執筆者坪谷 邦生氏株式会社壺中天 代表取締役／壺中人事塾 塾長／中小企業診断士／CSM（認定スクラムマスター）
1999年、立命館大学理工学部を卒業後、IT企業にエンジニアとして入社。2001年に管理部門へ異動し、人事担当者・マネジャーを経験。2008年よりリクルートマネジメントソリューションズにて人事コンサルタントとして50社以上を支援。2016年にアカツキで人事企画室を立ち上げ、2020年に株式会社壺中天を設立し現在。『図解人材マネジメント入門』からはじまる「理論と実践 100のツボ」シリーズ全6冊（累計12万部）の著者であり、人事のプロを育成する「壺中人事塾」、オンラインテスト「人事力検定」を運営。
「若手や中堅社員の離職が止まらない」
「優秀な人材を採用することができない」
「時間をかけて新しい人事評価制度を作ったのに、現場でまったく運用されない」
人事担当者や現場のマネジャーの皆様から寄せられるご相談の多くは、このように特定の「担当領域」や「テーマ」ごとに切り分けられた形で持ち込まれます。
しかし、25年以上にわたり人事の実践に携わる中で痛感しているのは、「問題が表面化している場所」と「その原因が存在する場所」は必ずしも一致しないということです。
たとえば、離職を防ぐため、社員のエンゲージメント向上や対話促進をしようと「1on1」施策を導入したものの、現場から「そんな時間があるなら早く帰らせてほしい」と冷めた声があがり形骸化してしまうケースがあります。この構造を紐解いていくと、原因は1on1の進め方ではなく、勤怠管理の不備や残業の放置といった土台となる「労務」の未整備に対する不信感にあった、ということが少なくありません。
また、人事評価制度や配置配属への不満に対応するために制度を刷新し、適材適所を狙った自己申告制度も導入したのに、まったく不満は解消されないといったケースでも、原因は評価や配置の工夫不足ではなく、「採用」の段階で自社に必要なスタンスや条件のすり合わせを怠り、耳ざわりの良い魅力だけで入社させてしまっていた（採用ミスマッチ）、という例もよく見られます。
本連載では、バラバラに捉えられがちな人事の施策を一つの構造として結び直し、全体像（全景）から実務の勘どころを捉える思考法をお伝えしていきます。
目次
バラバラな悩みをスッキリ整理する「人事の全体構造」
そもそも「人事」とは何でしょうか？
辞書的な定義や単なる事務手続きを超えて、その本質を突き詰めると、人事とは「人を生かして事をなす」技術に他なりません。
「人（一人ひとりの人間）」と「事（組織の成果・目的）」の2軸で整理すると、組織の状態は次の4つの象限に分けることができます。
- 搾取（人を犠牲にして成果を出す）：人をコストや消耗品として使い潰し、短期的な成果を追う状態です。これは持続的な人的資本を破壊するものであり、決して「人事」とは呼べません。
- ぬるま湯（人は元気だが事がなされない）：社員の満足度や居心地の良さだけが高く、組織としての成果や目標達成が伴っていない状態です。
- 形骸化（人も生かされず、事もなされない）：制度や仕組みなどの「型」だけは立派に整っているものの、現場で実践の「血」が通っていない最悪の状態です。
- 人事（人を生かして事をなす）：一人ひとりの強みや可能性が発揮され、同時に組織の目的や成果が達成されている状態です。
私たちが目指すべきは、常に右上象限の「人を生かして事をなす」状態です。目の前の悩みがどの象限に傾いているかを客観的に捉え直すことが、整理の第一歩となります。
5つの領域がつながる「人事の全景」構造
では、「人を生かして事をなす」ための領域は、社内でどのように組み合わさっているのでしょうか？
人事領域は、独立したパーツが並んでいるのではなく、年輪状の入れ子構造（ホロン構造）を成しています。内側の領域が外側の領域を支え、外側の領域は内側の領域を包み込んで統合する階層構造です。
中心から順に、それぞれの領域の役割を見ていきましょう。
1. 採用（事をなす人を迎え入れる）
すべての起点であり、組織に必要な人材を見極めて仲間として迎え入れる領域です。
2. 労務（労働者の生活と秩序を守る）
労働法や就業規則、給与計算や勤怠管理など、安心・安全に働ける雇用の基盤を整える領域です。内側の「採用」を前提として成り立ちます。
3. 人材マネジメント（「人の才能」に投資して中長期で事を最大化する）
等級・人事評価・報酬・リソースフロー（配置・異動・代謝）・人材開発の5要素を通じて、個人の力を引き出し成長を促す領域です。
4. 組織開発（「人と人の間」へ働きかける）
個人のスキルだけでなく、チームの風土や関係性、対話の質へと働きかけ、自律的に成果が生まれる環境をつくる領域です。
5. 目標管理（目的・目標によって「人」と「事」をスパイラルアップする）
MBOやOKRなどを通じて、個人の意志・強みと組織の使命・業績を統合し、成長を加速させる領域です。
これら5つの領域すべてを包み込み、統合して機能させる概念が「人事」です。
ここで重要なのは、これらの領域は有機的につながっている点、そして「内側の領域が健全でなければ、外側の領域は機能しない」という点です。例えば、給与計算や就業環境といった労務（内側）が曖昧で不信感がある状態では、どんなに先進的な組織開発や評価制度（外側）を導入しても効果は上がりません。
「人を生かして事をなす」ために、今人事に必要な地図
人事という領域には、「これをやれば絶対に成功する」という魔法の杖や唯一絶対の正解は存在しません。だからこそ、私たちは自らの足で歩むための道具を揃える必要があります。
それが、全体像を示す「地図」です。
目の前で問題が起きたとき、ただ流行の手法に飛びつくのではなく、まずはこの「地図」を広げて、次の2つの問いを自分自身やチームに投げかけてみてください。
人事が真に向き合うべき「事（成果）」の正体
人事の全景という「地図」を使って課題の繋がりを捉え直すとき、ぜひもう一つ視座を上げていただきたいポイントがあります。それは、「人を生かして事をなす」における「事（成果）」とは一体何か、ということです。
私たちはつい、社内の目標達成や離職率の低下、新しい評価制度の導入完了といった「組織の内側」の出来事を成果だと思い込んでしまいます。しかし、P.F.ドラッカーが「成果は組織の中には存在しない」と語ったように、真の成果とは組織の外にいる顧客や社会に「価値が届くこと」に他なりません。
ある大企業の人事担当者は、かつて「社員が気持ちよく働けるように寄り添うこと」ばかりをゴールにしていました。しかし視座を経営の高さに置いたとき、「会社は顧客にどのような価値を届けるために存在し、その価値を生み出すために組織には何が必要か」と問いが変わり、初めて自分の仕事に血が通ったと語っています（『人事の全景』コラム02より）。組織の中に成果を探すのではなく、組織の外にいる顧客を起点に人事の仕事を定義し直したのです。
目の前の問題がどの領域で途切れているか（地図）を読み解いたら、次はその解決が「顧客や社会への価値（成果）」にどう繋がるのかを想像してみてください。「点」の業務として終わらせず、経営の意志と結びつけることで、私たちの仕事は真の意味で血の通ったものになるはずです。
次回以降は、この人事の全景の「地図」を手に、採用・労務・評価・組織開発・目標管理の各領域で陥りがちな落とし穴と、その本質を一つずつ紐解いていきます。
- 第2回｜【採用】事をなす人を迎え入れる
採用の問題を、採用の中だけで解こうとしない。手法に溺れない見極め方と全体像を解説します。 - 第3回｜【労務】労働者の生活と秩序を守る
- 第4回｜【人材マネジメント】「人の才能」に投資して中長期で事を最大化する
- 第5回｜【組織開発】「人と人の間」へ働きかける
- 第6回｜【目標管理】目的・目標によって「人」と「事」をスパイラルアップする
- 第7回（最終回）｜【まとめ】「人事の全景」を手に入れて今日からできること
書籍『人事の全景』について
『人事の全景 図解でわかる「人事のすべて」の理論と実践』（ダイヤモンド社／2026年11月25日刊行予定）。
「100のツボ」シリーズ6冊をもとに、人を生かして事をなすための全景を描いた集大成。「人事の地図」「人事の現在地」「人事の旅」「人事の歴史」「人事のコンパス」の全5部構成で、人事のすべてを体系的に網羅した一冊です。
