スタートアップでも優秀な人材を採用できたのは「ストレートに熱く夢を語り続けた」から

こんにちは！HR NOTE編集長の根本です。

会社の創業時のみならず、採用において「誰を採用するのか」「どのように採用するのか」、このような悩みは尽きないものかと思います。

今回、シード期（設立準備）、アーリー・スタートアップ期（立ち上げた事業が軌道に乗るまで）の創業を経験している方々による、採用論とその経験談を聞くことができるイベントに参加してきました。

その中でも、本記事では、事業をつくるビジネスサイドの方々のディスカッションをまとめました。「採用したい！」と感じた優秀な人材の口説き方や、提示年収に差がある場合にどうするのかなど、スタートアップ企業に関わる方のみならず、多くの方にとって参考になる内容が満載です。

優秀な人を採用するために「定期的な情報発信をする」「ストレートに想いを伝える」「情熱的に夢を語る」

では、最初のテーマですが、「自分より優秀なビジネスサイドの採用と巻き込み方」についてお伺いさせてください。

当社はまだ、入社予定者含めて5人程度の規模ですが、確実に全員、僕より全員優秀だと思っています。

なんで採用できたのかと思った時に、意識してやったこととしては、ブログを頻繁に書いていたり、あとは小さなネタでもPRを出したり、それを自身のFacebookなどで投稿するのはもちろん、関連性の高いコミュニティにも投稿したりしています。そうすると周囲が「福田なんか頑張ってるな」と応援してくれるんですよね。それがリファラル採用につながりやすくて、いざ、知り合いに声をかけた時に、「頑張ってますよね！」という感じになると、話が進みやすいですね。定期的な発信がすごく重要だと思います。

なるほど。たとえば、「明らかに自分より経験がある方を口説きたい」というときに奥田さんはどんな感じでやってきましたか。

僕は直近までCFOの職についていたのですが、2016年の10月に、自分より経験のあるCFOを採用したいと思い、知人を口説いていました。自分よりも8つか9つくらい年上で、経歴も会計士、戦略コンサル、投資ファンド、上場会社がIPOをしたときのCFOという、今回のポジションにマッチする経歴を全部持っていました。

たまたま 情報収集として話をしていたときに「あの会社のIPOは彼がいなければ実現しなかった」という話を聞いて、偶然知り合いの人だったので、すかさずFacebookで何も伝えずに「ランチに行きましょう」とメッセをしました。向こうは当時ファンドにいたので、当初は「出資をしてほしい」という話だと思ったみたいです。

それで当日、ファンドの説明資料を持ってきていただいて、「いや、そうじゃない」と（笑）。で、「実はCFOを探してるんです。僕の代わりにやっていただける経験豊富な方を」と伝えたら、「あ、じゃあ知り合いを紹介します」と言われて、「いや、そうでもない」と。その瞬間に、「●●さん、うち興味ありませんか」と、ストレートにぶつけたんですね。

これ、何がいいかというと、人って予期しない質問をされると、思考がすごく揺れてですね、本音というか深層心理みたいなものが出やすくなるんです。そんな感じで採用活動や巻き込みを今までやっています。ストレートに来てほしいと伝える。それをもう伝え続けて、6ヶ月くらい口説き続けて、結果ジョインしてもらえることになりました。僕はもう情熱と意外性で押し切った形ですね。

Rettyさんは今でこそ160名規模ですけど、スタートアップで10人くらいのタイミングだと、分かりやすい採用の武器がないと思うのですが、そのときはどのようにしていたんですか。

10人くらいの時にCTOが入社したのですが、Googleから楽天、そして弊社という経歴です。その人はFacebookで見つけて、連絡を取ったら、たまたまオフィスの近くに住んでいたので、「遊びに来てください」と代表から伝えました。来社いただいて「僕らは世界をこう変えたい」みたいな大きな話をCEOがひたすら熱く語っていました。

結局、自分たちの会社が解決しようとしている課題がどれくらい大きいのか、登る山の大きさと、その登り方を情熱的にアピールし続けることしかないかなと思っています。でもそれを、常軌を逸したレベルで続けると、とんでもない優秀な方が来てくれることがあります。

奥田さんの言っていることにすごく共感していて、無邪気に声をかけていくことは大事だなと。声をかけられる側からしたらかなり唐突なんですよ。でも、絶対優秀だと思って声をかけると向こうは悪い気は全くしないし、それでいきなり断られたことはありません。全部ポジティブに受けとめてもらえた記憶があります。

とりあえず言ってみることが大事ですね。

優秀な方を採用するために、条件提示の際にストックオプションをもっと活用してもいい

次のテーマですが、「年収レンジとストックオプション（以下SO）の付与について」ですね。難しい内容ですが、山田さんいかがですか。

まず、SOの付与に関しては、当然意味を持たせたほうがいいなと思っています。意味というのは、その人の現在の価値だけでなくて、将来の価値とかも含めてSOの付与の設計をすべきだなと。さまざまな意図を持って実施している企業がたくさんあるので、自分もそういうことを考えていかないといけないなと思います。

なるほど。年収レンジとSOの関係でいうと、採用したい人がいるけれど、年収の部分がネックで口説けない。そこをSOでカバーしたい。そういった採用手法の観点からはいかがですか？

「給与は高めでSO少なめ」と「給与は低めでSO多め」のような感じで選べる状態にするのはありだと思いますね。僕もRettyに入社したときも、そういったところはセットで考えました。僕なんかは、給与は生活できるギリギリのところまで落として、アップサイドを多く欲しいと思っているタイプの人間で、結果として前職から比べて給与が半分になりましたが（笑）。

SO配布の際によく現場サイドの課題として上がってくるのは、SOの意味や価値を浸透させることが思ったより難しいということです。経営サイドからみるといろいろと考えて、思いを込めて配っているのに、想定していたほど伝わっていないみたいなことがあります。

それは、ありますねー。

「SOって何ですか」とか、「よく分からないので、わたし要りません」みたいな反応もあり、それぐらいSOは遠い存在なので、社内に向けて説明会をやることをお勧めします。奥田さんもおっしゃっていたように、スタートアップが優秀な人を採用するためという観点でいうと、条件提示の際にSOを活用することは、もっと手段として増えていったほうがいいと思います。

福田さんは、採用支援でさまざまな会社を見てらっしゃいますよね。そのときに給与とSOの活用に関してアドバイスってされるのですか。

ありますね。IPOを目指しているコンサル先の会社では、優秀な方を採用したいとき、現状維持での提示年収が出せない場合はそのギャップを埋められるくらいのSOを付けることもオプションとして検討します。勢い余ってあげすぎてしまうと、後々、足りなくなることもあるので、そこは気をつけていますが。

どこかのタイミングで社員全員に出すというような企業様は多くいらっしゃると思いますが、採用のタイミングで「これだけSO出すので来てくれませんか」というのは、それこそCXOレイヤーでないとあまり実行しない企業が多い気はしますね。

起業した時期にもよると思いますが、たとえば調達環境がいい時期とそうじゃない時期で結構変わってくる気がします。

調達環境がいい時期であれば、ある程度高めの給与条件でも個人的には採用したほうがいいのではないかと思っています。経験がある人を起業した早めのタイミングで口説けるかどうかによって、企業成長するうえでの陥りがちな、ハマらなくてよかったような罠を越えていくことができると考えています。

特にエンジニアはレバレッジが効きやすいですよね。たとえば、年収を300万円高く出すと、仕事でのアウトプットが3倍にも5倍にもなることが有り得る世界だと思っています。

アウトプットが10倍になる可能性があるエンジニアは、提示年収よりもいくらか上がったとしても、ある程度無理してでも、資金調達してでも採用したほうがいいと思います。レバレッジがかかるかどうかで、どこまで条件を上げるのかは、考えてもいいかもしれませんね。

僕は今の会社ではそこまで大幅に条件を下げるオファーはしていません。自分よりも絶対優秀な人に来てほしいし、自分ができないことをしてもらうんだから、そこには敬意を払っています。ですので、きちんと給料をお支払いするために、「事業が万が一伸びていなくても、自分が出稼ぎに行ってでもお金を作ってくる」という気概を持ってやっているつもりです。

採用の成功確度を高めるために、採用担当者に求められるスキルとは

次は採用の失敗談に関するテーマになりますが、話しにくいですよね（笑）。

私の話をすると、採用担当者が現場の意見に耳を傾けることはすごく大事なのですが、傾けすぎると失敗する傾向も出てくるのではないかと思います。実際に自分が事業をしていて感じたのですが、とにかく「明日必要な人」を採用したいと思うときが多々あります。でも、そうした方を優先して採用した結果、後々大きなしわ寄せがくることがありました。

私が採用担当をしていたときは、自社においてどの事業を伸ばすことが今重要で、何が課題で、そのためにどういう人を採るべきなのかということを考えていました。そして、それを現場サイドに伝えて、理解をしてもらうように努めていました。ただ、それを理解しないで、「明日の人」ばかり採用すると、部署の成長が鈍化してくるんです。ですので、現場との連携は深めつつも、採用担当の方は自分を信じて動くということはすごく大事だと思っています。

おっしゃったように現場の人は「明日の人手が欲しい!」って言いますよね。それは当然だと思います。でもその中で、「3年後に必要な人材、活躍する人材はどんな人か」という部分は、みんなで目線合わせなければいけませんよね。難しいけれど、地道にやっていくしかないですよね。

グローバルでもトップクラスのIT企業のルールが非常に参考になりました。人事が「これから採用していく人が、社内の平均より能力が高いかどうか」チェックするという内容です。社内平均より高い人だけが入社すると会社のレベルが上がっていく、というシンプルなロジックなんですけど、そのようなルールを作っているそうです。

事業や会社のフェーズによって求める基準は異なると思いますが、ある種の決まりごとをどうつくれるか、またそれを幹部層から合言葉にして浸透させられるかが大事だと思います。レアジョブ時代もルールは異なりますが、もっと優秀な人を採用して、日本人1,000万人が英語を話せる社会を早くつくろうというよく話をしていました。

2つ気をつけていることがあります。
1つが、「それはしっかりとした事業計画に基づいた採用ですか」ということです。今、目の前の人員が足りないからという理由ではなく、企業成長に向けて本当に必要かを精査しないと、苦労して採用したのに、実はそこまで必要ではなかったみたいなケースが起こりかねません。

2つ目は、そのポジションは本当に採用しないといけないのか、一度見直すことも必要だと思っています。前職のときに、リソースの調整が上手い事業部長がいて、非常に勉強になりました。必要であればアライアンスを結び、外部に委託したり、アルバイトや派遣社員の方の裁量権を大きくしてお任せする仕事の幅を広げるなど、むやみに正社員を採用せずに切り盛りしていました。インターン生の有効活用も重要ですよね。

学生のインターンであれば、採用難易度はそこまで高くないですし、流動性も高いので。そういったことを上手く有効に使うのが重要だと思います。

ちなみに、どういう方が採用担当に向いていると思いますか。

採用担当者か経営者、どちらがおこなうかはありますが、クロージングの部分で言うと、細かく相手のことを見ている人が強いなと思っています。相手と話しているときに、どのワード、どの話題が刺さっていて、何がちょっと嫌がっているか。なんとなしに相手の表情や空気感まで、めちゃめちゃ見てるんですよね。

相手が何を望んでいるのか、何に喜ぶのか、何に共感するのかといったところをすごく細かく見ていて、そこに刺しにいける人が、クロージングのときに圧倒的なパフォーマンスを発揮してくれると、採用活動をやっていて思いましたね。

僕はマーケティング志向があるかどうかが、スタートアップの採用では重要だと思っています。スタートアップは、大手やメガベンチャーから比較すると、そこまで人気がないので、母集団形成や惹きつけを相当がんばらないといけない前提があります。そもそも、口説ける人が目の前に現れることが結構幸せなことなんですね。

ですので、福田さんがおっしゃっていたように、ブログを書き続ける、SNSで発信し続けるなど、真っ当なことを真っ当に発信することが求められてきます。個人でもできるようになってきています。そしてそれをどうやって活用できるかが非常に重要です。過去にはマーケティング経験者に採用担当を任せることもしていましたね。昨年アメリカでHRテクノロジーカンファレンスがあったのですが、CMOが採用にコミットしてるという会社も多くありました。

また誰をターゲットにするか、ペルソナ設計ができているところは、非常に採用が強い印象があります。そこをきっちりと設計できるかどうかも採用担当に求められている感じですね。

マーケティングに加えて、営業経験もある程度あるといいなと思っています。結局、人と人が関わる仕事なので。たとえば、エージェントの方々も、採用担当が気持ちいい人であれば積極的にいい人を紹介してくれると思いますし、どこかコミュニケーションが上手くいかない人だったら、だんだん紹介の頻度が減ってくるなど、あるかもしれません。そのあたりの感受性というところが大切だと思います。

ありがとうございます。では、最後にそれぞれ一言ずついただいて締めたいと思います。
お話させていただいてように、ピュアな情熱って本当に相手に伝わると思っています。弊社のCEOも熱い想いをもっていて、周りから見てると「すごい協力したくなるな」という感じになります。曇りのない事業に対する愛があって、それを伝え続けると意外と心が動いて伝わるもんだなと、それが1番大事なことだと思いました。

スタートアップが勝てるかどうかは、ほぼ人で決まると思っています。会社を成長させたい、何かを実現したいというときに、本当に採用は大事です。

また、意外とどこの会社も同じパターンにはまっていく傾向があると感じています。人事系の世界でもハマりやすいパターンのようなものがあって、人数がこれくらいの規模になるとこんな問題が起こる、というようなものです。「それ、知っとけばよかった！」ということは、すごくあります。なので、さまざまな方の知見を活用しながら会社を成長させていけるといいなと思います。

僕が心がけていることが、自分にできないことをとにかくちゃんと認めることです。「自分はこれが苦手だから、これをお願いしたいです」という形で、採用の時もそうですし、入社後も依頼をすると、みんな本当に助けてくれるので。成し遂げたいことは高々と掲げつつ、でも自分でできないことは任せる、採用をして補っていくってことをしていけば、成功すると信じています。

最後に

いかがでしたでしょうか。

前職のときよりも年収や待遇が下がっても、優秀な方がスタートアップ企業に参画してくれるケースは多々あるのではないかと思います。

それは、どれだけその会社の描いているビジョンに共感できるか、一緒に頑張りたいと思える仲間がその会社にいるのかなど、「社会に貢献したい、インパクトを与えていきたい」という情熱の部分で動かされることが多いのではないでしょうか。

その情熱の差によって、優秀な方の採用ができるかどうかが変わってくると感じました。