世界最大の人材育成組織であるATD（Association for Talent Development）の人材育成大会ATD APC（Asia Pacific Conference）が10月27〜29日の3日間、台北で開催されました。
執筆者JASON DURKEE（ジェイソン・ダーキー）氏IDEA DEVELOPMENT株式会社（アイディア社） 代表取締役
米国シアトル生まれ。1992年に来日し上智大学に入学。卒業後，研修企画会社に就職し10年間勤務。2003年に独立起業。日本を代表する大手企業から外資系企業まで幅広い業種のクライアントに対して，研修プログラムの企画および講師として，5万人以上の能力アップとビジネス成果の向上に貢献した実績を持つ。著作に『ビジネス英語の技術』『ガツンと言える英会話』(Japan Times)ほか。
毎年5月に開催されるアメリカのATD ICEに比べると、アジア太平洋地域が対象のため小規模で、基調講演は3、展示会36社、複数の並行セッションは50ほどでした。私も「日本の優れたグローバル人材育成施策の事例紹介」というテーマでセッションを担当しました。
イベント規模としては小さめでしたが、インパクトはかなり大きいものがありました。ストレートに言ってしまうと、他のアジアの国々の人材育成施策を目の当たりにして「このままでは日本の人材育成はどんどん遅れをとってしまう！」という危機感を覚えました。
今回は、そういったアジア各国の代表的な取り組みを紹介します。
研修からビジネス成果を出すフレームワーク
セッション：From Content to Capital: Scaling Profit With Results-Based Learning（コンテンツから資本へ：成果重視型学習（RBL）で利益を拡大する）
スピーカー：Raymond Phoon (Powerup Learning Academy Sdn Bhd)
国：マレーシア
人材育成の成果を高める3Rモデル
フーン氏は長年研修会社を経営しており、数年前から研修実施だけ（やりっぱなし研修）ではなく研修後の定着、行動変容、ビジネス成果に目を向けようというメッセージを発信し続けています。それに関連して、効果的な人材育成施策を設計するためには「3つのR」が必要だと言っています。3つのRとは、
- Relevance（研修内容の関連性）：受講者が職場で即実践できるコンテンツでないと、成果につながらない
- Reinforcement（定着フォロー）：成果を出すためには、研修後の職場実践はもちろん、上司の巻き込みとしっかりしたフォローが必要
- Results（成果）：得られた成果は、受講者の修了アンケートだけではなく、職場での活用・行動変容・ビジネス成果でも測るべき
研修内容・定着フォロー・研修効果測定、この3つをセットで考えなければ期待している研修効果は得られない、ということです。
効果的な研修施策の例
3Rモデルに基づいた研修事例の紹介もありました。マレーシアの航空会社のリーダーシップ研修の事例です。詳細は、このビジュアルのとおりです。
| ステップ | 内容 |
|---|---|
| 01 ゴール設定 | ・学習目的の設定 ・教材作成 ・ケースと演習のカスタマイズ ・事前オリエンテーション（オンライン@1時間） ・事前アセスメント |
| 02 リーダーシップ研修 | セッション1（2日間） ・リーダーシップとは ・部下育成 ・部下との対話のコツ セッション2（2日間） ・メンターシップ ・コーチング ・成果を引き出すコツ セッション3（2日間） ・イノベーション ・戦略思考 ・意思決定 |
| 03 定着フォロー | ・アクションプラン：研修期間中の職場実践と進捗管理 ・コーチングの定着演習（毎日＠10分程度） ・成果発表（最終日） ・グループコーチング（3回） |
| タイミング | ・研修のセッション：10・55・90日目 ・各セッションの事前eラーニングインプット ・セッションの間のコーチング（24・69・99日目） ・成果発表（110日目） ・研修修了レビューと振り返り（120日目） |
フーン氏の話で新鮮だったポイントは、研修効果測定です。よく知られているカークパトリックの4段階モデルと似ていますが、ちょっとした工夫と具体的なアドバイスがありました。例えば、研修の効果測定をする際には、この4つの要素が重要です。
- 能力向上：知識とスキル習得の確認のため、事前・事後にテストやクイズを盛り込む
- 行動変容：3カ月ごとに受講者のマネージャーから評価される
- 職場活用：ミステリーショッパー（覆面調査員）を使い、職場でどのように新しいスキルが活かされているかを確認する
- KPIの改善：研修前と比較して、KPIの変化を見る
マレーシアからの非常に実践的な話には、目から鱗というと大げさですが新鮮な驚きがありました。確かに、3R設計のこのような研修と効果測定を行えば、ビジネス成果につながりそうだと感じました。
体験学習でAIトランスフォーメーションを起こそう
セッション：From AI Adoption to AI Transformation: How HR and L&D must Reinvent themselves（AI導入からAI変革へ：人事・人材開発部門はいかにして自らを改革すべきか）
スピーカー：Saurav Atri（DFI Retail Group, Head of Leadership Development）
国：香港
DFIグループの現状
DFIリテールグループはアジア全域で7,600店舗、8万1,000人以上の従業員を抱える、大規模な小売業です。代表的なブランドはセブン・イレブン、ウェルカム、一部の地域でIKEAなどです。経営者は「グループ全体でAIを活かして新しい価値を生み出すように」と働きかけていますが、売り場で働く人が多いため、AIと言われてもどこから手をつければよいか分からない従業員が多いそうです。そこで、AIトランスフォーメーション担当のアトリ氏は、AIの基礎知識や関心が高いと限らない従業員に対して無理なく展開できる施策を考えました。
馴染みのないテクニカルスキル、だからこそ体験学習
アトリ氏いわく「AI以前に、そもそもDFIグループにはITリテラシーが高くない、ITに対して苦手意識のある従業員がとても多い」とのことで、その状態でいきなりAIのテクニカルスキル研修を実施しても受講者はついていけない、モチベーションが下がる、習得度が低い状態で終わってしまうリスクが高くなります。そこで、アトリ氏はそういった受講者でも安心でき、かつ満足できる研修設計を行いました。具体的には、受講者一人ひとりに職場での課題を持ってきてもらい、研修中に体験学習形式でAIを使ってその課題を解決するワークショップを実施しました。そこで成功体験を得ることにより、受講者はこのイメージのようにAIに対するマインドが変わり、自信がつき、さらにフォローをすれば行動変容につながります。
研修効果
受講者のモチベーションが心配だったので、まずは手上げ方式で始めました。ワークショップは2週間に1回のペースで、ここまで15回実施してきました。各ワークショップの参加人数は90名程度、今までの延べ受講者数は1,285名です。評価はきわめて良く、受講者の満足度と声はもちろん良好ですが、何より職場の課題の具体的な解決につながっているのが大きな成果です。例えば、
- 店舗の単独チラシをデザイナーに頼まず、店長一人で30分以内につくる
- 営業チームの複雑なCRM情報を瞬間的に理解できるようビジュアル化する
- 気軽に新しいポスターをつくる
人材育成担当者と人事の今後の役割
この経験を踏まえてのアトリ氏の学びは、今後の人材育成担当者と人事の新たな役割です。人材育成メンバーは今まで新しい知識を教えてきましたが、今後のミッションは従業員の職場での行動を変える経験を提供すること、人事は経営層の指示に沿って改革をサポートしてきましたが、今後の役割は従業員が新しいことに挑戦できる風土をつくることです。
同じような話は以前から確かに耳にしているものの、こういったアジアの小売業が現場でAIを使いこなしている成功事例を聞くと、日本の我々も積極的に取り組まなければ遅れてしまう、と改めて実感しました。
企業の競争力を維持するカギはレジリエンスを高めること
セッション：“Redefining Learning Agility” From Individual Competency to Organizational Resilience — Insights from the Semiconductor Industry（ラーニング・アジリティーの再定義：個人の能力から組織のレジリエンスへ ― 半導体業界からの洞察）
スピーカー：Poling Liu（ASML Taiwan, HR Head）
国：台湾
ASMLのビジネス環境
ASMLはスマートフォンのチップやAI半導体などの最先端の半導体を製造するのに不可欠な、露光装置（リソグラフィー装置）を世界で唯一開発・供給している企業です。最先端の半導体関連ビジネスのため、スピードは速く、変化も多く、イノベーションは当たり前で競争が非常に激しい環境です。そのため、従来の人材育成では機能しません。考えてみたところ、最も求められているのは「レジリエンス」だと分かりました。リウ氏いわく、今の人材育成における最重要テーマはレジリエンス強化です。
レジリエンスとは
リウ氏はレジリエンスとアジリティーを同じような意味で使っていますが、ポイントは柔軟な対応能力（アジリティー）と強い回復力（レジリエンス）の両方を育てることです。AI時代に必要な力は柔軟な対応力、必要に応じて進化する力、チャレンジして乗り越える力、失敗から回復する力です。その力を身につけるためにはこの3ステップが有効です。
- Learn faster（即、学習する）
- Adapt faster（瞬時に対応する）
- Create the future（未来をつくる）
この3ステップをサイクルのように回すことが、会社の競争力を維持するための軸であり、人材育成の最重要テーマです。
個人の力から組織力へ
個人の能力向上はもちろん好ましいことですが、最終的な目標は組織全体のレジリエンスを高めることです。高めるためには3つの段階があります。
- 第1段階 環境と風土づくり：何より大切なことは、心理的安全性のある環境と文化をつくることです。これがなければ、アジリティーやレジリエンスを強化することは不可能です。
- 第2段階 個人のレジリエンス強化：ここで言うレジリエンスは、応用力に比較的近い意味合いです。ポイントはいかに早く、うまく新しいことを体験して、その体験を学びにして、その学びを仕事で活かして価値を出すことです。
- 第3段階 組織のレジスタンス強化：組織に浸透させるためには多面的なアプローチが必要です。戦略・リーダーシップ・風土・実行のすべてを強化して初めて組織のレジリエンスが高まります。
レジリエンスに重点を置くなら、人材育成チームの役割と期待を変える必要があります。具体的には、この3つを変えなければ実現できません。
- 効果測定を変える：受講者の満足度アンケートをやめて、代わりに組織の学ぶスピードを測る
- 人材育成の位置付けを変える：研修の企画者ではなく、組織力を強化させるデザイナーを目指す
- リーダー育成を変える：情報提供を少なく、振り返り・気づき・内省を多くする
アジリティーやレジリエンスといったカタカナが多いのは個人的にはあまり好みではないのですが、世界最先端の半導体関連企業の言うスピード・変化・イノベーションは非常に説得力があります。残念ながら、この勢いに勝っている日系企業の人材育成チームはほとんどないと思われます。
今後の最先端人材育成とは
セッション：The AI-Native L&D Revolution: Reinventing How Organizations Learn and Grow（AIネイティブな人材育成革命：組織の学習と成長のあり方を根本から変革する）
スピーカー：Hwang-Jann Lee (Lenovo, Executive Director Human Resources)
国：中国
レノボ社の人材育成の変化
レノボ社では、AI時代は人材育成チームの役割と目的がこう変わると考えています。
- 研修を提供する → 組織力強化をデザインする
- 研修を開催する → 従業員と役立つコンテンツやツールをつなげる
- 研修コンテンツをつくる → AIを使ってラーニングアセットをつくる
- 研修効果を報告する → ビジネス成果を高めるアドバイスを伝える
一気に4つすべてを変えようとしなくてもいいですが、どれも今後大切になると思われますので、今から考えておくとよいでしょう。
AIによる定着強化
人材育成にAIを活かす第一歩は定着サポートです。定着を高めるためにAIはこのように役立ちます。
- 研修中：シミュレーション（講師の解説を聞くだけではなく、アウトプットの機会と演習を増やす。学んだことをすぐAIと試してみて、個別フィードバックを即もらう。そのサイクルを回しながら実力を高める）
- 研修後：学んだことを職場できちんと使えるようにサポートをする。例えば、どのように使うかのアドバイスをチャットボットからもらう、職場で試すときのツールを使う、試してから振り返るために問いかける
人材育成において意味のあるAIの活用方法は、教材づくりやAIビデオ教材の作成ではなく、受講者全員のアウトプットとフィードバックの機会を劇的に増やすことです。これは今までできなかったことです。
未来のAI x 人材育成の取り組みイメージ
レノボ社では、さらに今後AIを人材育成でこのように使おうとしています。
1. 研修提供の工夫：マネジメント研修を教えてから、現場で使うAIマネジメントバディーを提供する。バディーの役割は、
- メールを書くとき、表現が適切かどうかコメントする
- 1on1に向けてのプランニングとコーチングの練習をさせる
- パフォーマンスレビューが終わったときにフィードバックを伝える
など。また、AIはマネジメント研修だけではなく、他の研修でも学んだことを職場で使いこなせるようにサポートするのに最適なツール。
2. ニーズ把握の工夫：従来のニーズ把握方法は現場マネージャーの依頼、現場での問題把握、経営者の目標と現状のギャップ分析。レノボ社ではビジネスKPIや業務のアウトプットをAIで分析して、人間が普段気づかないニーズを割り出すことができないかを実験している。最終的には、AIが分析・抽出したニーズから人材育成の企画をするようにできれば、よくあるクレーム「研修は良かったが、仕事とは関係ない」が解決できる。また、育成と業務のつながりが強くなる。今のところはまだ理想論だが、目指しておいたほうがよい。実現できる未来もそう遠くないはず。
AI中心の人材育成イメージ
AI中心の人材育成が実現されれば、人材育成の流れも当然変わります。そのイメージはこの4段階です。
- ニーズ把握：AIはすべての情報とアウトプットをデータマイニングして、人間が気づかないニーズを把握する
- 柔軟なコンテンツ設計：eラーニングと集合研修だけでなく、幅広くさまざまな施策から最適なソリューションを提供する（例：コーチング、チャットボット、オンラインヘルプ、メンター制度など）
- 定着までの提供：個人別のインプットはもちろんだが、それより大切なことは職場でのAIサポートとしっかりと定着するまでのAI反復練習と定着フォロー
- 成果の測定と拡大：ビジネス成果の測定だけでなく、今後の成果を最大化するポイントもAIから提案してもらう
人材育成をここまでAI中心にするには数年かかる可能性はありますが、すでに他の国では積極的に取り組んでいます。少なくとも今から視野には入れておきましょう。
まとめ
長くなりましたが、ATD APCのハイライトを一部ご紹介しました。大切なのは細かい施策というよりは、アジア各国の人材育成レベルの高さです。
今回痛感したのは、それぞれが日本とは比較にならないほど人材育成に対して熱意があり、かつ成果を出そうとしていて専門性が高く、積極的に新しいことに挑戦しています。ぜひ、これを良い刺激にして、日本の人材育成も負けないよう一緒に頑張っていきましょう。
