今回はMotify株式会社が ICS(一橋大学大学院ビジネススクール) とプロノイアグループ株式会社と共催で開催した「世界最高のチーム」コンテストについてご紹介します。
有名企業の経営者、ICSの教授が語るチームビルディングについてのパネルディスカッションや、参加者たちによるアツいプレゼンの様子から、「世界最高のチームとはどのようなチームなのか」をお届けしたいと思います。
主催者挨拶
「世界最高のチーム」コンテストはこうして開催された
この「世界最高のチーム」プロジェクトを始めたのは私が日本に来たときに感じたことがきっかけでした。
それは、「なぜ、みんなこんなに仕事場で苦しそうな顔をしているんだろう」と思ったことです。私は仕事はワクワクするものと考えていたので、その環境に非常に違和感を感じました。
そこで、日本社会を元気にしよう！ということでこのプロジェクトが始まりました。今回のプロジェクトは一橋大学のビジネススクールとプロノイアグループ、三社で企画をしています。
「世界最高のチーム」コンテストでは、参加者に渡すユーザーケースをもとに、チームで人事戦略案を考えていただきます。
ポイントとなるのは、いかに「最高のチーム」として質の高いアウトプットをするかです。
このコンテストに期待していること
一橋ICSは、一橋大学のMBAプログラムです。
ICSでは授業を全て英語でおこなっているのですが、各地・各国からICSで学びたいという学生が集まり、今年は12カ国ぐらいから入ってきました。フルタイムMBAプログラムと、エグゼクティブMBAプログラムがあり、それぞれ勤務経験6~7年の方や、次期部長になるような方が英語で勉強しています。
一番の特徴としては、世界各国から日本に興味がある外国人とグローバルマインドを持った日本人が、一緒に議論し勉強するということです。これはグローバスビジネスの疑似体験になっているといえます。
また、実際に卒業していく外国人の学生のほとんどが日本で働きたいと今まで様々な日本企業に就職しています。
今回は、そのような日本で就職した外国人が持っている思いや、日本の働き方をもっと変えられるのではないかといった問題意識に取り組んでいきたいと思いました。一緒にできることを嬉しく思っています。
「最高のチーム」の5つの要因
今回は、みなさんに、「なぜチームが大切で必要不可欠なのか」を1つのコンセプトを通じてご説明したいです。アメリカの軍隊が部下という言葉を開発し、軍人教育に取り組んでいるのですが、その中で現場の集合知恵が非常に大切になるんです。
これは、グーグルのプロジェクトアリストッテルに基づいた話なのですが、良いチーム、パフォーマンスを出している生産性の高いチームの5つの要因があります。
- 信頼性があること
- 構造が明瞭であること
- 仕事（ミッション・ビジョン・戦略）に意味があること
- 社会に対して影響を与えている、社会貢献をしているという意識があること
- 心理的安全性があること
これらがそろっているチームが良いチームだといいます。
これから、皆さんにワークやプレゼンを通して、社会貢献の意識で多様性を持って、心理的安全性の状況が作れた状況を作れるのかをお見せいただきたいです。
ケーススタディが提示されディスカッション開始！！
さて、今回のコンテストの意義も知ったところで、早速各チームディスカッションが始まります！
参加者たちは与えられた人事課題を制限時間60分の中で発表できる形にしなければなりません。資料の中には、人事課題からそれに紐づくデータなどが書かれており、参加者たちはこれを分析しながら、問題を捉え、課題解決のためのディスカッションおこないます。
また、今回は課題解決力とチーム力を審査基準としています。ディスカッションの間、パネリストたちがチームを観察し、チーム力はどうか審査します。そのディスカッション中のチーム力とプレゼンの結果で審査がおこなわれます。
参加者みんなよなよなエールを片手に、ドレ氏の“Cheers !”という掛け声を始まりとして、各チームグループワークが始まっていきました。
各チーム、ただ話し合うだけでなく、立ち上がったり、前のめりになって話すなど、非常に活発なディスカッションをおこなっていました。
ときには、ワイワイしながら楽しそうにディスカッションをしている姿が印象的でした！
トップ経営者・教授が語る「最高のチーム」のあり方とは
チームでのディスカッション終了後、トップ経営者や教授たち豪華審査員によるパネルディスカッションがおこなわれました。
トップ経営者・教授が語るテーマは「パフォーマンスが高いチームがいかにつくるか」「チームビルディングはどのようにおこなうか」です。
最高のチームのあり方はどのようなものなのでしょうか。ここでは、その様子をご紹介します。
パフォーマンスが高いチームはどうつくるか？
ここでは、ドレ氏と上記4人のパネリストが自社の取り組みも踏まえ、「パフォーマンスの高いチームをつくるためにはどうすべきか」というテーマでパネルディスカッションがおこなわれました。
サイボウズが創業し８年ほど経ったときに、離職率が非常に高くなったんですね。１年間で３割くらいがやめるという経験をしたのですが、この事象が組織改革の原点です。
当時はいろいろな圧力が強すぎて、言いたいことが言えない文化がありました。
そこで、「質問責任」という言葉をつくったんです。「モヤモヤすることがあったら質問する責任がある」という言葉をつくり、何でも質問し、聞かれた側は説明責任があるという文化にしました。このような変革を繰り返すことで、組織も改善されていきました。
今もその文化は残っていて、新卒研修のときにも教えているんです。純粋な新卒が質問責任という武器を手にすると怖いです。（笑）
なるほど。唐澤さんや羽田さんはどうですか？人事ポリシーとか、チーム運営で注力していることはありますか？
メルカリでは組織づくりのルールがあって、１人のマネージャーが責任を持つのは８人までと決めているんです。これは、1 on 1で一人ひとりと向き合って「育成する」ことを重視しているためですね。
そのマネージャーたち８人を、更に上の役職者が育成するという８・８・８の組織づくりをおこなっています。
マネージャーの役割として大切なことは2つ、メンバーを育てることと自分の後継者になるマネージャーを育てることですね。
LIFULLでは、組織のミッションやマネージャー・メンバーのスキル、職種によってばらつきはありますが、平均すると1チーム5人ですよ。
また、働く一人ひとりが「希望の仕事に携わる」ことを実現するために、キャリア選択制度という異動希望を出せる制度はかなり活用されていて、手を挙げた人の７割程度が異動しています。
社内でよく使う「内発的動機づけ」というキーワードがあるのですが、やりたいことをやったほうが人は成長するし、成果も出るという考えのもと、その人がやりたいことを好きにやってもらうことを会社の文化にしています。
チームビルディングに関しては、すべての部門でビジョンをつくっています。作る際にはその部門の全メンバーで議論を重ねて作っていきます。
さらに、チームを組成したらまず最初にチーム内での感情のGAPを埋めて仲良くなることが大切だと思っているので、全チームにチームビルディング予算を渡し、チームみんなでサバイバルゲームをしたり、料理対決をしたり、ボルダリングをしたりして、仲良くなることを奨励しています。
私もリクルートの時代にチームのモチベーション予算がありました！パフォーマンスの高いチームは、「みんなが同じ体験を
する」ことが多いのかもしれませんね。
先生にもお話を聞きたいのですが、学問的にはどのようなチームをつくるとパフォーマンスが高くなるのでしょうか。
理論的な話になってしまうのですが、これまでの人材の育成方法は、組織を頼りにしている側面があって人が「その組織の中で通用する」スキルを身に付けることが主となっていました。
しかし、そうするとお互いに成長性のない依存が発生してしまい、組織の外に出て、新しい価値観に触れる機会が減ってしまうんですね。これでは、どんなに人が集まっても、それ以上の成果を生み出す「最高のチーム」にはなりません。
これからは働き手個々人がキャリアオーナーシップを持ち、自分で自分に投資する時代です。ビジネススクールに行くなど、積極的なスキルアップが重要視され、会社や組織に依存しないキャリア形成が求められます。企業側は、継続した事業成長のためにも、そうしたキャリアに対する自律度が高い人材を多く集め、また輩出することが必要だと考えています。
私がソニーにいた頃は、ほとんどの社員、転職が怖かったと思います。なぜかというと、ソニーは独自の業務をおこなっていて、10年働いても、肩書きはソニー独自の業務しかありません。転職するときにそれらの肩書きを書いても、別の会社にはスキルが伝わらないんですね。
このような現実もマイナスに働き、古い人が辞めずに停滞する事象に発展してしまうのかもしれません。
こうした組織問題を起こさず、イノベーティブな組織をつくるためにも、最近は欧米にならった組織づくりをしている企業も多いですね。今メルカリさんも海外の事業部出していると思うのですが、日本の人事戦略と海外の人事戦略は何か違いがあるのでしょうか。
大きな違いとしては、日本では新卒社員は会社の中で育てて戦力化する考え方がスタンダードであるのに対し、欧米の場合だと大卒でもかなり自信をもって、自分のスキルに自信を持った人が新入社員として入ってくるということです。
最近は、日本でも、欧米にならった採用を実施している企業もあるので、今後新卒でも即戦力という考え方が定着するかもしれませんね。
海外マーケットでは、私達はイギリス・アメリカに事業を展開しているのですが、それぞれに勝ち方が異なります。
日本のメルカリは独自の人事制度を入れているので、基本的にはそれを世界に広げていく考えですが、その土地の文化や風習、ビジネススタンダードに合わせることもしています。
なるほど、ありがとうございます。次にチームビルディングというテーマでは、羽田さんいかがでしょうか。LIFULLさんでは、戦隊レンジャーの５レンジャーの戦略を聞いたことがあるのですが、どのように活用していますか？
戦隊ものの初代である秘密戦隊ゴレンジャーですね（笑）。ゴレンジャーのように、個性の違う人たちが共通のビジョンを持ち、それぞれが持つ多様なスキルを生かして社会課題に挑んでいくということですね。
重要なのは、社長が主ではなく、ビジョンが主であるということです。社長のビジョンではなくて、会社のビジョンを実現するために社長も含めたみんなが集まっているという意識を共有できるようにしています。
そのため、チームをつくる際にも、多様なテクニカルスキルを有した同志が活躍できるようにいろいろ考えて編成しています。
ありがとうございます。青野さん、サイボウズ式はどうでしょうか？
私達は、組織活性化の事業をしています。そこで、自分たちの大切にしているチームにおける考えを対外的に出したいと、サイボウズというメディアを立ち上げました。
今は、自分たちの考え方を知ってもらえるブランドをつくりたいと、ブランディングチームが、チームを取材した記事や、働き方に関する記事、うまくいってるチームや面白い会社を取材することもしています。
そして、社内で取り組んでいるチームビルディングのメソッドというような研修プログラムをチームワーク総研として売っています。
他の方は、チームのパフォーマンスをどうやって測っているんでしょうか？どのようにチームが機能しているかを判断して、チーム編成に役立てているのですか？
これは持論ですが、チームパフォーマンスを測るポイント足し算と掛け算だと思っています。
単純に人数の足し算ではなくて、多様性の足し算。違うもの同士を組み合わせることでチームに厚みがでます。このことからもダイバーシティーを促進する意味があるんですね。
掛け算というのは、その異なる特質の人同士が掛け合わさることで、2倍3倍の大きな付加価値が生まれるということです。
多様化した逸材が、最大限価値を発揮し生まれる新しい価値をブラッシュアップしていく、このように「１+１=３」の答えが出るのがチームだと思っています。
【第二部】チームビールディングプロジェクトとは？チームづくりに大切なことは「アウトプットに対するコミット」
第二部ではピョートル氏を進行役として、3人のパネリストが登壇されました。タイトルにもある「チームビールディング」とは何なのでしょうか？また、強いチームとして大切な共通認識も聞くことができました。
「チームビールディング」プロジェクトについて、お話お願いします。
この夏に、実はピョートルさんと片貝さんと3人で「チームビールディング」というPR動画をつくりました。
この動画のテーマは「先輩風壱号」。飲み会の席で先輩社員が”先輩風”を吹かせるようなことを言ったときに、それをAIが感知して、リアルな風を吹かせるというストーリーです。
また、「無礼講ースター」というゲームもつくりました。コースターの裏に普段は聞きにくいような質問が書いてあり、その質問をお題に、お互いの知らないところを引き出すゲームです。場を和ませながら、みんなで楽しくお互いの理解を深めていけることがポイントです。
この動画は「チームビルディング」の一面を面白おかしく切り取っているのですが、私の会社がビール会社なので、シャレで「チームビールディング」という名前にしました。
楽しく飲み会をして、もっと人間関係をフラットにしたいと思い、取り組んだプロジェクトです。
思いのほかウケて、「飲み会をフラットにしよう」と思う方が増えたように感じます。飲み会って、どうしても上下関係の厳しさが反映されてしまうみたいで。このプロジェクトが少しでも柔らかい人間関係を生み出し、楽しい飲み会を増やすことにつながれば嬉しいです。
その時は、メディアの方もこぞって取り上げていただき、NHKでも5分以上取り上げていただいたので、やはり時流なのかもしれませんね。
楠木先生はこのような飲みニケーションを通じたプロジェクトに関してどのようにお考えになりますか。
また、先生の考える最高のチームとはどのようなチームでしょうか？
私は、チームで働くことが本当に嫌いなんです。（笑）だからこそ、逆説的ですが、私でも入りたいと思うチームは非常に良いチームなのではないか思います。
私の考える最高のチームは「大脱走」という映画のチームなのですが、このチームには3つの特徴があります。
「ものすごい強いリーダーがいること」「全員が共通の目的を強く持っていること」「一人ひとりの役割が事後的にでも決まっていること」
このうちポイントだと思っているのが3つ目です。チームというものは、事前にチームに内在するべきスキルが定義されていて、それに即した人が集まることは稀です。チームとしての目的が与えられ、そこからチームメンバー各人が「自分ならこれで貢献できる」と、自然にチーム内での役割を決めていくことが多いのではないかと思うんです。
メンバーそれぞれが一番得意なものをチームに持ち込み、チームメンバーの人数分の得意分野がかけ合わさって、結果的にチームで目指す目標が達成される。このように個々人がそれぞれの得意分野で活躍し、チームの成果として集約されるようなチームが、私が考える良いチームです。
なるほど、素敵ですね。井手さんは、この話を聞いていかがでしょうか？ヤッホーの経営チーム運営はどのようにおこなっていますか？
チーム運営というよりは、私たちは上下関係のない基本的にフラットな環境で仕事に取り組んでいます。私が社長ですが、私が偉いわけではなく、ただ役割が異なるだけで、社長も社員も全員同列です。
誰が言った意見なのかが大事なのではなく、全員が納得できる意見なのかどうかを重要視しています。チーム全体としては、こうした意見がたくさん出てくるように、メンバー各人の得意分野を伸ばすことを大切にしています。
日本の社会は、出る杭が打たれてしまうことが多いのですが、得意なことを世界一になるくらいに頑張り、苦手なところを補う人がいるチームが強いチームだと考えています。得意分野を積極的に伸ばすということは、我々が大事にしている考えの一つですね。
先ほど集合知という話がありましたが、私が最近強く意識している言葉にディシジョンメイキング（意思決定）があります。これは非常に大事だと考えています。
どんなチームでも、「最後の決定をどうするか」「誰がリーダーになるか」「どのようにまとめるか」という決断をすることは容易ではありません。チームでディシジョンメイキングするというのは非常に難しく、そこに上下関係や社外の人間が絡んでくるとより難しくなります。
その点で、自己決定の要素が強い社会になっていくことは、まさにチャンスだと思います。自分の人生なので、自分で決めることが大切です。
このような自己決定が集合知になると、井手さんがおっしゃったように、強いチームになっていくのではないかと思います。
2人の話に共通していると思ったのは、アウトプットに対するコミットなんです。
アウトプットいうと個人の専門性とか、その人のチームに投入するインプットに注目が行きがちです。しかし、これらは結局アウトプットに対するコミットメントがなければ続きません。その共通認識がチームにあったからこそ、プロジェクトもうまくいったのだと思います。
各チームによるプレゼン：「最高のチーム」を作るには
さて、いよいよ各チームがディスカッションした内容をプレゼンするときです。大学生から、ベテランの社会人、欧米からきた人たちなど、参加者の色はさまざま。
予選を勝ち上がった全10チームが、組織マネジメントという最も重要な課題に対し、日本の次世代を担う人材に向けて、変化に対応した「より良い働き方の創造」はどのようなものであるかをプレゼンしました。
ここでは、優勝したチーム含め、各チームのプレゼン内容をご紹介します。
1位： エキサイティング時々セクシー
みんなでT-シャツを揃え、小芝居も踏まえながら終始笑顔で楽しそうにプレゼンをしていたチーム。
社内にアプリを導入し、社員のプロフィールを開示することで、双方のプロフィールをみることができます。それによりマネージャーと社員の距離が縮まると主張していました。
また、「会社の情報をペーパーにして情報発信」「スマイル報酬」「フェイス勤怠管理」などの施策を取り入れることによって、情報交換が活発になり、より距離を近づけることにつながるとも述べていました。
2位： Team ForSta
スタートアップのためにできることを活動しているというチーム。
組織感のコミュニケーション相違に問題があるとして、押し付け型のマネジメント、マネージャー主体のマネジメントから自立尊重型へ変化していくことが大切だと主張していました。
3位：G star
このチームは、「離職率が高いことが本当に課題なの？」というところに問題定義をし、本当の問題は「チャレンジの場が用意されていないことなのではないか」と主張していました。
その上で、コーチング・チャレンジ支援の環境を整え、成長を再定義することに必要性があると主張していました。
WBSpoteo
欧米からの参加チームでした。ポイントシステムを活用し、社員の働き方改革のアクションに関してポイントを付与することを施策としていました。
そして、そのポイントを育成費用や福利厚生、あるいは増給や宣伝にもつながるものに繋げることが大切であると提案していました。
HRアリストテレス2.0
このチームは評価報酬制度の不透明さ、成長のキャリアパスが見えないことに問題を感じ、派遣社員が自身の成長にについて考えを止めていたのではないかと問題定義をしていました。
そして、その解決方法として「はたら苦」から「はた楽」になることが大切だとし、キャリアジャーニーができる仕組みづくりをすることが重要だと主張していました。
Valurate
ここのチームは「心理的安全性の欠如が問題である」としていました。
それを解決するためには、「バーをつくる」「労働時間を減らす」「敬語をやめて、あだ名でよびあうようにする」「マネージャーが研修を派遣社員と一緒に受講する」など、具体案を述べていました。
Go-en
人材会社出身の人たちが集まったチームらしく、人事が取り組む観点を①離職をへらすこと②採用をすることの２つに明確にわけていました。
それぞれに①場所に合わせたフォローをすべき、②3ヶ月で2000人ずつ使用するために雇用ブランドをつくる、といった施策を発表していました。
Team23
マネージャーが、自分のことを知っているという安心感があることで、自分が今後どうしたいのかを相談することができると主張していたチーム。
派遣社員の帰属意識の低さを課題とし、同じ興味関心を持つ社員を集めたり、リアル×バーチャルを駆使し「つながる場」をつくったりすることが大切だと主張していました。
TOON
このチームは「心理的安全性が確保されていないこと」に問題意識を持ち、短長期で行動計画を立てていました。
短期的には、Motifyを活用することが得策であるけれど、本人たちの経験より長期的には続けることが難しいのではという課題感を持っていました。
そこで、長期的には勤怠システムとの連携や推進担当をつけることを施策としていました。
Salamander Slam
このチームも欧米からの参加チームでした。
現在あるMotifyを活用しつつ、キャリアパスを作ることが重要だと定義していました。
派遣先にマネージャーが近くにいて、キャリアパスが見えるようにすること、マネージャーも従業員と共に頑張るという形が大切だと発表していました。
終わりに
いかがでしたでしょうか。
どのチームも個性的で特徴のある主張が多く、私も思わず「なるほど…！」と頷いてしまいました。
主催者からの評価も、どのチームも高く、終始明るい雰囲気の中でイベントはおこなわれました。
また、ピョートル氏は最後に「happiness = give（何をもたらしたいか）× take（何を得たいか）」とおっしゃり、今後もいいチームをつくる文化を広めていきたいとおっしゃっていました。
チームづくりを円滑に進める方法は、双方に「ギブアンドテイク」をすることで、相互理解を深めることだといえますね。
ぜひ、貴社の「最高のチームづくり」にお役立ていただけますと幸いです。
