「社長が下、メンバーが上」逆ピラミッドの組織づくり｜組織のDNA Vol.2

こんにちは、株式会社JAMの組織コンサルタント菊地です。

今回は、新卒採用の逆求人型ダイレクト・リクルーティングサービスである『OfferBox』を展開する株式会社i-plugの組織づくりについてご紹介。

組織づくりにおいて大切にされていることや、どういった人が自社に合うのかなど、取り組み内容や組織のあり方を、代表の中野氏からお伺いしました。

組織づくりにおいて何よりも大切にしているのは「逆ピラミッド」の考え方

JAM：i-plugさんは、性善説で組織を運営されているとお伺いしました。組織づくりにおいて、一番大切にしていることはありますか？

中野氏：社内でよく言っているのは、「大事にする順番はもう決まっています」という話ですね。

何のためにi-plugという組織があるのかというと、お客さんに価値を提供するためだけに存在しているということです。だから、一番大事なのはお客様です。

新卒のダイレクトリクルーティングをおこなう当社でいうと、お客様は企業・学生・大学です。その次に大事なのは、働いている仲間。最後が運営している経営陣。

あえて順位をつけるとしたら、1位がお客さん、1.1位が働いている仲間、経営陣は10位以下くらいです。お客さんと働いている仲間は同じくらい大事ですが、その優先順位が入れ替わることはないと伝えています。

極端に言うと、社長を見て仕事をするような組織になったら解散します。存在意義がないですよね、そのような組織は。

お客様のために仕事をしているので、仲間を集めるのもお客様への価値を高めるため、改善させるため、と明確です。経営者の優先順位が高くなったら崩壊の兆しだと思っています。

JAM：ピラミッド型の組織ではなくて、逆ピラミッドで組織を考えていらっしゃるのですね。そのほかに大切にしていることやこだわりがあれば教えていただけますか？

中野氏：実は、そんなに大きなこだわりはありません。もともと人間はどうとでも変化できるものだと思っています。変化できたから生き残ったのが人間という生物。ですから、変化できるはずです。

ただ、会社はお客様のために存在しています。それはミッション・ビジョンに表現されています。ですので、自社の採用基準はそこに共感してもらえている人、というのがまず第一。

採用で大切にしているポイントは「職種に適したパーソナリティを持っているか」と「変化を楽しめる人か」です。

パーソナリティは、適性検査で可視化させます。職種ごとに求められるパーソナリティは違います。お客様に価値を提供するためにも、そのポジションに合ったパーソナリティは兼ね備えていてほしいと考えています。

適性検査で可視化されるパーソナリティは194項目あります。そのなかで、「活躍する人材」に共通する項目は10項目ほど。約5％の要素しかありません。

つまり、その人の性格を構成するパーソナリティの要素の5％ぐらいが職種に求められるパーソナリティと合致していれば、他のパーソナリティの項目は一致してなくてもいいです。だから、うちの社員の性格はバラバラです。

JAM：ミッション、ビジョンの構築や浸透はJAMでもおこなっていますが、まさに「この会社はどこに向かうのか？」という長期的な方向性や使命を、表面上の「言葉」ではなく、込められている意味や具体的な絵を共有したレベルで共感していることは大切だと感じます。

そして「変化を楽しめる人」というのは、具体的にどんなお考えがあっての採用要件なのでしょうか？

中野氏：事業は変化するもの。変化を楽しんで仲間に発信していけることが大切だと思っています。

ある地点から別の地点に行くことは「変化」といえますよね。「変化」にも種類があり、お客様が求めている方向に向かう変化を「成長」と呼ぶと思います。

お客様から求められているものは会社によって違います。Aという方向は他の会社だったら成長といえるけど、i-plugだったらBの方向が成長であり、むしろAの方向は退化ということもある。

これが変化と成長の関係だと思っています。まずは変化できる人じゃないと、ミッション・ビジョンの実現に向けた成長もできないですよね。

早く成長できる人は、変化自体を楽しめる人。一方、変化を嫌がる人は変わる速度も早くありません。成長もゆっくりになるということだと考えています。

ミッション・ビジョンに共感していれば、自ずと成長の方向に変化するだろう、と思っています。

JAM：「変化を楽しめる人」というのは、言いかえるとどんな力のある人のことだとお考えですか？

中野氏：自己認知力のある人ですね。変化したいという気持ちは外的要因に影響されると思っています。

外的要因で変わるためには、外的要因をちゃんと察知する必要があります。これは変化のスピードに大きく影響します。

他人から見た自分の姿と、自分が認識している「他人から見た自分の姿」が近いと、外的要因の変化を察知して変化しようと感じやすいので、自己認知力が高い方がいいと思っています。

JAM：自己認知力が高いかどうかは、なかなか見極めが難しいと思います。どのように判断されているんですか？

中野氏：ある程度高い人は堂々としています。それは虚栄ではありません。あと自己認知力が高い人って、言っていることと態度が一緒ですね。

自分のことが分かっていない人ほど、入社してから「あなた、こういうところ気をつけた方がいいよ」と伝えても、「気をつけてるんだけどな…」という会話になります。こういった思考は変化の妨げになりすいですね。

文化は掲げているミッションと言行一致がつくるもの

JAM：ミッションへの共感は、エントリーマネジメントで面接の時にすり合わせていると思いますが、入社してから日々の仕事の中で薄れたりすることもあるのではないでしょうか。何か工夫されていることはありますか？

中野氏：特別におこなっていることはありません。日頃から「誰のために」を考え話し合う社員が多いからかもしれません。意識はせず、自然に口に出しているように思います。

JAM：日頃メンバーから「誰のための仕事なのか」と自然に会話に出ることがまさに文化ですよね。その文化をつくるまでに苦戦されている企業が多いと思いますが、i-plugさんはどのように作っていかれたんですか？

中野氏：僕をはじめ役員たちも本気でミッションの実現を考えているからだと思います。

JAM：社長と役員陣の、ミッションに対するコミットの強さが社員に伝わっているということですね。

中野氏：伝わっているんじゃないかなと思います。ミッションを大切にするために、お客様を一番優先してきたので。たとえば、適切な料金でサービスを提供すること。OfferBoxの価格は抑えて提供しております。

でも、そうするとスタートアップの時期は絶対お金が足りなくなりますよね。ではどうするのか。まず役員の給料を下げます。僕含めて役員の優先順位が一番下だからです。

数字も、お金も、日々の会話とかも、その順番通りの行動をして連動していたら、さすがに社員には役員陣のコミットの強さが伝わると思います。

給与も、役員報酬を適正に戻すのは一番最後。軸をぶらさない意識が大事かなと思っています。

JAM：衝撃です…。i-plugさんのように社員数100名規模になると、中野さんや役員陣の考えや組織としての動きが社員に見えづらくなってくるフェーズかと思います。どのようにして伝えているのでしょうか？

中野氏：創業初期の社員が理解しており、それが他の社員に伝わっているということが大きいと思います。

うちは役員が交際費を1円も持っていないんです。全て自腹です。社員に言ってなかったのですが、やっぱり伝わりますよね。

会社で月1回夜飲みに行くイベントをやっていたのですが、はじめは僕が全額自腹で出してたんです。さすがにばれて、「せめて半額にしてください」と社員側から要望があったほどです。

オフィスの席が足りなくなりそうだったらはじめに役員の席がなくなります。来客時のお茶出しも受付人員がいるわけではないので、自分のアポは自分でお茶出しする。みんなやるべき仕事がありますが、僕は時間が空いてますから。

そういう日々の積み重ねから、少しずつ伝わるかなと思っています。

JAM：日常的に、社員から見て分かるレベルでミッションを体現していると、ミッションの重要性を言葉にするまでもないかもしれませね。それに、本気で実現しようとしているんだというのは伝わりますよね。

中野氏：言葉と行動が一致していないのは、まずいですからね。

サボるのは、「人」ではなく「仕組み」に問題がある

JAM：i-plugさんは、管理型のマネジメントをされず、性善説で組織を運営されているということですが、組織づくりに対する考え方はどのように醸成されていったのですか？

中野氏：新卒のダイレクトリクルーティングのプラットフォームを事業にしているため、お客様にとって安定したインフラが提供できる企業であるべきだと考え、自然と今の形になりました。

ただ、すべての企業に当てはまる形態ではありません。対象となるお客さんや業界によって、方法は全然違うと思います。

JAM：働き方の自由度が高く、マネジメントも強くはおこなっていないとお聞きしています。そうすると「仕事への向き合い方が弱くなる人が出るのでは？」という懸念を感じる方もいらっしゃると思いますが、そのあたりはどうお考えですか？

中野氏：i-plugにはリモートで働く社員がいますが、働いた時間は自己申告にしています。自分の働いた時間を偽ることも可能ではありますが、偽り続けるといつかはリモート制度自体がなくなりかねません。

自分の働く環境を保つためにも、正直に申告すると考えています。人は人から寄せられた信頼に応えたくなるものですし、オフィスで働いているメンバーもさぼろうと思えばいくらでもさぼれますからね。

仕事をしない人がいたら、その状況を作っている側が悪いと思います。さぼりたいと思うようなものを依頼してるのが悪い。働く場所は関係ないんですよね。

JAM：前向きに仕事に取り組まなくなる場合は、依頼する側、つまり組織の仕事の任せ方などの「仕組み」に問題があるということですね。

中野氏：そうです。人に喜ばれることは嬉しいはずですし、自分の給料や対価に繋がったり、認めてもらったりしたら楽しいはず。

うまくいかない時は、何か邪魔する要素があり、大体は仕組みの問題です。社内の仕組みが問題となり、ネガティブな反応をしている人が現れる。人が悪いのではありません。仕組みを直さないと、誰が入社したって同じような問題が発生しうるでしょう。

JAM：採用にもこだわり、採用した人を活かすために、仕事の采配や、その仕事の意味を伝える仕組みをつくっているということですね。

中野氏：もちろん、まだまだ改善すべき点はたくさんあります。ただ、お客さんへ価値を提供するために必要なことだと理解していれば仕事をする意味もこみ上げるはず。

それでも仕事をしない人は、きっとその人にとってより「面白い仕事」を期待しているのでしょう。期待している仕事内容と今の仕事内容にギャップがあるから不満が出ている。最適な配置がなされてないが故の問題だと考えています。

JAM：ということは、マネージャーはそのために仕事の意味を伝えて、最適配置をすることが非常に大切ですね。

中野氏：だいたいはコミュニケーションの問題ですね。自社でも強化してる最中です。

JAM：実際に、「この社員、仕事に対してやりきれていないのでは？」ということはありましたか？

中野氏：生産性の低下における根本の原因に「不満」がありそうなケースはありました。ですので、不満の正体を聞くしかないですね。

もちろん、プロとしては最低限やらないといけないものもあります。

例えば、プロ野球選手が、なんか納得いかなくてモチベーション低いんで、バット振るのやめようかなって、3球連続振らなかったらもうヤジが飛びますよね。絶対振らないといけないでしょ。そういうラインですね。

繰り返しになりますが、会社にとって一番大事なのはお客様です。社員が一番大事な会社になったら、優先順位が変わってしまう。最低限のラインを越してしまうようであれば「駄目」と伝えますよ。

もし転職したとしても、同じ思いのままでいたら、転職先でも同じことが起こりますよね。だから、会社の責任としてもきちんと伝えるべき事柄だと考えています。

熱中する人が集まる組織が強い

JAM：最後に、中野さんがもう一つ会社を作るとしたら、事業内容にもよると思いますが、ここも大切にしたいという組織づくりのポイントはありますか？

中野氏：会社のビジョンやミッション、事業内容などに熱中できる人がどれだけ集まるかだけだと思います。経営者も一緒。本当にそれが好きかどうかが重要になると考えています。

事業内容やビジョンに熱中していたら、自然と組織の優先順位はお客さんが一番上になります。一方、自分の財産を作りたいとか、一定レベルの困らない生活をしたい。

となると、優先順位は必ずしもお客さんを一番にしなくて良い。資本主義はそれを認めていて、悪いことではありません。

JAM：こんな未来をつくりたいという「熱中」は、やっぱりミッション・ビジョンの実現への強い共感とイコールなので、採用基準としてやはり一番大切にしたいポイントということですね。

中野氏：はい。i-plugは、周りから見たらすごいキラキラして見えるみたいですが、中はそうではないですからね。やっている仕事は超地味。毎日一生懸命コツコツした先にたどり着けるのが成果です。とりあえず一歩足を出そうと進めていけることが大切ですね。

JAM：一見地味な仕事に見えるからこそ1on1をするマネージャーが、目の前の仕事にとらわれ過ぎないよう前を見せていく必要がありそうですね。

中野氏：うちの会社はマネージャーは大変だと思います。

僕もマネジメント全然できないので。ピラミッドの組織形態を取らない組織に必要なのは、ミッション・ビジョンに共感している仲間が集まり、みんなで考えてやろうと考えて進んでいくことです。

生産性が上がらなかったり、混乱が起こったり、スムーズに行かないということはたくさんあります。でも、みんなで決めて本気で向かっていったら「できる」と信じています。