採用の複雑性と向き合う〜採用失敗企業X社の再建事例〜｜採用学4周年セミナー

株式会社ビジネスリサーチラボと横浜国立大学の服部泰宏研究室によって発足した『採用学研究所』。

民間企業を対象に「エビデンス」に基づいて企業の採用活動をより良いものにする支援を進めています。

今回は、採用学研究所の4周年記念セミナーを取材。「採用は必要か？採用の在り方を改めて考える」をテーマに、2つの採用事例とその考察をご紹介していきます。

伊達氏：今日のテーマは、「そもそも採用は必要か？」という、いつもとは違う観点から設定しています。

多くの採用の議論では、採用自体の実施が決まっている前提で、「新しい面接の手法」「新しい選考方法」「新しい適性検査」など、ある特定の部分に関する、新しい事例や手法の紹介の話をされることが多い。

これは、採用を単体で切り出して「採用ありき」で話をしているということです。

しかし、採用活動は、企業の事業活動の一環としておこなわれます。採用担当者は、経営陣、事業部から要望をヒアリングし、調整しながら、採用活動を進めていきます。

このように採用は、事業のさまざまな要素と関連しながら実施されていきます。そして、当然それぞれの会社でその「要素」は違います。

ここでいう要素を、文化人類学のなかでは「アクター」と呼んでいます。「アクター」と聞くと「ヒト」を想定されるかもしれませんが、「ヒト」だけに限らず「モノ」や「情報」など、いわゆる「リソース」だと考えてください。

そして今回は、文化人類学の「アクターネットワーク理論」を参照しながら、採用を考えていきたいと思います。

どういうことか。採用を単体として切り出した「採用ありき」で見るのではなく、事業との関係性の中に採用を位置付けます。

採用を事業の一要素として見ることで、採用をめぐるアクター同士の関係性を捉え直し、各社における採用の意味を浮きぼりにしていきます。

どのような要素があって、自社の採用活動が構成されているのか。場合によっては、採用という要素が選択されない可能性もあるかもしれません。

そのようなことを根本的に考え直す時間にできればと思っています。

神谷氏：僕からは、「X社」という企業の事例を報告させていただきます。かなり具体的な事象について述べていきますので、匿名で勘弁して下さい。

まずは、X社について前提を説明します。同社がどのような背景を経て、採用活動を展開していったのかを紹介させてください。

そこから採用学のコンサルタントとして、具体的にどのような支援をしたのか、お話させていただきます。

X社の会社概要とヒット商品「製品A」

神谷氏：X社は、東京に本社を置く、従業員数800人程度の企業です。親会社に100％出資を受けているWX社があり、親会社の意向を強く受けながら事業展開をしている状況にあります。

年間の採用人数は、中途採用が約20名、新卒採用では35名程度。

事業内容は「菓子・へルスケア食品事業」をメインで展開。その中で、バランス栄養食品である「製品A」が従来の製品群の2倍近くの売上を叩き出し、大ヒットとなりました。

そして、この製品AのヒットによってX社は大きな問題に直面します。

「製品A」が問題を巻き起こす　好業績のなかで悩むX社

神谷氏：本日は、採用に至る背景に注目するというコンセプトなので、ここからはアクターネットワーク論と絡めて、X社の状況の変化を説明していきましょう。

営業部門

健康志向の高まりに乗って「製品A」の売れ行きが好調になりました。すると、まず営業部門で変化が起きます。

「とにかく売るぞ」とシェア拡大路線が強化され、営業活動は回転率を高めていきます。

発注量が増えていく一方で、営業メンバーが今まで実施してきたドラッグストアやコンビニ各店舗に対する販促のコンサルティングは停滞していきます。

店舗ごとに時間を割けなくなったために、営業が担っていたマーチャンダイジングが弱まってしまいました。その結果、店舗側からの「こういう商品が売れます」というリクエストが吸い上げられず、新製品の開発姿勢は停滞していきます。

「製品A」にエネルギーを投下し過ぎて、次のビジネスが停滞するリスクが高まる。そのようなことが、営業部門の潜在的な問題として頭をもたげはじめていました。

生産部門

さらに、生産部門でどんなことが起きていったのか。営業が「どんどん、発注をとってくる」という動きをとったため、イレギュラーな発注が増加し、生産ラインが対応できなくなってきたんですね。

そうすると、現場は後手になり、管理コストが高くなる。マネジメントが効かなくなっていきます。次第に全体のバランスが崩れてしまい、パートやアルバイトの関係が悪くなっていき、教育の質も落ちていく。

そのなかで、不良品が出てきてしまう「不良率」も悪化してしまい、生産性が停滞する。その流れで、社員が「やってられるか」と、離職していく。そして、人手不足になる。そのような、悪循環に陥っていきました。

 

「製品A」のヒットが組織に打撃を与え、至る処で問題を浮上させました。そこに追い打ちをかけるように、新製品の開発指示がWX社からおりてきます。

「製品A」がヒットしたことで、親会社WX社の株価が大きく上がったんですね。そうすると、WX社としては次を求めます。X社の首脳陣は業績向上のなかで、頭を抱えるという事態に陥っていました。

採用ブランディングの展開、そして大失敗

神谷氏：「製品A」の爆発的ヒットによって、営業現場と生産現場は混乱しました。即時対応をしつつも、人材基盤の脆弱さを問題視したX社の経営陣はマネジメント強化方針を打ち出しました。

教育の充実と共に「採用を強化せよ」というミッションが人事課長のところにおりてきます。

そして、人事課長は採用支援会社Aに依頼をしました。採用支援会社Aの提案は、「現場で活躍している従業員のパフォーマンス分析」を実施し、その分析結果に基づいて「採用ブランディングを強化」していくという内容だったそうです。

パフォーマンス分析っていうのは、適性テストで高業績者・低業績者を比較して採用基準を定めるっていう「アレ」ですね。

この時点で定めた人材要件は、「ソリューション（論理的な思考）」と「適応（周囲の状況に合わせられる）」でした。

これをそのままプロモーションデザインに組み込んでいきます。人材ターゲットを定めたX社は、採用ブランディングを進めました。

先述の人材要件にマッチするデザインや表現を用いたパンフレット作成、ナビサイトへの掲載、ウェブDMを大量に打ち、イベントにたくさん出るというアプローチです。

結果、どうなったのか？大失敗しました。エントリー数が1.5倍になったのですが、内定者辞退率が40％増えてしまい採用人数を充足させることはできなかった。

採用学研究所のプロジェクト参画と施策検証

神谷氏：この結果を受け、X社は採用支援会社A社への依頼を単年で打ち切り、採用支援会社Bに相談をするようになります。採用学研究所はB社の依頼を受け、共同プロジェクトとして参画しました。

まずおこなったことは、「エントリーは増えたが、内定者辞退率も増えてしまった」という事象に対する原因分析と検証です。

仮説を構築する上で、基盤となるのは、①X社で発生した事実（ファクト）と②採用学研究所が把握している一般傾向（データ）と③社会科学における諸理論（セオリー）の3つになります。

それぞれ何をしたのか、概要を説明していきます。

ファクト（人事担当者からのヒアリング情報）

まずは、人事担当者から実際に事実としてどういったことが起こっているのかをヒアリングしました。そうすると以下のようなことがわかってきました。

よくある採用プロセスですが、きちんと採用している企業の方から見ればツッコミどころ満載な内容だと思います。

データ（採用学研究所における蓄積DATA）

次に、参考データとして、「これまでに採用学研究所で蓄積されたデータ」を、今回のケースに照らし合わせて見ていきます。

セオリー（理論の蓄積）

そして、採用やマーケティングなどの諸理論も、1つ仮説をつくる上で参考にしました。メジャーなものを紹介します。

調査結果の分析から特定したX社の症状

神谷氏：実際は、もっと感覚的に思考の展開をしていると思いますが、当時の僕の頭の中はおおよそこのような思考プロセスでした。

「ファクト」「データ」「セオリー」を参考に、仮説を構築していきました。

仮説を検証するために、X社の内定承諾者、辞退者、選考離脱者に対して、「志望順位」「職務理解度」「選考で感じたこと」など、さまざまなアンケート調査を実施していきます。

その結果を分析にかけて、数値的な根拠を元に、X社を分解していくとこんなリアルができあがりました。

X社の調査結果（抜粋）

• その1｜大手食品メーカー、メガバンク、地銀、総合商社と競合している
• その2｜合格者・ターゲットの辞退リスクが非常に高い
  辞退者は高学歴傾向。承諾者は内定保有企業が少ない。
• その3｜学生が採用施策に納得していない
  具体的な業務内容に関する情報提供に不満傾向。現場の社員との接点の少なさに不満傾向。選考満足度は、入社予定先の平均と比較して30％低い評価
• その4｜面接が機能していない
  採用条件として「ソリューション力」「適応性」を掲げていたが、面接官が評価していたのは「元気があって、人当たりがいい」という学生であった
• その5｜キャリア不安・職務理解の低さが特徴的
  企業イメージは高い一方で、職務理解は低い。職場見学時、内々定後の情報収集に不安が醸成されているケースが多い

X社の採用エンジニアリング｜提案した3つの施策

神谷氏：これに対して何をやったのかというと、以下3点になります。

• 採用要件の再設計、
• ラーニングデザインへの注力
• 面接における対話、スクリーニングの強化

採用要件の再設計

「印象がよくって、コミュニケーションがとれて、思考力もあって…」と多くの資質を学生に望む企業は多いです。

しかし、多くの資質を持っている人材を採用しようとすると、その分多くの企業と競合することになります。多くの資質を装備している人材ほど、内々定を獲得しやすいわけですから、それだけ他社との奪い合いになるリスクは高まる。

特にX社の設定していた「ソリューション」「適応性」などは、どの企業も欲しがる能力ですよね。そりゃバーゲンに挑むことになる。そんな「スペック」高い企業じゃないので避けたいなと思いました。

また、面接においても、どの能力を具体的にどのように見たらいいのか、見抜きにくくなるし、見抜こうとすると面接時間が必要になるから結果的に採用コストが膨らむんです。

だから、X社の場合はもっとそぎ落として、本質的に人材要件を設定していく必要があると思いました。

以前のX社は、パフォーマンスの高い人と低い人に対して、適正試験を受けてもらい、その差を採用要件に据えていきました。

しかし、そのアプローチではパフォーマンスの高い人が持っている能力が、入社前から備えているべきもの（先天的資質）なのか、入社後に育つもの（後天的資質）なのか、判断できない。

入社時に先天的に持っていなければいけない能力に絞って要件を策定していきました。幸い多角的にデータを抽出できたので、その辺りを分析して特定し、入社時に持っていなくてはいけない要件を策定していきました。

ラーニングデザインへの注力

またX社では、採用のラーニングデザインにも徹底して注力しました。

採用ブランディングは、響きはかっこいいのですが、実態や業務内容が学習されにくい特徴がある。広告的側面が強いんですね。そのため、もっと具体的な内容を提供していく必要があると判断しました。

しかし、そういった情報をWEB上などでどんどん投下していっても、詳細な情報はスルーされやすい。

そのため、彼らが自ら学ぶ動機・機会の設計「ラーニングデザイン」が必要になります。仮に彼らが、「滑り止め企業から内々定をもらって安心したい」という受験ニーズだったとしても、選考プロセスを進んでいくと、いつのまにかX社のことをしっかり学習し、「スペック検討」をしない思考が生み出されている…些細な施策を織り交ぜながらそういうフローを目指しました。

例えば、エントリーシートの設問内容や記述量を少し変えるなど、企業情報をしっかりと閲覧して、吟味するような機会を戦略的に設計していきました。

面接における対話、スクリーニングの強化

面接に関しては、「対話の量が少なさ」や「評価者のリテラシー」といった、面接スキルをどのように鍛えていくか。そしてどのように面接時のコミュニケーションを構造化していくか。この辺りの改善に向けて、リクルータートレーニングなどを展開していきました。

どのような会話の構造にすると、学生の理解、満足度が高まるのか。そこを踏まえて、コミュニケーションの設計を構築しました。

エントリー数を戦略的に半減、内定承諾率が大幅に改善する

神谷氏：結果として、エントリー数は減らしました。つながらないエントリーは必要ないので。プレエントリー数が前年比の23％減。本エントリー数は前年比の56％減です。

ただ、内々定の承諾率が38％だったのが90％に改善しました。だいたい内定を出せば来てくれる。入り口となる応募のハードルを高くして、本当に意欲のある学生しか選考プロセスにのせない。

そして、選考プロセスにのったら、とにかく学習してもらい理解を深め、入社後に戦力化しやすいような学習曲線を描く。その過程でキャリアイメージも具体化し、「この企業でやっていける」という自信が身についてくる。

結果、辞退は発生しにくくなる。そういうフロー設計を戦略的に展開し、なんとか成功させました。

担当者の異動というハプニングで再び大失敗

神谷氏：しかし、オチとして最悪の結果が訪れます。採用の成功によって二人三脚でやってきた人事課長が異動してしまったのです。

人事の若手の方が引き継いで担当になったのですが、これまでに相当な細かいデータの分析などをしているため、当然うまく引き継げず、適応できなくなるんです。

そうすると、根本的な問題を特定できるような相談ではなくて、「そもそもどうしたらいいかわからない」という相談ばかりになり、戦略以前の話になってくる。

また、若手で現場に協力依頼も出しにくいので、現場からの協力も得られなくなり、経営陣にもうまく説明できないため、予算もどんどん削減されていくという悪循環に陥りました。

そこから期が変わり、新しい担当に変わったことで、今はだいぶ改善していますが、要するに「社内のリソースを、どれだけ持ってこれるのか」「戦略を身につけられるか」という点において、人事担当者の能力が超重要であると再確認しました。

神谷氏：比較的細かく事例報告をしてきました。お伝えしたかったのは、「こうすれば巧くいく」という方法論じゃないんです。

X社が成果を出した方法論なんて、時間や企業が変われば当然変わります。それに、こんなに細かく調査したって企業によっては失敗するときは失敗します。

もっと俯瞰して見て欲しいなと。伝えたいのは、採用は多様な利害関係者からの影響を受けるということ。

X社は「製品A」のヒットがなければ、今回のような展開はなかったでしょう。また、人事担当者が別の方であれば、こうはならなかったでしょう。さまざまな関係者やあらゆる資源の影響を受けながら、採用活動は構成されています。

それゆえに、僕は人事担当者が「決める」ことが重要だと思っています。

なんとなく、採用支援会社の提案をそのまま受けていたり、他社の真似事や流行を追っていては方向性はいつまでたってもブレてしまう。そのブレがあるうちは、さまざまな利害関係者を引き寄せることはできませんし、戦略を掲げても社内の協力を得て推進することすらままならない。

強い意思をもって決めること。それさえあれば、自然と自社に合った採用プロセスはつくられてくるのではないでしょうか。

 

＞＞後編へ続く
後編は、客員研究員である、株式会社モザイクワーク 杉浦二郎氏の事例を中心にご紹介します。