メディアで良く目にする「働き方改革」。働き方改革のリサーチ・コンサルティングを積み重ねてきた株式会社ビジネスリサーチラボが、先日、働き方改革の実態について検討するセミナーを開催し、そちらに参加してきました。
【前編、中編の記事はこちらから】
［前編］＜働き方改革＞の実態～企業が抱えるジレンマ
［中編］ビジネスモデルを変えずに働き方改革は成功するのか？
今回は後編。働き方改革を実際に進めた企業が直面する難しさ、その難しさを打破するために期待されるマネージャーの役割についてお伝えします。
伊達 洋駆（だて ようく）｜株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神谷 俊（かみや しゅん）｜株式会社ビジネスリサーチラボ 研究員・コンサルタント
多様な“正しさ”が働き方改革を妨げる？
伊達氏：弊社のクライアントから聞いた話から始めましょう。働き方改革を進めていくうちに、ライフを重視して定時で帰宅する人が増えた。しかし、会社全体の業務量は減っていない。そのため、長く働かなければならない人も同時に生まれました。
神谷氏：前編でも議論した、「インプットは減らすけど、アウトプットは変えないでね」という問題ですね。そうなると、しわ寄せが誰かのもとにいきます。
伊達氏：その結果、クライアント企業では、「『ライフを重視する層』と『ワークに没入する層』が混在する状況」が誕生したわけです。
そんな中、その会社の人事部の方いわく、全社メッセージが難しくなったと。ある人には望ましい発信が、他の人には苛立ちを覚えさせるかもしれないんですよね。
神谷氏：「経営合理性」というキーワードがテーマになりそうです。経営学では意思決定の際に用いられるキーワードです。「定められた目的のために、最善最短のアプローチであるか？」という観点ですね。今回の場合、定められた目的もアプローチも多様な状況だから、合理性を維持するのが難しいですよね。
伊達氏：さっきのクライアントの状況は、複数の“正しさ”＝合理性がある状況ですよね。「ライフを重視して早く帰るべき」という正しさ、それと、「ワークを重視して長く働くべき」という正しさ。2つの正しさが職場に共在している。
さらに、問題をあえて複雑にしてみましょう。働き方改革を推進する際に、企業の中には、「早く帰るのが正しい。遅くまで残るのは誤りである」といった価値表明をするところもあります。
神谷氏：メディアで専門家がその種の発信をおこなうこともありますよね。
伊達氏：この価値表明の内容自体の評価は控えますが、ここで重要なのは、こうした表明が「これまで遅くまで残って会社に貢献してきた社員の尽力」に対して、部分的な否定を伴っている点です。「改革」には過去の部分的な否定が含まれる。
神谷氏：そうですね。従来の制度によって、今の組織文化や組織内の価値規範はつくられ、そして強化されてきたんですから。過去と現在はつながっている。
そして、この過去から続く組織の慣性を断ち切るのは難しいですよね。いくら労働時間や働き方の制度を変えても、すぐに文化は変わらない。過去の蓄積との間にジレンマが発生します。
伊達氏：改革には「痛み」が伴うということです。過去の正しさと現在の正しさ。はたまた、現在の中でも併存する複数の正しさがある。それらの正しさが衝突して、会社を機能不全に追い込むことは避けなければならない。
社会心理学に「内集団びいき」という概念があります。人はちょっとした共通点で仲間を作って、仲間をひいきするんですよね。
神谷氏：部分的な正しさやそれに基づく内集団、要するに派閥が多様に生まれる。そうなると、組織運営の難易度はめちゃくちゃ上がりますよね。経営者としてはやりづらい。
伊達氏：経営学の中には、イノベーションの多い企業ほど生存率が低い、という議論さえあります。新しいことに取り組まなければ生き延びていけませんが、そのことには相応のリスクもあるんです。
神谷氏：そこで、それらの多様な合理性を踏まえつつ、なんとか社員に納得を促し、現場の秩序を保つ機能が重視されるのでしょう。それが例えば、「マネージャー」という存在なのかと。さまざまな合理性を一手に引き受けて、組織が崩壊しないように成立させる存在ですね。
働き方改革を妨げる多様な“正しさ”に関するまとめ
- 働き方改革を進める中では、ライフ重視型の正しさやワーク重視型の正しさ等、複数の正しさが浮き彫りになる。
- 働き方改革において新しい価値観を浸透させようとすると、既存の価値観の中で尽力してきた功労者との不整合が生じる。
- 社内に複数の正しさが存在すると、それらの正しさが派閥となって、対立を生み出しかねないため、注意が必要である。
背負い込むマネージャー
伊達氏：弊社のいくつかのクライアントにおける働き方改革の実態を見ていると、「働き方改革の渦中で最も苦しい立場にあるのはマネージャーではないか」と思えてきます。
神谷氏：辛そうなマネージャーの方、かなりいらっしゃいましたね。働き方を変えると言っても、顧客もビジネスも今までと変わらない。全体の業務量は変わらない。しかし、部下の残業は控えなければならない。誰が残った仕事を行うのかと言うと、私たちが見てきた企業においてはマネージャーが多かったですよね。
伊達氏：ええ、ハイパフォーマーというのも挙げられましたが、多くの場合、マネージャーでしたね。
神谷氏：労働時間管理が厳しくルール化された組織では、部下を早く帰らせるのがマネージャーの責務。一方で、時間内に収まらなかった業務を完了させるのもマネージャーの責務。
労働時間制限が社内に徹底されている最中、マネージャーだけは治外法権的に毎日深夜にタクシーで帰る。そんな自己犠牲のマネジメントがありました。
伊達氏：あるクライアントでは笑えない話があって。職場の残存業務を全部引き取って、部下が帰った後も一人夜遅くまで働いているマネージャーがいたんです。そのマネージャーがある時、部下に「ワーカホリックですねー」と言われてしまったそうです。
神谷氏：働き方改革を実践する部下の背後に、ワーカホリックのマネージャーあり（笑）
伊達氏：他方で、マネージャー自身はそうした状況に嫌気が差しているかと言えば、実はそうでもない。「部下に豊かなライフを送ってもらうのは自分の責任」と言って、誇らしげでさえありました。
神谷氏：これは極端な事例ではなく、複数の組織で見られたリアルですよね。計画的に労働時間を抑えるためには、全体の仕事量やチームのパフォーマンスを的確に予測する必要がある。そのためには、部下のライフキャリアやプライベートの変化にも意識的になっておく必要がある、と言うのです。
伊達氏：メンバーの子供が風邪をひいたら、チームのパフォーマンスに影響する。チームの業務量は溢れて労働時間が膨らんでしまう。だから部下と頻繁にミーティングして、部下のプライベートについてもヒアリングしているマネージャーもいましたよね。
神谷氏：そこまでのマネジメントを要求されているのが実態。マネージャーの負担がかなり重くなっている。そのため、マネージャー自身のプライベートはうまくいってなかったりする。マネージャーが働き方改革の「人柱」になっている印象を受けました。優秀な人ほど、戦略的にルールに適応しようとして自らの負荷を受け入れていく。
伊達氏：そんな「頑張る」マネージャーを見て、部下は「ワーカホリックですねー」と思うんでしょうね。
神谷氏：当然、そんなマネージャーにはなりたくないと言う人が出てきて、昇進昇格希望者は減る。マネージャーの数が増えなければ，現在のマネージャーへのシワ寄せは増えていくばかりですね。
伊達氏：そうなんですよね。部下のライフまで考慮に入れた途端、上司-部下コミュニケーションのコストが膨れ上がる。無論、ワークライフバランスの問題は大切です。
しかし、そのバランスを保つためにコミュニケーション・コストをかけた結果、組織、部署、マネージャー、部下それぞれがどんなリターンを得られるのか。一度、精査が必要でしょう。「やらないよりやった方が良い」という判断が積み重なると、多忙さの中で溺れてしまいます。
神谷氏：最近では、マネージャーと部下の１on１というアプローチも市場に流れてきていますね。しかし、コミュニケーションの力をかけるほど、部下の個別性が露出してくるわけです。
部下5人いたら5通りの価値観や個別事情、個別の問題が存在する。仕事の捉え方や家庭との関わり方など本当に小さな差異が見える化される。そこまで個別性を職場で露出させて、果たしてその5人はチームになれるのか。
伊達氏：マネージャーが部下に個別対応するようになれば、マネージャーと部下の関係性は強くなる。一方で、部下同士の関係性は希薄化する可能性がありますね。
神谷氏：チームメンバーの関係性が希薄化すると協力関係は失われていく。コラボレーションで生み出されるような新規性の高いアイデアや企画は生まれにくくなる。さらに、チーム内の情報共有が停滞しかねないので、長期的には個々の知識やスキルが低下するリスクもありますね。
集団で新たな価値やエネルギーを生み出すことが重要な部門には、個別対応マネジメントは相性が良くなさそうな気もします。
背負い込むマネージャーに関するまとめ
- 労働時間の制約から部下が早く帰るために、マネージャーが多大な尽力をしているケースも報告されている。業務負荷や計画管理のためのコストがマネージャーに集中してしまうリスクがある。
- マネージャーの中には、部下に良いライフを提供するのは自分の責任だと奮起する人もいるが、自身はワークライフバランスを保てておらず、その姿を見た部下は昇格したくないと考える。
- 部下のライフまで考慮しようとすると、マネージャーと部下の1on1の緊密なコミュニケーションが求められるが、個別最適のマネジメントが進むと、チーム内の部下同士のコミュニケーションが停滞する恐れもある。
＜働き方改革＞対談の最後に
伊達氏：それではそろそろ終わりに近づいてきているので、私たちの対談内容を振り返っておきましょうか。
神谷氏：前編では、働き方改革で頻繁に言及される「生産性向上」というアプローチについて改めて考えましたね。特に主語の問題を取り上げました。「誰（何）」の生産性を向上させるのか？という観点を定めなければ、アプローチも定まらないというものです。
その対談の中で、現場の生産性を上げるためには顧客を巻き込むことが必要という意見もありました。顧客との利害関係を調整することなく、現場の生産性を上げられるのか？という指摘ですね。
伊達氏：続いて、ビジネスモデルと働き方改革の関係性について議論しましたね（中編）。働き方改革を本当に進めようと思うと、稼ぎ方改革も考慮した方が良いという話でした。
また、キャリア自律と働き方改革にも言及しました。自律的なキャリアを歩む優秀人材を確保するには、個別対応の柔軟なマネジメントが求められます。そして、それはベンチャー・中小企業の方がやりやすいのではと。
神谷氏：そして今回は経営合理性、それからマネジメントの話題でした。対談を振り返って、働き方改革について思うところを話して終わりにしましょうか。
伊達氏：そうですね。まずは私の方から。働き方改革に「真剣に」取り組んでいこうとすると、「『良い』経営・事業・人事・働き方とは何か」に向き合う必要が出てくると思うんです。
神谷氏：価値規範の問題ですね。
伊達氏：そして、そこにおける「良さ」は、必ずしも全て社会が決めるものではない。各社が各社の文化歴史性のもとで検討すべきことでしょう。その点を疎かにして、「皆が言ってるからやろう」とか「他社が導入してる手法をうちでもやろう」と進んでいくのは、端的に勿体無い。働き方改革は、組織の価値規範を再考する機会にもなり得るのに。
神谷氏：手法ばかりが流通してしまっていますね。「何をするか」よりも、「なぜするか」が重要だと思うんですけどね。
伊達氏：そうです。その「なぜ」が重要。しかし、その「なぜ」の理由をいつも論理的に導けるかと言うと、そうでもない。「うちはこうなんだ」と意思決定するしかない側面もあります。
その結果、様々な規範を持つ会社が市場に存在し、各社が規範を市場に表明している状態になると良いなぁと、私は思います。
神谷氏：全員が納得する価値判断を求めるのではなく、うちの会社なりの価値判断をつくる。そうすると、労働市場において、求職者は自分自身の価値観とマッチングする会社を探せますよね。
伊達氏：そうなんです。それを明確にすることは、企業にとっても市場にとっても良いことだと思うんです。しかし企業内では、価値規範の議論は避けられやすいんですよね。論理的に結論を得られないので、コンフリクトを生む恐れもあるからでしょう。
しかし、それでもきちんと決定しておいた方が良い。でなければ、何をもとに自分たちに合った働き方を検討すれば良いか分からなくなり、その場しのぎの手法論に陥ってしまうでしょう。
神谷氏：コンセプト、つまり組織の経営規範なるものを構築する必要があると。同感ですね。国の政策としてここまで一般化してるわけですから、「働き方改革をやらない」という意思決定すると、従業員や株主から反発を受けるでしょう。法改正も進んでいますから、法に反することにもなりかねない。ならば、「やるしかない！」わけです。
伊達氏：この国にいる以上は、避けられないわけですね。
神谷氏：そう。だから先ほど伊達さんが言った「なぜ」の部分を言語化して、経営と現場を繋いでいくことが重要なのかと。これをやらないと、社会的・個人的な考えがどんどん現場に持ち込まれて、何がその組織において「正しい」のかわからなくなってくる。マネジメントが判断できずに、どんどん個別対応が増えていく。
そうならないためにも、経営者が何をどの観点で見ているのか。何を重視していて、妥協できないものは何なのか。厳密な言語ですり合わせる必要がある。それを現場に理解してもらう。解釈や判断を現場に委ねない。細かい言葉で、経営者の思考を共有し、それに基づくマネジメントを機能させていく必要があるんでしょうね。
最後に
いかがでしたでしょうか。
3回にわたって連載してきた、ビジネスリサーチラボ社の働き方改革セミナー紹介も今回で終了です。最後まで読んでいただきありがとうございました。
働き方改革は何かと話題になることも多いだけに、今回のセミナーで語られた多様な論点に立ち返って、きちんと検討を掘り下げる必要があると感じました。
