これからの採用は”ファンベース採用”だ|MyReferが目指す「リファラル採用の活性化」その先にある組織の理想像とは?

株式会社MyRefer主催のイベント「Fanbase Recruiting MTG vol.1」に参加しました。

労働人口の減少や、ミレニアル世代の社会進出により、組織づくりや採用のあり方が変遷してきました。そんななか、社員の信頼できるつながりから採用する「リファラル採用」が注目されています。

SNSやインターネットにより情報が溢れている昨今、社員一人ひとりのリアルな声やつながりこそが会社のファンを作る時代になってきました。その中で、自社に最も身近な社員をファンにする会社づくりが求められています。

こういった背景を踏まえ、「リファラル採用」を推進している株式会社MyReferが、リファラル採用を「リファラル採用3.0」へとアップデートし、これからは「ファンベース採用」を推進していくと提唱。

本イベントでは、同社代表の鈴木さんより「リファラル採用をアップデートする必要がある理由」や「ファンベース採用とはどういった採用か」について講演がありました。

また、後半はパネルディスカッションがおこなわれ「組織に理念を浸透させるためにできること」「おすすめしたい組織をつくる方法」について最先端企業の人事責任者たちが語りました。

本記事では1部と2部の内容をご紹介します。

リファラル採用を実施する企業が増えたことで生じた「認識のズレ」

鈴木 隆史 | 株式会社MyRefer 代表取締役 CEO

2012年インテリジェンス(現:パーソルキャリア)入社。IT領域の採用コンサルティングに従事後、社長直下にて新規事業開発。2015年、1億円の社内資金調達の元、HRTechベンチャーMyReferを創業。グループ歴代最年少にてコーポレートベンチャーCEOに就任。2018年、事業譲渡によりMBOを経てパーソルキャリア株式会社から完全独立。3.6億円の資金調達の元、株式会社MyReferを設立し、代表取締役社長 CEOに就任。国会『働き方改革連盟』Founder 発起人(2018~)

私たちは「採用をファンづくりに。」というコンセプトをもとに、リファラル採用をはじめHRテックサービスを開発しています。

リファラル採用を活性化させるクラウドサービス「MyRefer」や各企業に合わせておすすめしたい組織づくりを支援するコンサルティングサービスや、出戻り採用を促進するアルムナイサービス、社員が自社をおすすめしたコメントを蓄積してエンゲージメント向上を支援するサービスがございます。

リファラル採用の市場を啓蒙してきた私たちが今回「リファラル採用3.0」―「ファンベース採用」を提唱し始めた背景には、リファラル採用市場の広がりと変化があります。

従来は、採用は人事が主体となっておこなう仕事でした。人事主体の採用活動としては、求人媒体を利用した応募の募集や、エージェントを通じた人材紹介があげられます。

しかし、こういった採用活動は、外部チャネルを頼りにして必要な人数を採用したら終わりの「一過性の採用」です。

そこで誕生したのがリファラル採用です。リファラル採用の市場は2014年頃からスタートアップを中心に徐々に拡大してきました。

人手不足が深刻化する中で、企業が再現性をもって採用し続けるためにも、MyReferは自社採用力を高めるリファラル採用やアルムナイ採用といった採用手法を提唱してきました。

当初はなかなか受け入れられない状況だったのですが、最近ではリファラル採用という言葉が人事領域における「バズワード」として認識されるほどです。

おおよそ30%の企業がリファラル採用の制度を導入しており、ありがたいことにMyReferのサービスも多くの企業様にご利用いただくようになりました。

このように市場が拡大する中で、我々が目指しているリファラル採用の概念が違った意味で広がってきていると感じています。

そこで改めて、リファラル採用を3.0にアップデートさせたいと思っています。

我々が考えるリファラル採用の3つのフェーズは、「リファラル採用1.0」「リファラル採用2.0」「リファラル採用3.0」に分かれます。

 

リファラル採用を提唱する以前から、社長や経営幹部が肉親や知り合いを紹介して採用するケースはありました。いわゆる「縁故採用」つまり「コネ」での採用です。私たちはこれらを「リファラル採用1.0」と定義しました。

続いて、経営陣だけではなく、社員全員に知人・友人を紹介してもらうリファラル採用が広まりました。

徐々に注目される中で私たちが感じ始めたのが、リファラル採用に対する「誤解」です。「あそこの企業もやっているからうちもやらなきゃ」とリファラル採用の実施を「目的化」する企業が出てきてしまったのです。

そして、採用目標の達成のために人事が焦ってしまい、社員に「知り合いを紹介してほしい」「もっと紹介数を増やしたい」と強引に紹介させる形でリファラル採用をおこなうケースが生じるようになりました。

そうして、このようなリファラル採用を私たちは「リファラル採用2.0」と定義しました。

リファラル採用2.0では、本当に自社をおすすめしたいと思っていない人も、とりあえず紹介させることも見られるようになってしまいました。

社員を強制的に動かす採用は、私たちが目指す「リファラル採用」を通じて創りたい世界観は実現しません。リファラル採用の本来の価値である、社員エンゲージメントの向上ミスマッチの減少につながらないのです。

そこで、私たちはリファラル採用2.0を「リファラル採用3.0」へとアップデートする必要があると考え、新たな概念「ファンベース採用」を提唱します。

「ファンベース採用」とは、社員が紹介したくなる仕組み作りから始まる採用で、社員をリクルーター化するのではなく、ファン化していきます。

そのため、「ファンベース採用」はいわゆる従来のリファラル採用のように「採用するための手段」ではなく、「会社のファンを増やすための手段」となります。

そして、採用コストの削減や離職率低下だけでなく、社員が心から知り合いに会社をおすすめしたいと思うエンゲージメント向上の効果があると考えています。

また、「ファンベース採用」の推進では人事の役割も変わってきます。

人事は、応募数や内定承諾数を採用目標とするのではなく、友人に自社の魅力を伝えたいと思っている、いわゆる「ファン社員」の数を追うことになります。

自社のファンである社員」を増やし続けていくことで、持続可能性のある採用を実現していきます。

そういった中で人事のあり方としては、人事自身が自社のファンであり、おすすめしたい会社を創るディレクターになるべきだと定義しています。

そして社員は、自社のことをよく理解した上で、友人の人生を変える「ポジティブな選択肢の1つ」として提示することが理想です。

リファラル採用3.0における社員はただ採用をする「リクルーター」ではなく、会社に愛着をもって自発的に応援する「サポーター」や「アンバサダー」であるべきだと考えます。

「ファンベース採用」で持続可能性のある組織づくりを。社員を動機付ける3つのメソッドとは

私たちは「ファンベース採用」を推進していく上で、3つのメソッドが必要になると考えています。

実は、リファラル採用の黎明期から「リファラル採用を促進するには3つのステップがある」と主張していました。

1つ目は「社員に自社の採用情報やリファラル制度を認知してもらう」こと。2つ目は「認知度をできるだけ高める」こと。そして3つ目は「実際に知り合いや友人に自社を進める動機付けをおこなう」ことでした。

この中で、ファンベース採用を推進させるためには「動機付け」が重要だと考えています。「動機づけ」はさらに「共感してもらう」「愛着を持ってもらう」「信頼してもらう」の3つの要素に分けられます。

※この3つの要素は、ファンベースカンパニーの佐藤尚之(さとなお)氏が「ファンベース」(2018)にて提唱しています。

 

まず「共感」については、自社のファン社員を知り、共に仲間集めをするサポーターとして協力してもらうことから始まります。

ただ「社員も採用活動やってね」と投げるのではなく「共に仲間集めをするサポーターとしてファンベース採用に共感し、一緒に採用活動をしてもらっている」という意識を持つことが大切です。

そして、「愛着」に関しては、社員が自社の理念やミッション・ビジョン・バリューに愛着を持つように巻き込んでいきましょう。たとえば、自社の理念やバリューの背景にあるストーリーやドラマをしっかり伝えるといいのではないでしょうか。

最後に、「信頼」に関しては、社員が自社を信頼するためのコミュニケーションプランを練りましょう。例えば、社員に紹介してもらった方に内定が出なかった場合「もう紹介したくないな」と思ってしまう可能性があります。

社員のエンゲージメントを下げないためにも、人事は常に誠実な対応を取ることが重要です。

たとえば、不合格だった場合は、紹介してくれた社員にもミスマッチだった理由を丁寧に共有したり、社員と選考を受けた友人に食事に行ってもらうための手当を支給したりといった対応があげられます。

まとめに入ると、もともとリファラル採用を提唱してプロダクトを開発してきた2014年から、市場は変化してきており、概念自体がコモディティ化しています。
※コモディティ化…市場参入時に、高付加価値を持っていた商品の市場価値が低下し、一般的な商品になること

こういった市況になったことで、概念が本来と違った意味で広まり、本質的ではないリファラル採用がおこなわれるケースが出てきました。

また、個人の志向性も「ロイヤルティ」から「エンゲージメント」へ変化しており、それに紐づき企業の採用活動も「一過性の採用」ではなく「持続可能性のある採用と組織づくり」である必要性が高まっています。

そこで私たちは改めてリファラル採用をアップデートすべきであると考えて、「ファンベース採用」を提唱させていただきました。

最先端企業が語る「ファン社員を創る組織づくり論」中長期を見据えた組織づくりを

ここからは、MyReferの鈴木さんがモデレーターとなり、SHOWROOM株式会社COOの唐澤さん、株式会社スープストックトーキョー副社長の江澤さんを交えたパネルディスカッションの様子をご紹介。

パネルディスカッションでは、ファンベース採用を推進するための3つのメソッド「共感」「愛着」「信頼」を増やすために3社が取り組んでいることを対談形式でアウトプットがありました。

唐澤 俊輔 | SHOWROOM株式会社 COO 

大学卒業後、日本マクドナルド株式会社に入社。28歳で史上最年少で部長。経営再建中に社長室長、マーケティング部長を歴任。2017年株式会社メルカリへ。2018年4月より執行役員VP of People & Culture 兼社長室長。人事全般やカルチャーの浸透といった組織開発の責任者。また社長室長として、国内外事業の成長戦略の立案・実行に貢献。グロービス経営大学院准教授。2019年11月1日付でSHOWROOMのCOO(最高執行責任者)に就任。

江澤 身和 | 株式会社スープストックトーキョー 取締役副社長 店舗営業部 部長

2005年、アルバイトパートナーとして入社。社員登用後、複数店舗の店長を歴任。その後、法人営業グループへ異動し、冷凍スープの専門店の業態立上げと17店舗の新店立上げを牽引。2016年2月、㈱スープストックトーキョーの分社に際し、取締役兼人材開発部部長に着任。 “人を大切にする”を基軸とした14の人事制度を展開し、本質的な採用・育成の仕組みづくりに取り組む。2018年12月、「Forbes JAPAN WOMEN AWARD 2018」 において、チェンジメーカー賞を受賞。2019年4月に、取締役副社長と店舗営業部部長に着任した。

さっそく、SHOWROOMさんとスープストックトーキョーさんがリファラル採用をおこなう中での取り組みやノウハウについてお話いただければと思います。

SHOWROOMは、まだ100名ほどのスタートアップになるのですが、「すべての人生に、夢中を」というスローガンを最近掲げて、夢を叶えたい人とその人を応援した人をつなぐサービスを提供しています。

私たちは今、第二創業期として「採用」に注力しており、リファラルでの採用数も増やしている状況にあります。

リファラル採用に注力する上でまずおこなったのが「コーポレートブランディング」です。まだあまりSHOWROOMの会社としてのイメージが伝わっていないと思うので、働く職場としてのイメージを付けるためにコーポレートサイトの作成や福利厚生の導入を急ぎで進めています。

特に、福利厚生はユニークな内容を検討しています。たとえば「エンタメ休暇」といって、エンターテイメント(イベントや映画)を観に行く際に特別有給休暇を取れる福利厚生制度の導入を進めています。

また、社外のエンジニアとの会食については全て会社が負担するなど、リファラルを推進する制度も導入しました。

私たちの会社は、現状に満足しない人がとにかく多いという特徴を持っています。

「もっと良くなるんじゃないか」「もっとこうしたい、ああしたい」と本当にギリギリまで、どうなったら1番いいかを考えて諦めない文化があります。

そんな私たちスープストックトーキョーでは「世の中の体温をあげる」という理念を大切にしています。この理念に基づいて、制度づくりや採用活動、接客まですべての業務に落とし込んでいます。

リファラル採用も盛んにおこなっているのですが、副社長として重要視しているのは「どこのポジションで人が足りていないかを把握する」ことだと思っています。

重要視する理由は、採用側が把握していないことで組織構成に偏りが生じるのを防ぐためです。

社員からアルバイトまで幅広い就業形態と職種がある中でも特に、現場のメンバーとはどうしても距離が離れやすいので注意しています。

積極的に声を聞き、「このポジションには何名必要」「このポジションの人員は足りている」といった細かい情報を集めて、全体に共有するようにしています。

きちんと全体に情報を共有すると、自社に合いそうだなと思った人を紹介してくれる社員が名乗り出てくれるので、リファラル採用を推進する上では必要だなと感じています。

今回私たちは、ファンベース採用を推進するために社員からの「愛着」を得ることが重要だと主張しています。愛着を得る方法として「会社の理念やミッション・ビジョン・バリューの浸透」をあげましたが、みなさんの会社では何か取り組んでいることはありますか?

SHOWROOMは今が第二創業期なので、まさに改めてミッション・ビジョン・バリューから設計し直しているといった状況です。

ミッションは創業当初から変えず「努力がフェアに報われる社会を創る」。夢を叶えるべく努力する一人ひとりが機会格差なく、実現していく世界を目指しています。

努力をしても、住んでいる地域だったりといった環境要因で報われないケースが今のエンタメ界に存在することを課題に感じていて、平等な機会をテクノロジーの力を用いて作っていこうとしています。

バリューは作り直していて、経営陣で集まって合宿して、作り込んでいる状況です。

ですので、自社のミッション・ビジョンやバリューへの共感や、サービスの愛着を高めるために、今私たちがおこなっているのは「経営陣で徹底的に議論する」ことですね。

1日かけて議論しても終わらなかったりしますし、経営陣以外のメンバーの声も届くようにSlackのオープンチャンネルなどを活用して意見が言える環境を作っています。

また、社員から何か提案されたら、「それはミッションに沿っているか」「それをすることで夢が叶うのか」といった返答は経営陣の一員として意識しています。

社員全員に、第二創業として会社が目指す新しい姿を認識してもらうためには、今の目線から一定引き上げる必要もあります。それにはまず、経営陣が徹底して議論して、トップダウンで浸透させていく必要があるのかなと思います。

私も、経営陣がミッション・ビジョンの落とし込みに注力することは重要だと感じます。

当社の調査では、リファラル採用で現場を巻き込んでいくうえで、うまくいっている会社の60%は、部課長などのマネジメントメンバーが協力的であり、42%は社長とか取締役のメンバーが協力的だというデータが出ました。

これは裏を返せば、社長や取締役やマネジメントメンバーが協力的じゃない会社に関しては、リファラル採用が上手くいっていないことも意味します。

私が経営陣として、社員に自社の理念を浸透させるためにまずおこなったのは「人事制度の変更」です。

理念を掲げて、「重要だ」と言うのであれば、制度と紐付けるのは必須だと思ったんです。「そのビジョンに基づいて行動したらきちんと評価される」と社員が思える環境づくりを重視し、特に人事制度を改善しようと考えました。

理念・理想を追求する私たちの会社には14の人事制度があってこの点は自社のいいところだなと思っています。

たとえば、社員の働きやすさを考えて、休日・休暇を取りやすくする仕組みとして、社員の休みを補填するための専門部隊を用意しました。

また、人生設計の支援として、「時短勤務」「曜日限定勤務」を選べる「セレクト勤務制度」や、男性社員も率先して育休を取ってもらうことを推奨するなどさまざまな取り組みを始めました。

あとは、「Smash」というweb社内報を発刊して、アルバイトの方や地方の方にも会社の情報を細かく共有するようにしています。

スープストックトーキョーの人事制度についてはこちらを参考にしてください。

本当に数多くの人事制度があるんですね。他に意識していることはありますか?

他には、会社の「今」をちゃんと見るということを意識していますね。

私自身スープストックトーキョーに入社してもう15年目になり、昔のこともよく知っています。

昔と比べると人事制度の変更などを通して今のほうがよくなっていると考えがちですが、近年入社したスタッフには関係ありません。なので、「昔はこうだった」といった話はしないようにしています。

昔ではなく今を見て、新たに入ってきたメンバーが「良い組織だ」と思える環境をつくることに集中しています。

唐澤さんはまさに今SHOWROOMに入られて組織づくりをされていると思うのですが、過去の経験を踏まえて「良い変化」を起こせていると思いますか?

大きく変化していくのはまだまだこれからだと思いますが、「良い変化」につながっていくだろうなと感じる点としては、SHOWROOMというスタートアップの経営陣として、会社の理念やビジョン・ミッションを社員に落とし込む体制を作れていることかなと思います。

「評価に納得できない」だったり「経営者が何を言っているかわからない」といった意見は表面上の問題であって、根本的な問題となるのは、社員が理念やビジョンに共感できていない状態だと思います。

ですので、会社のビジョンやバリューを言語化し、浸透させていくための動きが第二創業のフェーズに合わせてスタートできているのは良いことではないかと思います。

ただ、組織が大きくなっていくとどうしても私たちの想いを浸透させづらくなってしまうのではという懸念はあります。それでも、自社のプロダクトやサービスが好きであれば、会社へのロイヤルティや帰属意識は高まるものです。

そうしたロイヤルティの高い社員一人ひとりが、ファンになっていくことでさらに他の社員に伝播していくので、そうした社員を増やしていきたいですね。

今回最先端企業の人事責任者にご参加いただいて、いろいろな組織づくりに対するメソッドを学ばせていただきました。

各社共通して、本質的に中長期を見据えたファンづくりを意識されているなとい思いました。

採用市場の変化が激しい中において、目先の採用だけではなく持続可能な組織づくりが重要になってくるので、私たちMyReferもファンベース採用を提唱してきたいと改めて思いました。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

今回のイベントで、MyReferがなぜリファラル採用のアップデートを提唱したのか、ファンベース採用とはどういった採用なのか社長のお話を聞いて理解することができました。

たしかに、新しい制度や取り組みが注目されると、その導入自体が「目的化」してしまうケースはよく耳にします。

企業は本質的な課題があることを忘れず、制度や取り組みを導入する意味について考える必要があると感じました。

また、「会社のファン」を増やして持続可能性のある採用が実現するファンベース採用は、良い組織づくりのために効果的な取り組みなのではないでしょうか。

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