「もし、LIFULL人事本部長の羽田さんが転職したら」必ず取り組む人事施策Best3とは？

2017年「ベストモチベーションアワード」で1位を獲得した株式会社LIFULL（旧ネクスト）の人事本部長羽田さんと、組織コンサルティング・研修事業を営む株式会社JAM代表水谷さんによるトークセッション『在籍者が語る“アレすご”』イベントをご紹介。

テーマは『もし、LIFULL人事本部長の羽田さんが転職したら、必ず取り組む人事施策Best3』。

なぜ、その施策が重要なのか。その背景、考え方、手法に関して、羽田さんのこれまでの経験をもとにお話いただきました。具体的な内容が満載で、非常に参考になったイベントでした！

羽田　幸広｜株式会社LIFULL　執行役員人事本部長

1976年生まれ。上智大学卒業。人材関連企業を経て2005年6月ネクスト(現LIFULL)入社。人事責任者として人事部を立ち上げ、企業文化、採用、人材育成、人事制度の基礎づくりに尽力。2008年からは社員有志を集めた「日本一働きたい会社プロジェクト」を推進し、2017年「ベストモチベーションカンパニーアワード」1位を獲得。7年連続「働きがいのある会社」ベストカンパニー選出(2011年~2017年)、健康経営銘柄選定(2015年度、2016年度)など、企業として高い評価を得るまでに導いた。

水谷　健彦｜株式会社JAM　代表取締役社長

(株)リクルートエイブリック（現リクルートキャリア）などを経て、2001年創業間もないリンクアンドモチベーションに入社。事業責任者、取締役を歴任。リアリティと再現性を兼ね備えたコンサルティングの提供を目指し、株式会社JAM設立。急成長企業の組織課題解決に向け、クライアントの組織戦略策定および実行に携わっている。

第3位｜妥協のない、最高の採用
第2位｜管理職への登用と育成
第1位｜一枚岩の経営陣をつくる
最後に

「人的資本、何から始めたら良い…？」
取り組みに向けたファーストステップを事例中心に解説！

上場企業における人的資本の情報開示が既に義務化された中、全ての企業において人的資本に関する情報開示を進めていく必要性が叫ばれ始めています。しかし、まだ具体的に何から始めたら良いかイメージできていない企業のご担当者の方も多いのではないでしょうか。本講演では、人的資本経営に関する多数の発信をおこなっているUnipos株式会社の田中氏に、「人的資本経営」に取り組むメリットや自社で実現するための方法に関してご紹介いただきます。

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第3位｜妥協のない、最高の採用

同じ価値観を持った人材を採用することが重要

水谷氏：第3位は「妥協のない、最高の採用」です。まずこちらを3位に選んだ理由を教えてください。

羽田氏：これは「同じビジョン、価値観を持っている人材」を採用することが組織をつくるうえですごく重要だと感じているので、挙げさせていただきました。

たとえばベンチャー企業の社員は、創業して数年間は会社のビジョンを実現するために集まると思っています。ただ、会社の規模が大きくなっていくと、さまざまなビジョン、価値観を持った方々が入社してくるので、もともとあった会社のカルチャーや同じ方向を目指す一体感が薄まっていきます。

ただ、この多様性を束ねていかないと、会社の力が分散してしまいます。多様な価値観があることは歓迎しますが、ビジョンで方向性を束ねつつ、ベースとなる価値観をそろえていく必要があります。

特に大量採用の際は難しいと思います。弊社は社員数100人規模の頃から、毎年約100人を採用してきました。とにかく即戦力になる人をたくさん採用するために必死で採用活動をおこないました。そのうち、さまざまな価値観の方々が一気に入ってきて、結果、いくつかの課題が出てしまいました。

ですので、会社が進みたい方向性を合わせ、その方向に向かって社員の力を発揮させるために、同じ価値観を持っている人を採用していくことがものすごく大事なことだと感じています。弊社ではそれ以外の方は採用しないようにしています。

弊社の場合、4つの採用基準があります。1～4の順に優先度が高くなっています。1～3はマスト条件で、4はウォント条件になります。

ビジョンフィット
カルチャーフィット
ポテンシャル
スキルフィット

水谷氏：やはり過去で言うと、4番を優先して採用をされていたのでしょうか？また、その際にどのような問題が起きたのかもお伺いできればと思います。

羽田氏：たとえば、有名な外資系コンサルティングファームでバリバリの実績を残した方が面接にきたとします。ものすごく頭の回転が早く、実績も申し分ないので、面接で「すごい人がきたっ」となります。

いざ採用してみると、仕事ができるのでどんどん出世していきます。ただ、もしこの人が会社のビジョンやカルチャーに合わないと、出世することで影響力や発言力が高まるので、悪い影響が広がりやすくなっていきます。

その結果、彼、彼女の下にいた、ビジョンやカルチャーにフィットしていたメンバーたちと険悪なムードになります。弊社でもこのようなケースがみられるようになりました。

水谷氏：スキルフィットの高い人材を採用すると、実際に成果は出るのでしょうか。

羽田氏：スキル以外がフィットしていない場合、短期的には成果が出ることもありますが、長期的にみると難しいですね。

水谷氏：そこからどのような経緯で改善をしていったのでしょうか？

羽田氏：あらためて議論を重ね、「スキルはあるけれど、ビジョンフィット、カルチャーフィットができていない人材は昇進しないようにしよう」という話になり、採用基準もビジョンフィットとカルチャーフィットはマスト項目にしようとなりました。

水谷氏：そうはいっても、スキル重視で採用したくなる誘惑はありませんか？

羽田氏：誘惑はありますね。特に事業責任者クラスが過去には誘惑に負けてしまうことがありました。中途採用においては、最終面接官の権限を事業責任者に渡していましたが、どうしても直近の事業の状況の兼ね合いで即戦力を求めてしまいがちになります。

そこで、一度最終面接官を社長の井上と私が手分けして担当するフローに戻しました。そして、1、2、3、4の順番で採用できるようになった時点で最終面接官の権限を事業責任者に戻すようにしました。

新卒採用における『アドバイザー制度』

水谷氏：新卒採用において、ビジョン、カルチャーフィットのためにおこなっていることはございますか？

羽田氏：「選考者」から「伴走者」として学生に接するために『アドバイザー制度』を設けています。

新卒採用の選考途中で、人事がアドバイザーとして各学生につきます。そこで、学生の会社を選ぶ軸を整備した上で、「あなたのやりたいことは何ですか？」と聞いていきます。

その中で、学生のやりたいことと会社のビジョン、このベクトルが合っているかどうかを見極めていきます。学生のキャリア支援の観点と、自社に合う人を採用するという両方の観点を満たすかを確認するために実施しています。

水谷氏：一番難しいと思ったのが、「採用したい」という想いと、「本人のためを思うと他社のほうがいいのでは？」という想いの葛藤があるのではないでしょうか。そのあたりはどのように向き合っているのでしょうか。

羽田氏：「弱い自分に負けるな」と常に言っています。学生と採用担当がお互いとことん話し合った結果他社に行く場合も、それが最善の選択だと言えるのであれば、「なぜうちじゃなくて他社なんだ」という指摘もしません。私も「それだったら他社のほうがいいよ」と言っています。

水谷氏：その方針でやっていって、採用目標人数には届くのでしょうか？

羽田氏：長期戦になることもありますが、ほぼほぼ達成しています。弊社のビジョンの中のガイドラインに、「一点の曇りもなく行動する」とあるのですが、「それに沿ってやっていこう」と自分たちの首を絞めながら奮闘しています。

第2位｜管理職への登用と育成

管理職の登用基準で重視しているものは？

水谷氏：第2位は「管理職への登用と育成」。登用と育成ということで、キーワードが2つあるんですけど、まずは管理職の登用について、その基準を伺いたいです。

羽田氏：採用と双璧をなす重要な仕事にキャスティングがあります。特に管理職のキャスティングはかなり意識をしています。

会社の方向性や戦略を経営陣から現場の社員に落としていく上で、ミドルマネジャーの役割は重要です。ミドルマネジャーは、経営陣の想いを汲み取り会社の方針や戦略をかみ砕いて伝え、その仕事をする意義を説いていきます。

業務上の成果を上げるための進捗管理も重要ですし、理念や価値観を現場に浸透させる伝道師の役割もあります。そこで、一定の基準を設けて、明確に昇進すべき人材を見極めていきます。特に人格的な基準を重要視して評価しています。

水谷氏：その目線をもっていても、実際に管理職に登用してみたら、意外とマネジメントができていないような人材も出てくるのではないでしょうか？

羽田氏：出てきます。そのために全部門でモチベーションサーベイを定期的に実施しています。そこで何かしらの課題がありそうな部署には、部門長から依頼があれば人事が介入して支援するようにしています。

水谷氏：モニタリングした結果、要注意の部署の原因が管理職にあるという可能性は結構ありますよね。そこに関してどのように改善していくのでしょうか？

羽田氏：おっしゃるとおり管理職の影響は大きいですよね。管理職には、「改善行動をとらなければ、役割変更する可能性もあります」と伝えています。会社としてももちろん全力で支援しますが、難しい場合は役割変更することはあります。

水谷氏：登用の基準のところで、すごく大事だと感じる部分は他にありますか？

羽田氏：現場の声は非常に重視しています。

弊社の場合は「理念、価値観を体現しているか」「人格的に問題がないか、優れているか」という部分を、登用の際に見ています。ただ、周囲から信頼され、会社のビジョンを再現していて成果も上がっているような人材はなかなか見つけられませんし、サーベイだと拾えない部分も多いです。

そこで、現場から人事に何かしらの相談がきた時に、相談をしてくれた人のコメントを記憶し、実際の現場の声を集めて分析しています。

水谷氏：人事に現場の声が集まってくるのは、すごくいいですね。そうするために何か工夫されているのですか？

羽田氏：当たり前のことですが、1つ1つ丁寧に対応することを心がけています。あとは人事としての権限をもたないようにしています。あくまでも相談にのるだけで、決めるのは部門長です。

管理職の育成は社長自らが実施する

水谷氏：管理職の育成に関してはどのようにされているのでしょうか？

羽田氏：これは、管理職のそれぞれの内発的動機付けに基づいた配置が軸になりますが、さまざまな研修やテストも実施しています。

社長の井上が半年に1回、全管理職に対して対話をする「ミドルセッション」というプログラムもあります。会社としての価値観に関する話もありますし、テクニカルな生産性向上のための考え方や戦略的な話もあります。

会社の中長期な方針に合わせて、管理職に知ってほしいこと、学んでほしいこと、変わってほしいことにフォーカスをして、研修を実施していきます。

水谷氏：「ミドルセッション」のファシリテーションはすべて井上社長がおこなっているのですよね。これが重要なポイントですよね。

羽田氏：そうですね。井上の言葉だからこそ、深く響いてくれるというのはあります。ビジョンフィット、カルチャーフィットを重視した採用をしているので、井上の言葉を理解しやすい社員が集まっていることも大きいですね。

仮にフィットしていない方々が多くいたとしたら、おそらく「何を言ってるんだ」と噛み合わないテーマも多いと思います。

水谷氏：この育成研修によって変化はあるのでしょうか？

羽田氏：もちろん変わる人もいるし、変わらない人もいます。

個人的には価値観はあまり変わらないと思っていたのですが、意外と変わるものだと気づきを得ました。特にメンバーからその変化を褒められたりした上司は大きく変わりますね。

第1位｜一枚岩の経営陣をつくる

役員としての振る舞いを徹底させる

水谷氏：羽田さんが選ぶ第1位は、経営陣が一枚岩となっているかどうか。

羽田氏：基本的には今までの話とつながるところがあるのですが、会社として意思決定したことに対して、経営陣が一枚岩でないとメンバーはついてきません。議論はとことんやりますが、そこで決まったことに関してはブレることなくとにかく突っ走れるかどうかで組織の成果が変わってきます。

決まったことに対して、あとで懸念点や疑問が生まれてくることもありますが、陰でこそこそ言わず表立って再度議論をおこなうようにしています。時間とともに、各役員の考えは違う部分が生まれるものですが、それを表出しないことが、一番やってはいけないことです。

水谷氏：納得していなかったり、疑問があったりするのであれば、「陰で愚痴のように言わずにしかるべき場所で発言しなさい」ということですね。

羽田氏：一枚岩であることが大事だということを意外と役員本人は気づいていないんです。ですので、自分がぽろっとそのような発言をしても、大した問題はないと思っているんです。

ただ、部下や周囲のメンバーからしてみると、役員の発言は少なからず影響力があるものだと思います。

ですので、昔はこのような状況が見られたら、「役員がそんな発言を軽々しくしないでください」と、注意していました。あらためて役員とはどうあるべきかをすり合わせし、理解してもらいます。

そうした結果、周囲のメンバーからの信頼が増すなどの良い変化が起きて、それに伴い、人が変わっていくことはありましたね。

水谷氏：そうやって向き合うことによって、根本的なところも変わっていくということですよね。役員の方に注意したとき、羽田さんはまだ執行役員になっていませんでしたよね。

羽田氏：おそらく、課長クラスだったと思います。

水谷氏：課長が取締役に対して言うわけですよね。それは相当勇気のいることだと思いますが、よく言えましたね。

羽田氏：結構カッとなって勢いで言っていましたね（笑）。

水谷氏：そのときの役員の方の反応が気になります。

羽田氏：はじめは、向こうのさまざまな意見や言い分を言ってくるのですが、結局「私たちが一番大切にしていることや実現したいは経営理念ですよね。そこに向けたガイドラインとして行動指針がありますよね。それに沿っていきましょう」という話に行き着くので、そうするともう相手は特に何も言うことがなくなります。

水谷氏：恐れず正論を振りかざすということですね。

羽田氏：会社や組織においては時には自分の感情を抑えることも必要だと思います。「本音ではこういう気持ちがあるのはわかるけど、みんなの公平性や公正性を考えると、こうあるべきだよね」ということを言い続けています。

「警察官みたいですね」と言われたこともありますが、そんな感じですね（笑）。

「ビジョンを語ることも重要な仕事」役員の心得5か条

水谷氏：一枚岩の組織をつくるために、役員の心得も明文化していますよね。

羽田氏：そうです。「役員の心得」をつくっています。

私たちはビジョンと一貫性のある戦略を立案し、わかりやすく説明します
私たちはビジョンを実現したいと心から思う社員だけをマネジャーに登用します
私たちはビジョンとの一貫性のある指示を出します
私たちはビジョンを常に語ります
私たちは、ミドルマネジメントが上記を本気で実践するようフォローします

意外と、ビジョンをつくる、ビジョンを語るということが仕事だと思ってない方は多いと思います。事業計画を立てて達成することが自分の仕事だと、役員もマネジャーも内向きになってしまいがちなので、明文化して常に頭に入れておくことが大切です。

水谷氏：ありがとうございます。それ以外で羽田さんが転職するとしたら意識されることはありますか？

羽田氏：私は「転職先の社長と握る」ことができないとそもそも転職しません。

人事は会社の価値観を社内外に発信、浸透させていくことが求められます。ですので、自分がその価値観に共感できるかはもちろんですが、社長がそれに対して本気であるか、やり切ってくれるかを握ることが前提にあります。

弊社もさまざまな施策を実施していますが、施策の内容によって「社長に出馬してもらう」ということを結構やっています。「ここは井上さんから発信していただけませんか」「ここは井上さん主導でお願いします」と言っています。

弊社のようなベンチャー企業の場合、会社の価値観や社長の持論に共感して入社してくる人が多いです。社長の持論は社長自ら語ってもらわないと共感を生むことができません。

人によって好き嫌いのある価値観の場合は「何を言ったか」ではなく「誰が言ったか」はとても重要だと思っています。そこを井上は十分に理解しているので、すぐに協力してくれます。そういうことができないと、今のLIFULLをつくることはできなかったと思います。社長と人事責任者が握ることはすごく大事です。