「人事から事業を強くする」を目指すDeNAの戦略人事とは【HRBP CRUNCH ＃01】

2019年6月、株式会社ディー・エヌ・エー（以下DeNA）による、『HRBP CRUNCH #01 戦略人事の実践を語る』が開催。

ビジネスの変化スピードが一段と増している現在、経営戦略と人事を組み合わせた「戦略人事」の重要性が高まっています。その中で、HRBP（=HR ビジネスパートナー）は戦略人事を実践していく担い手として注目されています。

HRBPの仕組みをいち早く導入したDeNAにおいて、HRBPは具体的にどのような役割を果たしているのでしょうか。今回は、その内容をイベントレポートとしてご紹介します。

1 | DeNA発の人事イベント「HRBP CRUNCH」とは

坪井さん：今回は「戦略人事の実践を語る」というテーマのイベントです。HRBPのBPは「ビジネスパートナー」。「事業に携わる人事は強いぞ」というメッセージと共に、事例も伝えていけるような場にしていきたいと思っています。

また、本イベントでは「人事から世の中の事業を強くする」というコンセプトを掲げています。そのため、皆さんと戦略人事やHRBPに関してさまざまな議論をおこない、多くの学びや発見のあるイベントにしたいと考えています。

このようなコンセプトのもと、今回だけでなく今後もイベントを運営していく予定です。お互いに切磋琢磨しあいながら、人事から世の中の事業全体を良くしていく動きを広めていきたいですね。

それでは、本日のHRBP CRUNCHを楽しんでいただければと思います。よろしくお願いいたします。

2 | DeNAがつくるHRBPの体制について

崔さん：本日はお越しいただきましてありがとうございます。崔と申します。

私からは、「DeNAのHRBPはどういう体制でやっているのか」の概要をお話させていただきます。

各事業の中にHRBPを配置

崔さん：まず、DeNAの組織の話になりますが、弊社の中ですとゲーム・エンターテインメント事業部が最も大きく、約1,000人以上の組織になります。

また、オートモーティブ事業やヘルスケア事業などといった多岐にわたる事業部があり、よく組織において「100人の壁、150人の壁」ということが言われますが、そのような規模の組織も多く存在しています。

その中で、ゲーム・エンターテインメント事業に関しては、全社HR本部とは別に、事業本部内に独自のHR機能として「組織開発部」がありHRBPが所属しています。

ゲーム・エンターテインメント以外の事業については、HR本部の中に「組織開発グループ」があり、そこから各事業にHRBPの人材を派遣する体制になっています。

HRBPは、HR本部としての方針や考え方を踏まえて全社視点を持ちつつ、事業の考え方を踏襲しながら、事業リーダーや各メンバーと協力してHRができる課題解決を通じた事業貢献をしていきます。

DeNAにおけるHRBPの定義

崔さん：一般的にHRBPは、経営者や事業責任者に対するビジネスパートナーとして、人と組織の面からサポートを提供すること、事業成長を実現するプロフェッショナルのことを指す場合があります。

DeNAのHRBPは戦略人事を実践するHRのジェネラリストであるとしています。

人事と事業、経営と現場、戦略と戦術、そして現在と未来というところの接点をしっかりと見据えながら、人事としての専門性を持ってパートナーとして事業成長させていくような人であると定義しています。

私自身もそうなのですが、いわゆる事業出身のメンバーが弊社の人事にはたくさんいます。そういったメンバーが事業をとにかく成功させるために何ができるのか。

個人の力だとなかなか及ばなくても、チームとしてサポートしながら戦略の実現に向けて動いているのがDeNAのHRBPです。

3 | 戦略人事の実践

菅原さん：皆さんこんばんは、菅原と申します。本日はご来場いただきありがとうございます。「戦略人事の実践を語る」というテーマで私の方からお話をさせていただければと思います。

重要だけど実践できていない「戦略人事」の実態

菅原さん：現在は、経営において「人が競争力の源泉」になってきているとよく言われます。

「日本的経営の三種の神器」はご存知でしょうか。企業別組合・年功序列・終身雇用の3つです。以前はこれらが成功要因と言われていましたが、現在は違います。

今後は不確実性が高い中での変化適応力が重要になり、変化適応力を高めるためには、人材の多様性が必要になります。

「人が競争力の源泉」になっている上に、働き方改革、人口減少に伴う労働力不足といわれている現在、経営陣と人事をつなぐ役割の重要性が増しており、そこを担うのがHRBPではないかなと思っています。

日本の人事部が出している『人事白書2018』内の戦略人事についてのアンケート結果に、「戦略人事は重要である」という回答が9割ありました。

その一方で、「戦略人事を実践できている」という回答は3割に留まりました。この結果から、戦略人事は重要だけど実践できていない、ということが実態だと思っています。

実践できない理由として、「人事の話はわかるけど経営の話ができない」という経営視点の欠如が問題としてあるのではないでしょうか。

実は、私もHRBPを4年間携わってきている中で、最初につまずいたところでもありました。

HRBPとして実践した採用強化とマネジメント強化

菅原さん：当時を振り返ると「まずはできることから始めよう」と、担当部門のマネージャーに課題を伺い、その課題を解決するということをひたすら続けていました。

しかし、半年くらい経った頃にふと立ち止まって「これって戦略人事なんだっけ？」と考えるようになったんです。

あらためて戦略人事について考えたときに、事業戦略の課題に食い込んでいくことをやるべきだろうと、HRBPとしての立ち位置を見つめ直しました。「できることより、やるべきことは何だろう」と思うようになった感じですね。

それからゲーム事業全体の課題について考えていく中で、その時期はゲームクリエイターの退職が相次ぎ、一方で採用がなかなか進まないという状況が起きていたんです。

課題解決のためには、採用強化とマネジメント強化が重要だと考え、そのために我々ができる戦略や戦術を考えてHRBP側から事業部に伝えました。

簡単に何をしたかをご紹介すると、まず採用の面ではリファラル採用の強化と選考フローの整備を実施しました。選考プロセスの変更や給与水準の見直しを実施し、採用における競合他社に負けない環境をつくりました。

またマネジメント強化では、マネージャーの数を倍に増やしました。1人のマネージャーが見るメンバーの数をグっと減らして、その代わり密度を濃くすると。それでメンバーとのグリップを強めていこうと考えました。

ただし、急にマネージャーの数を倍にするわけですから、育成・立ち上がりが大変になります。そこで、週次で新任マネージャーと1on1をしてサポートもしていきました。

採用とマネジメントという面は、人事が事業にスムーズに入っていく切り口としては、良いきっかけづくりになるので、個人的にはオススメですね。

こういうことをやってきた振り返りとして良かった部分としては、事業部から依頼を受ける前に、人事が戦略を立てて事業部に提案できたことがキーポイントだったと思います。

また、物理的に近くにいたことも大きかったですね。何をしたかというと、まずHR本部から事業部の中に席を移したんですよ。席も事業部長の近くにしてもらいました。

距離が近くなると、自然と巻き込まれる・巻き込むという関係になるんですね。黙っていても情報が入ってきますし、こっちの情報も伝わります。

HRBPとしての提供価値を高めるには?

菅原さん：最後に、HRBPロードマップをご紹介させていただきます。縦軸が「経営理解」、横軸が事業部との「信頼関係」を表しています。

我々は当初、経営理解が低く、事業部との信頼関係が低い状態でした。ロードマップを参照すると、これは「御用聞き」の部分にあたります。

部門内で困っていることの御用聞きをするところから始めて、徐々に信頼を積み上げていきつつ、事業部のことを理解できるようになり、課題解決の範囲も広がっていきました。

私はこの「御用聞き→ピープルパートナー→ビジネスパートナー」というステップは、HRBPとしての提供価値を高める一つのロールモデルになると感じています。

4 | 「事業部長×HRBP」によるパネルディスカッション

イベント終盤には、事業部長×HRBPのパネルディスカッションがおこなわれました。

事業部内人事としての役割だけでなく、事業部長の片腕として貢献されているHRBP担当者の深い信頼関係が垣間見えました。

安江さん：現在、IPプラットフォーム事業部で事業部長をしております安江と申します。マンガボックス(マンガ雑誌アプリ)とエブリスタ(小説投稿サイト)、この2つをメイン事業として管掌しております。

有園さん：初めまして、有園と申します。現在、菅原が率いております組織開発部の中でHRBPをしています。

IPプラットフォーム事業における私の役割は、採用それから育成・評価といった人材マネジメントの部分に関しての意思決定をサポートしていくことがメインになります。よろしくお願いします。

菅原さん：有園さんがHRBPとしてIPプラットフォーム事業を担当されてからどのように仕事をしてきたのか、エピソードはありますか?

有園さん：まずは、先ほどのHRBPロードマップでいう、御用聞きとして「何か困っていることはありますか?」と、安江さんを知るところからスタートしました。

まずは安江さん、そして事業部全体を理解しようと御用聞きを始めたところでしたが、徐々に事業に関わっているメンバーの人的問題に関する部分が課題として浮彫になりました。

それまでは、事業部とHRBPの間でお互い遠慮があったのですが、課題を実感するようになると「本音でやらないと事業全体が改善されないな」と強く思えるようになりました。

そのタイミングで、「事業に関する最終意思決定は安江さんですが、事業成長のために人事もどんどん関与していきます。自分はそのためにいます」と、さらにぐいっと入り込ませてもらうようになったんです。

菅原さん：そうやって信頼関係が築けてくると思うのですが、事業部長から見たHRBPはいかがですか?

安江さん：そうですね。最初は「HRBPって何の略だろう?」「人事の人が来たな」ぐらいのスタートでした(笑)。

ただ、有園さんが言ったように、そのあと事業部内でいろいろな人に関する問題が発生しまして、HRBPを頼らざるを得ない状況になったんです。

事業部の意思決定は僕の裁量になりますが、「これちょっと困ったな」「これどうしていこうかな」といったときに相談する相手が、弊社のHRBPなのかなと思います。

あと、有園さんは基本的にどんな話であっても、自分の意見を押したりしないんですよ。話を聞くのが上手いんですよね。そこから徐々に信頼できるようになりましたね。

菅原さん：お互いにとって印象的だった出来事ってありますか?

有園さん：安江さんが私に対してメンバー陣に対して「俺はメンバーの考えていることがわかっていないのかもしれない」ということを話してくれたことですね。

たぶん安江さんは覚えてないと思うんですけど本音が聞けたタイミングでした。それが結構自分の中で大きかったです。

安江さん：実際本音を吐露したとき、僕自身がビジネスマンとして限界だったんですよね。

ちょうどこの時期に事業売却があって、当時の副事業部長が退職したんです。「頼れる人が本当にいなくなったな」という状況になって、そこから有園さんに本音をぶつけて、頼り始めたのは大きかったですね。

ひとつ印象的なエピソードとして、当時の事業部のマネージャーは3人体制だったのですが、マネージャー層を厚くしたくて、新任マネージャーの登用を進めようとしていました。

マネージャー候補を誰にするか、有園さんに意見を聞いてみたら「安江さんがどれくらいそのメンバーを信用して任せられるかが一番重要ですよね」って言われたんです。

この一言で、腹がくくれたというか、最終的に誰を選任するか決め手になったように思います。有園さんは、こっちの気概というかコミットメントを見てくる。

「うっとうしいな」とよく思ってましたが（笑）、今振り返るとありがたいなと。有園さんとはそんなやりとりのシーンが多いように感じています。

菅原さん：相手に踏み込んで色々言っていくことは関係にヒビが入ることもあると思うのですが、関係性を壊さないようにする見極め方があれば教えてください。

有園さん：まずは、安江さんの考えをこちらが理解していることをきちんと伝えることですね。

そのうえで多少なりともHR領域においての経験値はあるので、「HR関連はこうしたほうがうまくいった実績がある」というように、自分が持っている限りの知見を並べて、その壁打ちを繰り返しながら、温度感をつかんでいく感じですかね。

最初はどれが安江さんに刺さってくれるかわからないので、とにかく並べてみて、「これが刺さるかも知れない」という感覚を次第につかめるようになってきました。

ですので、いきなりこちらから結論を押し付けないようには意識していました。

常に「自分が最大限にできることは何だろう」ということを考え続けていれば、相手にも伝わっていつの間にか関係性が生まれてくるのだと思います。

菅原さん：さまざまな紆余曲折を経て、今のような事業リーダーとの信頼関係が成り立っているんですね。HRBPが提供価値を高めるために必要な「信頼関係」を構築していく具体例が聞けました。本日はありがとうございました。

5 | まとめ

「人事から世の中の事業を強くする」をテーマに開催された『HRBP CRUNCH #01』。人事担当の方々の間でも話題にあがるようなテーマが多かったのではないでしょうか。

また、イベント終盤には質疑応答がおこなわれ、来場者から多くの質問がよせられていました。それだけ、戦略人事への関心が高いことを再認識しました。