DX推進の落とし穴～DXの主役はデジタルではなく人である～｜DX Action Summit 2023 講演④イベントレポート

2023年10月10日に開催したDX Action Summit 2023より、講演④『DX推進の落とし穴～DXの主役はデジタルではなく人である～』のイベントレポートをお届けします。

この講演では、日本DX大賞、日本ノーコード大賞において3部門を受賞したエン・ジャパン株式会社の高橋氏、そして同社との共同執筆で2023年8月に『DX人材育成ガイドライン』を発表した、サイボウズ株式会社の玉田氏が実際の事例に基づいたDX人材の育成、そしてDX推進のロードマップを解説頂きました。

モデレーターには、組織と人の改革をテーマとした企業支援経験を多数お持ちである、PwCコンサルティング合同会社の丹氏を迎え、「デジタル」に重きを置かれがちなDX推進において、「人」を軸とすることの重要性の議論によって企業DXのあり方を模索していきます。

オープニングトーク

改めまして、エン・ジャパンの高橋と申します。

事業推進統括部でDX推進グループ グループマネージャーをしております。情報システム部であったりエンジニア経験は全くなく、10年間求人広告のコピーライターとして、現場でガリガリ広告を書いてきました。2016年からキャリアが変わりまして、新規業務フローの設計をしたり、数十名規模の組織を分業で作ったり、情シス部門と連携して基幹システムのリプレイス、それからノーコード主導の業務改革ということをおこなって来ました。

現場出身の非IT人材の育成を実践してきた結果、日本DX大賞、日本ノーコード大賞をいただきました。 ここもDXというよりも「人と組織の変革」をご評価いただいたのではないかなと思っておりますので、この部分を今日皆様とお話しできればと思っています。

どうぞよろしくお願いいたします。

サイボウズの玉田と申します。

私は今、サイボウズの営業の責任者をさせていただいています。サイボウズに入社したのが2006年で、もう十数年サイボウズにおりますのでITのことには少し詳しくなってはいますが、元々は2001年にパナソニックのグループということで、電材系の会社からキャリアをスタートしています。

そういう意味では非ITの分野から学び直して、今に至るということなりますので、このあたりの実体験も踏まえながら、ディスカッションを通じて私自身も一緒に学びつつ、お話を進めていければと思います。よろしくお願いします。

本日は事業戦略実現のためのDX人材戦略と題してお話させていただきます。
現場出身の非IT人材でノーコード開発組織を作ったというところが今日のお話のポイントになっています。今一緒に働いているメンバーも元事務、元営業の者たちが中心です。非IT人材を業務変更、異動、社内公募で集めて組織を作り、人を育てるプログラムを体系化しました。

これによって、未経験者を中途採用して1カ月ほどで戦力化という運用が実現できています。ここが日本DX大賞でも評価をいただいた部分になっています。

DX推進によって得られた成果

弊社ではノーコードを使ったDX推進を実現しました。
最初に大きく3つの成果をご紹介します。

1. 事業戦略に必要な仕組みを「高速」リリース
2. 社会・経済変化に対応する「柔軟性」を獲得
3. 人材育成を型化し、ノーコード組織が急拡大

ある営業組織では、営業部長からSFA、CRMを作りたいという依頼を受けてから大体1週間でリリースする等、仕組みを高速で作れる体制が実現しています。DXによって2020年には年間で2万6000時間の削減を実現しています。

また、ノーコードをフル活用することによって、コロナ禍でも弊社は1カ月で完全在宅へとシフトできました。この変革に乗じて電子契約化を加速させ、顧客との締結のスピードは5営業日から2時間に大きく短縮しました。

1や2が実現できたのはそもそも「人」がいたからです。弊社の主力事業の「エン転職」において、ノーコード人材は最初0名でしたが、現在は専任の者が10名規模になるほどの拡大をしています。

確立した育成手法を他の事業が真似することで、ノーコードを通じたDX推進が全社に拡大しています。また、採用の幅も一気に広がり、地方在住者や未経験者、ポテンシャルのある人を採用し育成するということも可能になりました。

エン・ジャパンのDXの歩み

まず弊社が歩んできた道のりを下記3ステップでご説明いたします。

1. 自部署の「人と組織」のため
2. 他部署の「人と組織」のため
3. 世の中の「人と組織」のため

①自部署の「人と組織」のため｜5年で4倍の事業成長

DXを進めた背景には、リーマンショックでかなり長期間売り上げが低迷したことがありました。会社として、ここからの脱却が必要不可欠でした。

そこで、当社の主力事業であるエン転職もリニューアルし、この時に業界内でのシェアの獲得と生き残りを掛けて5年で売上4倍にするというチャレンジングな事業目標を立てました。

この数字の実現のためには様々な仕組みを作る必要がありましたが、事業の急拡大でエンジニアのリソースは逼迫している状況でした。

画像右側のマトリックスをご覧ください。

弊社も転職サイトなどを運営していることから社内にエンジニアは沢山いますが、日々サービスの作成をおこなっているので一向に手は空かないという状況です。また、情シスは情シスで、基幹システムなど守りの部分の対応で同様に手が空きません。

会社として高い売り上げの成長曲線を描いているけれども、エンジニアの採用はどんどん難しくなっているうえ既存の組織の手が空くのを待っていても埒が明かなかいということから、事業サイドは事業サイドで社内業務の高度化・効率化を実行する必要があると考えました。

事業サイドでDX組織を立ち上げることでの最大の利点はスピードアップでした。事業部門の中にミドルオフィスを設けて、簡易なDXを進めてしまうことによって、事業部長や営業部長が社会情勢の変化に応じて変化させる戦略を瞬時に形にできるようになりました。

基幹系システムなど時間がかかるものに関しても、DX推進部署が事業部門の翻訳家としてバックオフィスや情シスと会話をすると、スムーズに進むのではないかと考え、組織をデザインしていきました。

また、業務改革の軸として「DXを進めたい」と事業部長が考えていました。事業部長が「多数のDX人材が必要になる」ということをあらかじめ覚悟したうえで、改革初期よりリスキリングによる非エンジニア抜擢の方針を定めました。

事業部門でDXを進めるにあたり、人材の選抜とスキルの定義が次の課題でした。同時に組織は日々どんどん大きくなっていることから、再現性のある仕組みを構築することが求められました。そこで、弊社が持つ人材育成のノウハウをフル活用し仕組みの型化をおこないました。

人材の抜擢

一つが適性テストを活用した科学的な発掘です。

適性テストはよく「氷山モデル」と例えられます。氷山には水面上の見える部分だけでなく、水面下の見えない部分もあります。認知しているスキルとあわせて、この水面下にある 知的能力、性格特性、価値観、志向性という分かりにくい部分を適性テストを使って調査し、人材を見極めていきました。

DXは企業内で前例がないプロジェクトなので、当然始めは上手くいきません。こういった答えが見えないプロジェクトでも主体的に動き、論理的に考えられる人材を抜擢していきました。

よく、人材を選出する際に「モチベーションをどこに見出すのか」という議論がおこなわれますが、我々が定義した人材はそもそも自由に挑戦できる環境自体がモチベーションに繋がることが多い人材タイプであるためモチベーションについての懸念も不要でした。

必要なスキルの定義

 

次に弊社ではスキルについてもHRの知見によって分解していきました。

画像左下の部分は、HRの世界では昔から馴染みの深いカッツモデルという人材モデルです。

縦軸が一般社員、リーダー、管理職層、経営者層となっていて、それぞれの階層によって求められるスキルって変わってくるとされています。左端の濃い青がコンセプチュアルスキル、真ん中がヒューマンスキル、右端がテクニカルスキルで、一般社員は実際手を動かす部分が多いので、テクニカルスキルが中心です。

経営者層になってくると自分で手を動かすよりはコンセプチュアルに物事を考えて指示を出すという形になるので、コンセプチュアルスキル が大きくなっていきます。一方で、ヒューマンスキル、つまりコミュニケーションについてはどの階層であっても常に必要であると示しています。

私たちはDXを推進するにあたって、人と組織を動かす必要がありました。
特に事業部内のDXであったため、人と組織を動かすためのキーポイントは「テクノロジー」ではなく、 「物事を整理する力」や、それを「周りに適応していく力」でした。

そのため、専門スキルやテクニカルスキルの習得の必要性を少なくして上流工程にフォーカスするために、非IT人材でも学びやすく、習得期間が短いノーコードツールの利用を決め、その分、問題解決スキルと現場理解のスキルを徹底的に鍛えるべく問題解決のWhat、Where、Why、Howのフレームワークやロジックツリーといった上流工程をしっかり教育しました。

また、もう一つ指針として掲げたことは、 DXの組織ではあるものの、「デジタルで勝負しない、開発で勝負しない」ということです。

私たちはあくまで事業部内にいるDX専門組織であるため、複雑なニーズを鵜呑みにして開発のハードルを上げないようにしました。

SFAを作りたいと言われたとしても、「なぜ必要なのか？」「 部長はどのぐらいの頻度で見るのか？」「エクセルではだめなのか？」等、何が課題で何をするべきなのかを徹底的にディスカッションし、複雑な要件に対応できないノーコードの制御を逆に利用することによって、業務、そして開発をシンプルにしてPDCAを速いスパンで回すことに成功しました。結果としてDXの本来の目的である競争優位性の獲得を実現しています。

ここまでの内容をまとめさせていただくと、上記の画像のような流れになります。

プロジェクトを進めるにあたって足りないスキルは弊社が持っているようなeラーニングを使って学習してもらい、成功体験を与えることを意識しました。成功体験によって自信が付くと今度は教える側になって、また次の世代を育てていくという好循環が生まれるため、計画的な人材輩出が可能になってきています。それが冒頭ご説明した3つの成果にも繋がったと考えています。

また、ノーコードというのは、単純に業務改善ツールというものではなくて、DX人材の教材だなと思います。レゴとかそういうイメージでしょうか。やりたいことをすぐに実現できますし、成功体験がすぐ得られて自信がつくのでいくらでもトライアンドエラーができることで、効率的かつ効果的に人が育っていったとも言えると思います。

②他部署の「人と組織」のため｜再現性のあるノウハウが全社に広がる

元々、私は岩﨑という取締役のもと権限委譲してもらってDX推進をしていましたが、kintoneを使ったノーコードの推進が上手くいったとなると今度は派遣支援事業部など他の事業部でも真似したいという要望が広がり、会社全体の変革が加速していきました。

現在は、全社コミュニティーとしてDXラボというのを作成し、 DXの基礎研修であったり、事例発表やkintoneやMicrosoft365を使った分科会とかこういったことをおこなっています。

また現在、現場出身のノーコード人材は本格的なレシー基幹システムのリプレイスでも戦力化しています。ノーコード開発を通じてちゃんとデータのことがわかるようになると、情シスとの対話ができるようになるからです。対話を通して、情シスの専門性を知り、そこで得た知見を「事業部のノーコード開発」に活用することで、ノーコード開発が高度化するという好循環が起こります。

問題解決と同時にノーコードツールでデジタルを知る人材を計画的に育成することによって、「業務とデジタル」、それから「事業部とエンジニア組織」をつなぐミドルオフィス人材も増加しました。

更に、こういった変革を急速に進められたことで、意図せず従業員の会社へのロイヤリティも上昇してしまったという嬉しい誤算もありました。

③世の中の「人と組織」のため｜社外への発信、そして新規事業へ

今日の講演では、体系化した綺麗な部分を抽出してお伝えしたのですが、やはり弊社もDX人材の育成においてはかなり試行錯誤しました。試行錯誤の過程をDXのイベントや記事、そして私のSNSでも発信をしていったところ、様々な反響をいただきまして、やっぱり多くの企業の皆様が懸命に努力し、ヒントを探していると強く感じました。

そこで今度は更に、「エンSXリスキリング」として自社のノウハウを販売する新規事業を始動しました。これはまさに弊社が実施してきた業務とデジタルをつなぐ人材を育成しようというサービスです。

第1号のお客様である静岡の社員100名の製造業の会社は、ノーコードによる2ヶ月間の伴走開発でSFAとCRMを営業事務のメンバーが0からアプリを作成してくださり、現在はもう私たちがご支援せずとも改革を進めていらっしゃいます。

私たちがたくさん失敗してきたことをちゃんと伝えることで、後に続く方たちが最短距離で成果を出せるような支援が可能になっていると感じます。

まとめ

やはり私たちのDXの起点はエン転職の成長戦略にありました。

事業部長が成長戦略を描き、それを実現するDX人材を自分たちの部署内で育て改革したことを筆頭に、人選やスキル定義といった体系化された育成手法が他の組織にも拡大し、最終的には自社のDXノウハウを全てパッケージング化して新規事業である『エンSXリスキリング』として今度は顧客の課題の解決のために提供するというように、デジタル化に留まらない本質的な変革を実現できました。

私たちがなぜDXちゃんと進められてきたかというと、やはりHRの専門性が一番の強みだと感じています。

ここでお話したようなDXの人材戦略を、自社、そして世の中にも広めていき、懸命に働く「人と組織」を今後もご支援していきたいと思っています。

 

DX人材育成ガイドラインのご紹介｜玉田さん講演

 

はい。それではDX人材育成ガイドラインのご紹介を始めていきたいと思います。

やや抽象度の高い内容から入ろうと思うんですが、その分汎用的で応用の利くものになるのではないかと思っています。そういった意味で、自社ならどうかを想像しながら聞いていただければ幸いです。

DX人材育成ガイドラインとは

まず最初にこのDX人材育成ガイドラインとは何なのかというところからお話しできればと思います。

DXの定義というのは当初はかなり曖昧だったかと思いますが、最近は経産省から出ているDXレポートの言葉に収れんしてきているように思います。

DXの本質とは、単にレガシーなシステムを刷新する、高度化するといったことにとどまるのではなく、事業環境の変化に迅速に適応する能力を身につけること、レガシーな企業文化（固定観念）を変革することにある。

引用：経済産業省「DXレポート2（中間とりまとめ）本文」エグゼクティブサマリ

皆さんのDXに対する認識もこの変化し続けている事業環境に合わせてデジタル活用によって変化できる能力を身につけることということで大枠一致しているのではないかなと思います。

しかし、「DX人材」の定義ということになると、こちらのDX白書のデータにも見て取れる通り、日本はまだ「人材」として明確に定義ができていないという状況が企業の比率の半数近くを占めています。

まず、DX人材の育成に関してです。

こちらもDX白書の中から抜粋した資料ですが、そもそもどうやってこの人材を獲得していこうかという問いに対しては、社内人材の活用に期待しているという企業の割合が最も大きいといえます。

画像の右側は日米の比較です。日本企業ではまだまだ会社として育成方法が定義・提供されている比率が低い状態になっています。

つまり社内の人材の成長に期待する一方で、スキルアップは本人に任せきりになっている課題が浮かび上がってきます。

様々な人材戦略がある中で、やはりDX人材の不足に対してはこの「育成と配置」という部分を工夫することが一番現実的で効果が出やすい領域であるため、『DX人材育成ガイドライン』ではこの「育成と配置」という部分を包括的に取りまとめました。

DX人材を定義する

まずDX人材として求められる人物像はどんな人物かということは社内のDXの段階においても異なってきます。

DXのはじめの一歩を踏み出したばかりといったフェーズに関しては、0→1の状況になりますので、主体性を持って進められる人材のほうが活躍可能性が高いといえます。稲盛和夫さんの言葉をお借りして表現すると、「自燃性人材」といった方ですね。積極性があり課題を突破していく人材がカギになってきます。

そして、 だんだんとプロジェクトの成果が上がってきて、チームの関係者が増加し、試行錯誤しながら施策を進行していく時期に入ってくると、多角的な視点が必要になるため自燃性人材だけではなく、多様な人材がチームに存在することが求められます。

そして更に、成功例に倣ってDXをより発展、拡大させていくタイミングにおいては、協調的でルールに従って着実に推進する「可燃性の人材」が活躍するフェーズが来ます。

それぞれのフェーズごとに活躍しやすい方も違っているうえ、アサインすべき部分も変わってくるため、段階に応じて適正な人材をアサインしていく必要があります。

候補者のアサイン

組織の配置方法デザインもポイントです。

それぞれ良し悪しがありますし、今既にDX以外のプロジェクトにおいて同様の手法で組閣されているケースもあるかと思います。

一般的な意見に囚われず、自社の目的に合わせて組織配置をデザインし、組織配置も必要に応じて時には柔軟にトランスフォームさせていく必要があるでしょう。

DX人材に必要なスキル

また、DXの人材をアサインしようと思った際、ついついD（=デジタル）のスキルが目に付いてしまい、システムに詳しい方をアサインしがちです。しかし、X（＝変革）の方の部分のスキルも非常に重要度が高いです。

DXの実現には、人材のスキルだけでなく、マインドやスタンスも非常に大事な要素になってきます。

例えば問題解決力であったり、共感を生んで人を巻き込んでいかないと組織の変革をするには片手落ちになってしまいますので、D（＝デジタル）とX（＝変革）のスキルのいずれもをそれぞれ意識しながら育成をしていく必要があります。

我々が提供しているkintoneはノーコードツールです。当然IT人材やデジタルに詳しい人間を多くアサインしたいというのはありつつも、人数も限られてきます。

ツールを武器として与えることで非IT人材であっても、現場業務には詳しいという方が活躍できるような環境を作って行くということも必要になってくると思います。

DX人材育成の成功事例｜京セラ株式会社

『DX人材ガイドライン育成ガイドライン』の中には、4つの成功事例がまとめられていますが、ここでは京セラ株式会社の事例をご説明したいと思います。

ポイントは画像に記載の3点です。

創業者の稲盛和夫様の「アメーバ経営」の手法が浸透していることから、ボトムアップで現場から改善改革していくという文化がある会社になります。

ツールとして、先程のお話ししたkintoneをご利用いただいており、推進担当者の方をkintoneクリエイターと呼んで現場の推進者として育成をしていらっしゃいます。

そして、3つ目のポイントが非常にユニークで、業務を変えたいという熱い思いを持った現場の方を公募で募集して、その方を期間限定でDXの推進組織のプロジェクトにアサインし、そこで学んだことを再び現場に帰ってからも活用しながら今度は現場を改善してもらうというようなUターンの体制をとられています。

つまり、学ぶ機会が多くの方に開かれているために、DX人材が生まれやすくなるという仕組みを実現されています。

京セラさんの場合は先程のDXフェーズにおいては、今「試行錯誤期」を終えたあたりと解釈されていて、kintoneをクリエーターの方の活躍で、ノウハウが現場の方に拡散していくことにチャレンジされています。

また、組織の配置デザインについては、各部門にそれぞれ担当者が配置されている中に、これはDX推進室として取りまとめている取りまとめの方もいらっしゃるという③の「マトリックス型組織」が作られています。

さらにDX人材に必要なスキルとしてそれぞれの育成プランというのも作成されています。

直近はDX人材としての第1世代が育った中で、次に続いていく第2世代のメンバーにどうバトンを渡していくというところを課題として認識されていて、積極的に公募にエントリーするタイプではないものの、きちんと業務に対する「ビジョン」を持っているメンバーをどう巻き込んでいくのかを検討されています。

まとめ

ここまでお話してきたように、DXのD（＝デジタル）だけではなくてX（＝改革）のスキル方も重要であるというところをこのガイドラインの中でも重きを置いてお伝えしています。

一緒に改善し世の中を変えていくためにもぜひ意識していただきながらDX人材育成に取り組んで頂ければと思います。

『DX人材育成ガイドライン』もぜひダウンロードしてご活用ください。

ディスカッション・Q＆A

さて、ここからは、ここまでお二方にお話しいただいた内容を更に掘り下げて考えていきましょう。

まずエン・ジャパンさんの高橋さんは、いわゆるノーコードという成長のきっかけを社員に与えて、現場業務の改善をおこなうことで、営業担当がお客さんに対峙する時間を捻出でき、最終的に売上拡大につながるところまでやり切ったということですね。
一方で、サイボウズの玉田さんにご紹介いただいた事例の方はノーコードが1つの変化のきっかけであるという点では同様ですが、その変化を人材マネジメントやメソドロジーに落とし込み、社員が現場でも活用できるような共通言語やガイドラインを拡散する仕組みを確立し、成果につなげていったということでしょうか。

はい。

少し付け加えると、その共通言語が揃っていない会社さんもたくさんいらっしゃるかなと思いますので、まず共通言語を作ることによって、さらにDXを加速させ、結果として取り組みを成功に導く会社が増えていくという仕組みの実現に期待したいなと思ってます。

なるほど。補足ありがとうございます。

高橋さんについては1つの結果として年間まず2万6000時間弱の業務の改善、削減ができたという点にかなり驚きました。

大体15人とか16人ぐらいのマンパワーを年間ベースで削減できているに等しいのかなと思いますが、生産性を向上させながら、捻出された時間を使ってお客さんのバリューを高めて売り上げを伸ばし、結果として意図せず社員のエンゲージメントやロイヤリティの向上までできたという、信じられないようなお話ですよね。

ちょっとトリックを知りたいのですが、どちらかというと手段であるDXを業務改善という視点で推進した結果、売り上げも向上したという部分を、もう少し詳しく教えて頂けますか。

ありがとうございます。

実は逆なんです。
5年で4倍の売り上げ成長をしたいと考えるのと、営業人員は何人にしなきゃいけなくて、この人たちがどのぐらい商談しなきゃいけないのかっていうのが計算できるわけですよね。そうすると、どのくらい時間削らなきゃいけないのかってもはや出るじゃないですか。

では、これは自動化をすることでなくすのか、それとも正社員がやってる部分をアシスタント業務に切り出すことによって、営業の1日の時間の中の商談の回数を1日3件しか商談できなかったものを 4件、5件にしようと、そういう明確に理想がある方が着手しやすいのでスモールスタートで改革して最終的にゴールまでたどり付いたという流れでした。
営業の皆さんからすると事務作業に追われるってあんまり楽しくないじゃないですか。

でも、営業の皆さんからすると商談って多分楽しいはずなんですよね。
その楽しい時間に専念できているので、モチベーションも向上しポジティブな姿勢を生み出せて正への連鎖を生み出せたと思っています。

なるほど、ありがとうございます。

玉田さん、今の視点から人材ガイドラインを活用した改善を考えるとやはり同様に達成したいトップラインや売上があったり、達成しなければならないボトムラインがあったり、そうした制約から逆算していくアプローチが多いのでしょうか。

企業の中にはペーパーレスなどの文脈で成果を出されているところもあります。
業務時間が減ることはもちろんのこと、紙が減るということだったり、成果にも色々なゴールがあるかなと思っています。

もちろん利益を上げるというのは、売上自体を上げるか原価下げるかっていうのがインパクトとして大きいと思いますので、その両社のパワーバランスが会社によっても変わってくるので、企業ごとの注力課題に対してDXを当てはめていくという形になるのかなと。

なるほど。

ちなみに、私はこの分野にあまり詳しくないのですが、ノーコードの習得というのは平均どのぐらいの期間でできるのでしょうか。

ざっくりノーコードの設定だけならもう1週間ぐらいでできてしまうものですね。ただ、ノーコードというのは単純にプログラミングの部分がショートカットされるだけで、プロジェクトマネージメントとか業務のヒアリングといった対応も含めるとすると、やっぱり2ヶ月3ヶ月くらいは必要になると思います。

そうなんですね。

しかし、その1連のプロセス自体が実は業務改善であり、いわゆる問題解決であり、課題解決であり、対話型のコミュニケーションになっていくということですね。

そうですね。元々はプログラミングができないと課題解決にたどり着けなかったのが、ノーコード開発ができることによってプログラムにしなくても一気にジャンプできる部分が価値かなと思っています。

使い勝手が良く、実務的でクイックインしやすいという訳ですね。

今日のテーマは「DX推進の落とし穴」ということで、DXにおいては特に「人」にフォーカスしていくことが大切であるということをお話してきました。
先程、DX推進をするメンバーを論理的思考力などで抜擢したというお話がありましたが、どのようにチーミングするのかを考える上では、やはり誰を抜擢するのかであったり、何人抜擢したらいいのか等、色々と思い悩んだのではないかなと思います。

その部分の裏話、もしくは何か課題みたいなものがあれば、ぜひ共有いただけますか。

ノーコード人材を増やすっていうのも私たちの仮説でしかなかったので、正直始めはどう進めるか先が見えなかったんです。なので、ちょっとずつ増やしましたというのが結論になります。

その時に、ひとつ仮説として「営業でコミュニケーションがめっちゃ強い人ではないだろうな」という感覚がなんとなくあったんです（笑）。
もし、今は埋もれている人が他のポジションで輝いたとしたら、会社としてはWin-Winじゃないですか。 会社全体の組織を見た時に、適材適所で人材が輝き、従業員自身は自分の実力を生かせる場所が見つかるということが実現できたら良いなと思って始めてみたところ、これがハマりました。

この成功を受けて同じ思想で組織を拡大しても良いかと経営層に確認したところOKが出たので順調に広げていったという形でしたね。

なるほど。DX人材育成ガイドラインの視点でいうと、今の高橋さんの話をどのように受け取って理解されたのでしょうか。

実際の実務上はおっしゃる通りだなとは思います。

アサインしようと思っても今の業務があったりして、当然適任者を選び放題っていうわけではないと思いますので、そういう意味でまずはDX組織の組成というのは、小さく始めて大きく育っていくっていうアプローチがやっぱり非常に適している分野なのかなと思います。

なるほど、ありがとうございます。

DX人材の確保にあたっては、「採用」するのか、「育成」するのかという方法があるかと思います。ただ、そのせめぎ合いにおいて、育成するにしてもどうすればよいか分からないから、「とりあえずデータサイエンティストというのが必要らしいので確保しよう」といった議論になりがちですよね。

一方で「デジタル人材」と呼ばれるような人たちを外部から採用することにも四苦八苦していると思うのですが、今の話からするとDX人材は単なるデータサイエンティストですとか、データを分析するという視点以外にもあるのかなと思います。

DX人材というのは一体どのような人材として捉えたらいいのでしょうか。そのポイントを、高橋さん、玉田さん、今一度教えていただいてもよろしいですか。

私の中で、やっぱり人と組織を動かせる人というのが一番大きなキーワードなんですよね。

新しいツールを入れるとおそらく営業の重鎮と呼ばれる人たちなどが「前の方がいい」と言い始めると思うんです。 やはり、それなりの経験のある方は、自分のやり方に自負があるのでこうした状況が起こると思います。

ただ、その人たちとちゃんと対話をして、説得して、時には向こうの意見を聞き入れたりしながら交渉していかなければならないと思います。これができない限り、どんなツールも浸透しないと思うので、そこの力が一番大事かなと思っております。

私もやはり人の力が大きいと思ってます。

例えばイチローのバットを使ったからといってヒットを量産できるかというとそうではなくて、そのためにトレーニングを積んで使いこなすっていう努力をしないといけないと思うんです。

なのでツール入れたら、魔法の杖のように、何かが全てが良くなっていくというわけではなくて、ツールを活用していくための環境づくりや人づくり、組織づくりをセットでおこなう必要があるんだろうなと思います。

私も企業から色々とご相談を受ける上で、手始めに一旦DX推進室として組織を作ったものの、「最近の人的資本開示の文脈から、とりあえずDXに関して色々と推進しなければいけないのですが、一体何に取り組めばよいのでしょうか」とか「色々とコミュニケーションをとってみるものの、現場やフロントのメンバーは誰も協力してくれません」といった悩みを抱えていらっしゃるケースが多い印象です。

たとえば高橋さんも後からDX推進を上司から権限委譲され、推進する立場になったというお話をされていたかと思うのですが、実際に苦労したことや工夫されたことがあれば補足していただけますか。

まず前提として「DX推進して欲しい」と言われたことは一度もありませんでした。

会社として売上を伸ばさなきゃいけないから仕組みを作って課題解決してねとしか依頼されていなくて。
なので、DX推進は手段だと最初から思っていました。

ただ、私を突き動かしていたのは「恐怖」のエネルギーでした。
DXを語る時によく長篠の戦いが例えとして使われるんです。長篠の戦いは今まで刀で戦っていた時代に鉄砲が伝来したというわけですよね。
DXはそれと同義で、世の中の企業が鉄砲たるデジタルを使っている中で、今まで通りの刀で戦い続けたら、「この会社は潰れるだろう」と思ったんです。 DXというものをやりなさいと指示されていなくても、会社として生き残るためにちゃんと仕組みを作ってほしいという経営層の考えと個人的にやるべきであると考えるところが一致していました。

 

「どう生き残るか」という視点でずっと考えていたのですね。

ちなみに玉田さんの先程の講演においても「現場主導で」というのがそれぞれの事例にあったと思うのですが、高橋さんもやはり現場主体のチーミングをおこなうのが最適だと考えていらっしゃいましたか。

メンバーを見るとそうでもないなとも思ったんですが、現場で現場の苦労が分かっている人とか、現場の苦労が笑い合える人は大切ですね。

「あの手順、いやですよね。私も嫌でしたというような共感があると「わかってくれてるんだ…！」と理解や共感を得やすいなとは思います。

そういう意味においては、やはり現場にある程度経験があったり、むしろ現場と対話する際に共感できて、経験値のある方が適しているということなのかもしれませんね。

私もお客様から聞く限りでは、本当に現場のボトムアップで改革・改善が進んでいるケースが多いと感じます。

トップダウンで改革が成功したケースであっても、トップからの指示はあくまでトップのメッセージであって、最終的には現場主体で強い思いを持って進めるケースが成功していると思います。

玉田さんのスライドの中で紹介されたDX方式の配置方法について、どの形を選んでいる企業は多いでしょうか。大企業や中堅中小企業の違いがあったりするものでしょうか？

そうですね。初期の段階では専門部署が作られているところが多かったように思いましたが、全体的を俯瞰してみると①、②、③それぞれ3分の1ずつ程度といった割合であまりどれかが多いといった偏りは無かったように感じます。

ここでの専門部署とは、DX推進だけを担う部署という意味でしょうか。

はい、おっしゃる通りです。

先程マトリックス型はいいとこ取りと説明してしまいましたけれどもマトリックス型組織にも、ワンマンツーボスというように、複数の上長が出てきてしまうといった注意点もありますので、組織設計上いろいろ考慮するべきポイントもあるかなと思います。

大企業や中小企業という視点で見てもセオリーみたいなものを明言するのは難しいとおもいます。 結局、自社の組織に馴染むやり方を選んでいただくというのが最も重要になってくるので、それぞれ試して模索しながらやり方を見つけていくのが良いかもしれません。

結局、洋服と一緒で身体（組織）にフィットするかどうかっていうのがあるなと思うんですよね。

なので、専門組織を作るというのは、ちゃんとガバナンスを効かせようとか、何か絶対ミスしたくないというメーカー系の企業が多い印象です。

一方で事業会社だと 多少ミスがあっても前進した方が良いので各部門で動いてみようといった傾向がある気がします。

やはり意思決定の軸は会社の風土というか何かそこに根ざしているんじゃないかなと思いますし、最初から綺麗に100点を取ることはできないので、進めながら自社に合うものを見つけていくというのが大事かなと思います。

なるほど、ありがとうございます。

お二人のお話を聞いていて、DXというバズワード化された文脈で考えてしまうと、ちょっと難しく考てしまうものの、先程の事例を見ていても、既に私たちが持っているものやおこなってきたことをうまく活用したり、視点をずらすだけで成果に繋がっていくことも多いのだと感じました。

私も同じ意見です。

例えばノーコードツールも改善のサイクルが日常的に動いている製造現場に渡すと分かりやすく一気に進むんですよね。 課題だけあってなかなか改善には着手できず空中戦になっているような現場でも、武器さえあれば、助けを待たず自分たちで改革できるようになると思います。

私も同じように感じます。

この「変える」という一見とっつきにくいけれども、ずっとやらないといけないと認識はされている部分が、デジタルの力で大きく進めやすくなったというのが、今のトレンドの大きな流れで、ニーズも高まっているというように思います。

ありがとうございます。

お時間も迫ってきましたので、最後に一言ずつ、改めてコメントをいただけますでしょうか。

はい、ありがとうございます。

最後に一言メッセージをお伝えすると「失敗はいいことだ」ということです。

DXというのは会社そして日本においてもどうやって進めれば良いか皆さん悩んでる部分だと思います。それは玉田さんがご紹介されたDX人材育成ガイドラインの中の事例企業であっても同じで皆さん試行錯誤していらっしゃるんですね。

でも試行錯誤していても歩みは止めちゃいけないということと、転んだところからちゃんと理解をして次につなげるというところを心得て実践している企業様が、結果的に前に進んでるんじゃないかなと思います。

弊社もいろいろ失敗してきてますので、その辺のノウハウも世の中にちゃんと広げて皆さんの前進の一助になっていきたいなと思っております。

本日はありがとうございました。

現状を変えていくという中で、デジタルと変革のスキル両方が必要ですというお話をさせていただいたんですが、時々あるのがデジタルだから、システムの部門によろしくと安易に人材をアサインされてしまうケースです。

それで現場の人も巻き込んでどんどん変革を進めていければベストだと思うのですが、実際にはそうはいかないケースが大多数かと思います。

やはり現場の知識や経験を持っている人達の中にも、現状の改革において活躍してくれる方がたくさん眠っているかと思います。全社的に力を合わせながら組織へ変えていくところを我々もお手伝いしたいと思っておりますし、一緒に変えていくことで日本が元気になってくれたらいいなと思います。

ぜひ皆さんでチャレンジしていきましょう。

改めまして、高橋さん、玉田さん、本日は本当に貴重な楽しいお話をありがとうございました。

明日からまた、今日のヒントを活かして頑張りたいなと思います。

皆さん本日はどうもありがとうございました。

 

※本イベントはアーカイブ動画を配信しています。実際の講演をご覧になりたい方は、こちらからアーカイブ動画をご視聴ください。