急成長を続けているベンチャー企業を20社以上支援する、株式会社アイランドクレアの吉田行宏さん。
先日、吉田さんの著書『全員経営者マインドセット』の出版記念イベントとして、吉田さんが経営者やリーダー陣の組織づくりの悩みに答える、「組織マネジメント相談会」が開催されました。
普段、経営者とともに戦略を考えていくことの多い人事の皆さまにも参考にしていただけるノウハウが多々盛り込まれています。
今回は、組織づくりのノウハウが詰まった相談会の様子をレポートにまとめました。
【登壇者】吉田行宏氏｜株式会社アイランドクレア代表取締役社長
ガリバー（現IDOM）の創業メンバーとして、全国展開、上場、グローバル展開など急成長を支える。現在は多数のベンチャー起業家を支援する。著書に『成長マインドセット』、組織の成長にフォーカスした『全員経営者マインドセット』がある。
目次
全員経営者マインドセットとは？
組織の強さが企業の成長を可能にする
IDOM(旧ガリバー)の急成長を創業メンバーとして支えた吉田さん。
その成長のカギの一つには、「不可能に思える目標に向かって、メンバーが一丸となって最後まで諦めずに取り組むマインドセットの高さ」があったそうです。
吉田さん：採用や労務だけでなく、社員の育成・研修もおこなっているような人事の皆さまであれば、経営者や現場の責任者から「難しいことがあると、メンバーがすぐに諦めてしまう」といった悩みを相談されることも多いのではないかと思います。
しかし、どのようにすればメンバーのマインドが高まるのでしょうか？
拙著『全員経営者マインドセット』では、そのようなマインドセットの方法を具体的にお伝えしています。
メンバーのマインドセットを可視化する
吉田さん：まず取り組んでいただきたいのは、現在の自社や組織の状態を可視化することです。
そのためには、「MSマトリクス」を活用していただくことをおすすめしています。
MSマトリクスとは、マインドセットを縦軸、スキルを横軸とし、その高低に合わせてメンバーを配置することで組織の状態を測るツールです。
マインドは、当事者意識やオーナーシップ、全体最適を考えられるかなどを基準としています。スキルはテクニカルなものや、マネジメントや戦略思考などを基準とします。
多くの企業において、創業メンバーは「マインドセットが高くスキルが低い」左上の枠に当てはまる傾向にあり、会社の規模の拡大とともに「スキルが高くてもマインドセットは低い」右下の枠に当てはまるメンバーが集まりやすくなるといわれています。
目先のスキルを求めて右下に該当する人ばかりを採用した結果、組織のチームワークが崩れてバラバラになってしまっているケースは意外に多いものです。
会社全体のパフォーマンスを上げるためには、スキルだけでなく、マインドセットもとても重要になるのです。
マインドセットの高さが成果に直結する
吉田さん：マインドセットについてたとえるならば、結婚して2人目の子どもが生まれた時、赤ちゃんで手のかかるために、上の子よりも2人目の子どもに時間を使うことが必然的に多くなると思います。
しかし、2人目の子どもより1人目の子どもへ向ける愛情が少ないかと言うと、そんなことはないですよね。
マインドセットも同じで、かける時間とマインドセットの高さは必ずしも比例しないのです。
大事なのは決められた時間の中で「どれだけマインドセットを上げられるか」です。定時退社でもマインドセット100％で仕事に向き合うことはできます。
ですから、「マインドセットの高さ＝仕事に費やす時間」ではありません。
マインドセットの重要性を説くと「仕事人間にはなりたくない、プライベートも大切にしたい」という意見が出るのですが、マインドセットの高さを決めるのは時間ではなく意識の問題です。
仕事もプライベートもマインド100％で望むことは可能です。
MSマトリクスを採用に応用する方法
ここからは、書籍を元にマインドの重要性やその高め方についてワークを交えて説明していただきました。
吉田さん：採用でMSマトリクスを使うならば、ターゲットを明確にすることが可能です。
幹部候補なら、表の右上に位置する「スキルもマインドも高い人材」を採用することをおすすめします。また、これからの伸び代を考えた育成メンバーなら、左上の「スキルは低くてもマインドが高い」人材を採るのが良いでしょう。
注意すべきなのは表の右下に位置する、「スキルが高くてマインドが低い人材」です。
優秀な人を採用したいと考えると、スキルばかり見てマインドを重視せずに採用してしまいがちです。しかし、実は「ミッションフィット」や「全体最適」などを考えられるマインドの高さが組織にとっては重要です。
MSマトリクスを使うことでマインドが可視化され、組織に悪影響を与える人材を見分けることもできます。
また、カテゴリ分けをすることで、それぞれに対して最適な採用戦略を考えることも可能になります。
参加者からの質問コーナー
参加者からは、現場のリアルな悩みに対しての改善策についての質問がありました。
質問1：人事評価について
参加者：急拡大中のスタートアップで人事をしています。
今の悩みは人事評価です。会社が求める理想の人材像の描き方や、評価体系のつくり方についてアドバイスいただきたいです。
吉田さん：評価については、シンプルにマインドセットとスキルの二軸で考えてみてはいかがでしょうか。
スキルは、テクニカルスキルから始まり、リーダークラスになると組織マネジメントスキル、マネージャークラスになると戦略思考スキル、というようにマネジメントクラスによって評価対象が変化していきます。
マインド面での評価軸は通常の会社では「ロイヤリティ」や「カルチャーフィット」だと考えられがちですが、それだと滅私奉公のようなイメージが先行し、受け身な人材が評価されるようになるのではないでしょうか。
それよりも、主体性をもって会社を引っ張っていく「当事者意識」や「オーナーシップ」「バリュー体現度」といったマインドセットの軸が良いと考えています。
それから、全体最適視点も重要です。
自分のことや部分最適だけを考える人よりも、会社全体のことを考えてくれる人が評価される制度のほうが、中長期的な会社の成長に寄与すると思います。そのような人材を求めるというメッセージにもなります。
一度、幹部でMSマトリクスに社員をプロットしてみてください。そうすることで、徐々に自分たちが何を大事にしているかという価値観やポリシーが明確になってくるはずです。
質問2：当事者意識について
参加者：ITベンチャー企業の人事です。私の会社は経営者の2人がほぼ全ての意思決定をおこない、残りのメンバーがついていくような組織です。
経営者は責任感が強く、覚悟を持って取り組めている一方で、残りのメンバーの当事者意識が薄いことに課題を感じています。
というのも、経営者は社員を信用していない印象があり、それによって裁量がなくなった社員も、意見を言うのを諦めてしまうという悪循環に陥っているのです。
このような組織の分断が進んでしまっているときの対処は、どのようにおこなうべきでしょうか。
吉田さん：社長は「自分はこれだけやっているのにみんなが理解してくれない」と考え、一方で社員は「もっと自分はできるのに社長が任せてくれない」と考えている状況に陥っている会社は多いと思います。
会社が数十人単位の時はトップダウン経営でも機能しますが、50人以上になると社長のみでマネジメントできるスケールを超えていきます。
そこで、「マインドセット100％のリーダー」を増やさなければいけないと思います。
社長と社員で考え方にズレが生じているケースでは、経営幹部とメンバー双方の意識変革や成長が必要になります。
例えばこの本をテーマにして、目指すべき組織について皆さんで議論してみてはいかがでしょうか。
経営幹部は、社員に任せて主体性を育むマネジメントが必要だと思いますし、メンバーの皆さんは強い経営陣に臆せず発言する勇気と覚悟が必要だと思います。
質問3：社員へのアドバイスについて
参加者：採用や人材育成の仕事をしています。
仕事をする中で、人の成長スピードを決める重要な要素は、「本人が強くやりたいこと」があるかどうかではないかと考えるようになりました。
しかし、自社の社員はやりたいことがあまりない人が圧倒的多数です。
このような社員に対してやりたいことを見つけよう、目標を持とうと伝えてもなかなか効果が得られません。
どのようなアドバイスをすることが効果的なのでしょうか。
吉田さん：どんな組織でも、2:6:2の割合で、成長意欲の高い人：普通の人：あまり高くない人に分かれてしまいがちです。
人間にはさまざまな性格の人がいて、強い情熱を持てない人にいきなり「やりたいことはなんだ」と言っても難しいと思います。
全員を一度に強い情熱を持ったメンバーにすることは難しいですが、リーダーのマネジメントスキル次第で情熱を徐々に上げることは可能です。
人は本質的、本能的にできなかったことができるようになることに喜びを覚えます。
ですから、その人の今できることより少し高いレベルのことを依頼し、上手にサポートしながらそれを達成させる経験を繰り返すことで、その人なりのやりたいことが増え、情熱も増していきます。
今いる人の成長の可能性をあきらめて、マインドセットの高い人を採用する方針に切り替えたところで、そのような人は採用市場に多くありません。
加えて、今いる人のマインドセットを向上させる努力をしなければ、会社の大きな成長は難しいでしょう。
実際にリーダーがいろいろとアドバイスするときは、リーダー自身が100%マインドセットを体現していることが重要です。
70%のリーダーが、40%の社員に「当事者意識持ったほうがよいよ」と言っても、「あなたも他責にしていますよね」と言われたら説得力がまったくありませんし、リーダーの器以上に組織は大きくならないでしょう。
リーダーが率先して100%のマインドセットを目指していくことが大切ですね。
まとめ
いかがでしたでしょうか。
今回のイベントは「組織作り」に焦点を当てた内容で「ヒト」に関する課題を抱える方や人事、経営者の方に多くご参加いただきました。
組織づくりに悩みを抱えている方は、まずはメンバーのマインドセットを可視化するMSマトリクスを用いることで、解決の糸口が見つかるかもしれません。
ぜひ、本記事がお悩み解決のきっかけになりましたら幸いです。
▶吉田行宏さんのアドバイスが詰まった著書『全員経営者マインドセット』はこちらから。
