイスをいただけますか？

そうですね、外部から採用すること、すでにいるメンバーを育成すること、これらのどちらが正解かは私にはわかりません。その時の状況にあわせ、効率のいい手段を選べばいいと思います。

しかし多くの日本人は「新規採用」を検討する際、インドネシアの従業員の転職期間が短いことを懸念に感じる方も多いのではないでしょうか。おそらく日本では定年退職が美徳という考え方もあるため、余計にそう感じてしまうのかもしれません。

とはいえ近年インドネシアは、２～３年での転職が一般的になってきています。実際、ダイレクターレベルの人であっても、２年ほどの在籍期間で転職を繰り返している方もいらっしゃいます。しかし、そういった方々の多くは、入社したそれぞれの会社で活躍しています。

つまり転職回数が多くても、在籍している期間でちゃんと会社に貢献し、キャリアアップの上での転職をしている人もいるのです。そのため私たちが、面接を通し「前職期間での活躍」をしっかり確認することができれば、おそらくいい人材が獲得できるでしょう

そして採用だけでなく、もちろん育成も重要です。育成面も日本の「定年退職が美徳」という考え方が顕著にでるのですが、日本は入社した１社で長く働いてくれるだろうという前提があるからこそ、新人研修にかける時間が長い企業が大半でしょう。

しかし、インドネシアでは日本ほどしっかりと新人研修を行なっている企業は多くありません。おそらくすぐに辞めることをふまえ、時間も費用も投資をしないことを選択している企業が多いのだと思います。

たしかに現状、研修を設定したところで、そのまま転職されたり、履歴書に記載するだけために研修に参加していたなどすぐに辞めてしまう可能性はあるでしょう。

とはいえ、研修を実施しなかったがゆえに、仕事ができない従業員が増えてしまう可能性もあります。私個人としては、早期退職者が続くよりも仕事ができないメンバーが増えてしまうことによりデメリットを感じるため、教育・研修には時間の投資を惜しまないようにしています。

このように、自分自身が、そして会社が「損をすること」に繋がるのかはどちらかを考え、判断する必要はあるでしょう。

実際、近年インドネシアの企業では、長期就労可能な人を採用するのではなく、自社に所属している短期間にしっかりと結果をだせるような人を採用し、更に活躍できるようになるために育成に時間をかけるように振り切っている企業もあるようです。

しかし、理想の人を採用することができたとしても、教育に時間をかけ優秀な人材を育てたとしても、どちらにしても近いうちに転職する可能性があるという未来を視野にいれておく必要はあるのではないでしょうか。