ウェルビーイングを経営に取り入れる際には、One（個人の欲求充足）ばかりではなく、All（企業の成果創出）にも目を向け、両方の実現（One for All, All for One）を図ることが重要です。
今回は、All（企業の成果創出）にフォーカスして、企業がやるべきことをお伝えしていきたいと思います。
執筆者齋藤 拓郎氏株式会社リンクアンドモチベーション・モチベーション エンジニアリング研究所・組織人事コンサルタント
慶応義塾大学卒業後、新卒で株式会社リンクアンドモチベーション入社。組織人事コンサルタントとして、企業の組織変革を支援。2021年よりリンクアンドモチベーションの研究機関「モチベーションエンジニアリング研究所」に所属。民間企業と教育機関や官公庁が繋がるコミュニティ「HRC教育ラボ」を設立し、学校教育と企業教育の垣根を超えた活動を推進。全国の小・中・高等学校・大学でキャリアに関する講演会や探求学習なども実施する。
目次
1.従業員満足度とは別物！従業員エンゲージメントとは？
企業が成果を創出するためには、第2回でもお伝えしたとおり、従業員エンゲージメントが高い組織をつくることがポイントになってきます。従業員エンゲージメントという概念は誤解も多いため、まずは正しい定義を理解しておきましょう。
エンゲージメント（Engagement）は、「婚約」や「結び付き」といった意味を持つ言葉ですが、人事・経営の文脈で「従業員エンゲージメント」と使われる場合は、従業員の企業に対する「愛着」や「愛社精神」といった意味になります。当社では、従業員エンゲージメントを「会社と従業員の相互理解・相思相愛度合い」と定義しています。
従業員エンゲージメントと従業員満足度を混同している方も少なくありませんが、両者はまったく異なる概念です。
従業員満足度は文字どおり、「従業員が会社にどのくらい満足しているのか？」を示す度合いです。
従業員満足度が高い場合、従業員は会社に満足しており、そこで働くことにメリットを感じていますが、必ずしも会社に対して愛着や貢献意欲を持っているわけではありません。なぜなら、業績不振などによりその満足が損なわれた場合、すぐに従業員が離散してしまう恐れがあるからです。
一方で、従業員エンゲージメントが高い場合、従業員は会社に対する帰属意識や貢献意欲を持っており、「自分の力でこの会社をもっと良くしていきたい」と感じています。
当社と慶應義塾大学 大学院経営管理研究科／ビジネス・スクール 岩本研究室が行った共同研究では、従業員エンゲージメントが高い企業は営業利益率や労働生産性が高いことが分かりました。また、従業員エンゲージメントは、ROEやROIC、PBRとも正の相関がありました。
このように、データからも従業員エンゲージメントが事業成果にポジティブなインパクトをもたらすことが明らかになっています。
2.従業員エンゲージメントが高い企業と低い企業の決定的な違い
当社がご提供するエンゲージメントサーベイ向上サービス「モチベーションクラウド」に蓄積された累計12,190社、476万人のデータを分析した結果、従業員エンゲージメントが低い企業、中程度の企業、高い企業の特徴として、以下のような点が見えてきました。
従業員エンゲージメントが低い企業は「笛吹けど踊らない」
仕事に対するモチベーションが低く、スタッフ同士の飲み会などでは、会社や上司への愚痴が横行しています。職場では、以下のような発言が聞かれます。
- 「やったほうが良いんですかね」→なかなか行動に移さない
- 「経営は現場のことを何も分かっていない」→不満や不信感を抱えている
従業員エンゲージメントが中程度の企業は「打てば響く」
メンバーが主体的に動くことは少ないものの、経営陣や上司からの指示があれば、きちんと遂行しようとします。職場では、以下のような発言が聞かれます。
- 「分かりました、やっておきます」→言われたことはやる
- 「それは、やらないといけませんね」→受け身だが実行する
従業員エンゲージメントが高い企業は「ささやけば伝わる」
経営陣や上司の指示待ちではなく、従業員が自ら考えて、目標達成に向けて自律的に動いています。職場では、以下のような発言が聞かれます。
- 「それ、やっておきましたよ」→先回りで対応する
- 「こんな企画をやりたいです」→積極的な提案がある
上記の具体例でも分かるとおり、従業員エンゲージメントが高い企業と低い企業の決定的な差は「実行力」です。従業員エンゲージメントが低い企業では、経営陣がどれだけ優れた経営戦略を打ち出しても、メンバーは「経営陣が何か言っているけど、誰かがやってくれるだろう」と他人事になってしまいます。
一方、従業員エンゲージメントが高い企業では「素晴らしい戦略だ。何とかして実現のために力になりたい」というように、自分事として受け止めます。当然ですが、経営戦略の実現可能性が高いのは従業員エンゲージメントが高い企業です。
3.従業員エンゲージメントを構成する4つの要因
それでは、どうしたら従業員エンゲージメントを高めることができるのでしょうか。
当社では、従業員エンゲージメントを左右する要因を4つの「P」に分類しています（下図）。
この「4P」を高めることで、従業員エンゲージメントは向上します。
とはいえ、企業のリソースには限りがあり、4つのPをすべて高めようとすると、すべてが中途半端になってしまうリスクがあります。自社が高めるべきPを絞り、それに注力することをおすすめします。
たとえば、エンゲージメントサーベイで期待度と満足度を測定したところ、理念・戦略に対する期待度は高いものの、満足度が低いことが分かったとします。この場合、優先的に高めるべきPは「Philosophy（目標の魅力）」です。
理念浸透活動を推進したり、経営陣と従業員が直接対話する機会を設けたりして、目標の魅力を高めることが従業員エンゲージメント向上の近道になります。
このようにサーベイなどのデータを根拠にし、理念などの目指したい状態から逆算して「どのPで従業員エンゲージメントを高めるのか」を決め、そこに力を注ぐのが良いでしょう。
4.従業員エンゲージメント向上事例
長い歴史と伝統を持つ電機メーカーのA社は、典型的な日本の大企業であり、保守的な風土が蔓延していました。そこで、中期経営計画においてKPIの一つとして従業員エンゲージメント向上を掲げ、保守的な風土から脱却し従業員の挑戦を促す風土づくりに着手しました。
エンゲージメントサーベイで従業員の期待度を把握し、4つのPのなかでも特に期待度が高く、満足度が低い「Philosophy（目標の魅力）」に絞った取り組みをおこないました。
具体的におこなったのは、以下のような施策です。
- 従業員が会社の方針を理解し、自らの役割を再認識できるよう、経営トップとの双方向セッションを実施した。
- 理念浸透を図るべく、そのキーパーソンとなる管理職の強化に注力。管理職向けの研修を実施し、マネジメント力の変化を定量的に把握した。
こうした取り組みの結果、徐々に従業員エンゲージメントが向上し、新規プロジェクトの立ち上げが増えるなど、従業員から次々と挑戦が生まれるようになりました。A社は約4年にわたって組織風土変革に取り組んでいますが、その間、株価・時価総額は2倍以上になっています。
A社の成功要因は、従業員の期待度を把握し、注力する要素を絞って従業員エンゲージメント向上に取り組んだことです。風土改革の取り組みが、事業成果にもつながった好事例だといえるでしょう。
5.おわりに
今回お伝えしたとおり、All（企業の成果創出）を実現する鍵になるのが従業員エンゲージメントです。「4P」のどこを高めるかを絞り、そこにリソースを投下して、従業員エンゲージメントの向上を図ることが大切です。
本連載も次回で最終回となります。最終回では「日本株式会社」という会社があったと仮定し、学校教育なども含め、「日本はどのようにウェルビーイングを実現していくべきか？」を考えていきます。
