GOOD ACTIONアワード2018｜社員がイキイキと働ける環境づくりへの６つの取り組み

今回、リクナビNEXT主催の「第5回GOOD ACTIONアワード」の表彰式を取材させていただきました。

「GOOD ACTION」とは、働き方の多様化が求められる現代において、一人ひとりがイキイキと働くための職場の取り組みに光をあてるプロジェクトです。

今回は全国の各事業からたくさんの応募があった中で、見事、表彰に輝いた5つの事例を紹介していきます。

また、今回から「GOOD ACTION」が大切にする「職場を盛り上げること」を、組織の中で推進するために懸命に取り組んだ案件を表彰して応援する「Cheer Up賞」も新設されているので、そちらもご覧いただけると幸いです。

GOOD ACTIONとは

社会人のための転職情報サイト「リクナビNEXT」が開催する同イベントです。

「GOOD ACTION」とは、働き方の多様化が求められる現代において、一人ひとりがイキイキと働くための職場の取り組みに光をあてるプロジェクトになります。

今回でGOOD ACTIONは第5回目となり、「あなたが主人公」という想いを込め「現場の声から生まれた取り組み」「ユニークなチャレンジ性がある取り組み」「担当者が想いを持って始めた取り組み」など、「自分たちの会社でもやってみよう！」とヒントになるような事例が受賞をされていました。

GOOD ACTIONを受賞した6つの取り組みをご紹介！

以下の6つの取り組みが受賞されており、受賞の様子や表彰後のコメントなどを記載しています。

取り組みをはじめた背景やその想い、そして結果とどう変わったのかなどをご紹介します。

1．株式会社ルバート｜業務改善とジョブシェアでパフォーマンスと定着率UP

取り組み内容

株式会社ルバートは代表の谷平優美さんがサークル活動から自己資本100万円のみで法人化した会社です。

お客様であるママの気持ちがわかる子育て女性の力を活かしたいと思う一方、人材や予算等のリソースがなくやり方を模索していた過去がありますが、現在のメンバーは、全員が子育て中の女性社員です。

「これまでのキャリアを生かして活躍したい」と考え集まっていてそんなメンバーが時短勤務でも高いパフォーマンスを発揮できるよう、試行錯誤を経て業務改善とジョブシェアを実行していきました。

属人化しやすい業務をエクセルで一覧化し、できるだけ無駄なタスクを廃止し、可視化・透明化を進め、情報は全て同じサーバー内の資料で管理し、社内では「チャットワーク」を活用して報連相を徹底しています。

また子育てをしながらだと時間をやりくりしづらい夜や早朝の業務はアウトソースするなど、社員に寄り添う形で改善策を実行中です。ジョブシェア体制にした結果、子どもの体調不良で急に休んでもチームで対応できるようになりました。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：創業したきっかけは？

谷氏：もともとフリーランスで仕事を続けていたのですが、待機児童問題から認可保育園には入園できず、滑り込んだ認証保育園は高額な保育費が必要でした。

投資とは思っていても子育てと仕事を両立すると、お金が飛んでいくばかり。「割に合わないから専業主婦のほうがいい」と考える人が多いのもわかる気がしました。

そこで初めて「子どもが小さいから、稼げなくても自分らしく好きなこと」だけではなく、心も財布も満たされて納税にも貢献することで、社会に認められていく人を増やすことも女性の地位向上には必要だと感じました。

事業モデルも何もなかったけど、情報交換の場としてサークルを作り、結果的に「家庭を軸にしながら自分の力を生かせる仕事」が必要だと思い半年後にサークルから法人化したんです。

Q：具体的な事業内容は？

ママたちが3000人～10,000人来場する有名商業施設でおこなう子育て応援のためのイベント「ママハピEXPO」を年に18回開催しています。
他にもママ会員100万人いるWEBメディアの運営や転職フェアなどのマッチングイベントなどもおこなっています。

Q：どのような試行錯誤をしていきましたか？

谷氏：創業期は優秀な人を求め、出せる限りの高い給与を提示していたこともあったが、正社員が疲弊してやめてしまうということが続きました。

そこで業務過多や連携不足が顕在化して人がすぐに入れ替わってしまう状況を変えるため「柔軟に働き、収入よりも時間を優先したい人たち」に採用ターゲットを絞り時短制度社員の人数を増やしたんです。

そのために、業務量やタスクの種類を明確にし、複数人で分解して仕事を回せるジョブシェア体制を仕組み化していき、結果的にうまくいきました。

2．株式会社ISAO|役職・階層・部署・情報格差ゼロの「バリフラットモデル」

取り組み内容

62ヶ月連続経常赤字という業績悪化に見舞われた同社。2010年の親会社からの買収当時、数億円の赤字を抱え、社員の99%が仕事に対するモチベーションが低下するという結果に。

元はヒエラルキー型組織だったが、数年かけて組織改革をおこない、事業に関する数値や給与・等級といった人事情報など、社内情報を徹底的にオープン化しました。

また社員間の情報格差をなくし、誰もが現状を把握して会社へ提案できる体制を作って、中間管理職や階層を必要としない組織「バリフラットモデル」を実現させました。

個人の目標や活動は自社開発した社内コミュニケーションサービス「Goalous(ゴーラス)」を利用して共有。また、それぞれの社員がキャリアの相談相手として「コーチ」を指名。このコーチを含む最大7名を自身の評価役として選び、人事考課を決定します。

その結果、自走する組織に変わり、残業時間も大幅に減少し、以前は月に30時間超えが、現在は半分以下に。50代で営業に挑戦する社員もいます。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：改革当初に設定した組織スタイルとは？

前澤氏：任命したプロジェクトメンバーにより、ISAOのミッション・ビジョン・スピリッツを新たに策定し、掲げ直しました。現在に続く「ニッポン発！億人を熱くするサービス実現」というビジョンです。実現するためには、一人ひとりの個人が強く生きていき成長しなければなりません。そこでこの階層・役職の一切ない組織、バリフラットモデルをつくりました。

Q：「バリフラットモデル」を進めていく上で困難だったことは？
前澤氏：困難な壁を推進するために3つ大切にしていることがあります。
①オープン：権力の源泉は情報であると考えているので、社員間の情報格差をなくすために、自社開発した社内コミュニケーションサービス「Goalous(ゴーラス)」を利用して共有しました。
②TOPのコミットメント：今までの経営層がもとにもどらないように、TOPのコミットメントが必要だと考えました。
③絆：うまくいかない状況が発生しないように、ISAOスピリッツとして家族的な絆を大切にしています。情報をオープンにしたことで、1人ひとりが自発的にお世話をすることがあの人大丈夫かな？などの絆や気遣いができるようになりました。

Q：バリフラット化後に活躍したロールモデルとは？
前澤氏：2つあります。
1つめは権利を奪われた方たちです。管理する人がないので、旧管理者は新しい居場所・役割をつくっていこう・成長しようという気概になっている。旧管理職はもともとポテンシャル高い人たちなので、50代でも営業のエースになっています。
2つめは若手の人材です。情報がオープンになったことによって、情報を取りにいけるようになったので一人ひとりの成長や、事業の推進する力になっています。

3．株式会社CaSy|33人の社員全員が 3500人の家事キャストの日報に応える

取り組み内容

家事代行業界は利用ニーズが高まっているが、家事代行スタッフの人員不足が深刻になっています。CaSyキャストはお客様宅に「ひとり」で訪問し5段階評価をつけて頂くという緊張感や不安感に常にさらされています。

そこで家事代行業務の現場で働く約3500人のキャスト（スタッフ）から日々寄せられる日報に、33人の本部社員が分担して感謝と労いの返信を続けているうちに、キャストと本部社員の間に血の通ったコミュニケーションが生まれ、キャストが仕事のやりがいをより感じられるようになり、定着率向上に繋がりました。

また、本部のエンジニアやマーケティング担当者がキャストの声に触れることで、ウェブシステムの改修や広告戦略の見直しなどにも効果を発揮しています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：この取り組みを始めたきっかけは？

白坂氏：2つあります。1つめは、男性3名で子育て中のパパが立ち上げした会社です。男性3人、家事がほとんどできずに、キャストさんとともに作ってきた会社で、創業からキャストさんをすごく大事にしていました。２つめはキャストさんは肝となる存在なので、「CaSyでよかった！」「働き続けて行きたい」と思ってもらえるようにすることも事業拡大上、すごい大事なのでそこがきっかけで始めました。

Q具体的な運用フローや推進していることの工夫とは？

白坂氏：今現在はキャストさんが5000人います。日報をWEBで入れてもらっているのですがCaSyに伝えたいことある・ないという特筆事項でわけています。

CaSyで伝えたいことがないに関しては自動返信にし、ある場合には3ポイント、ない場合には1ポイントなどにして、1日3件以上の返信を優先事項を高めに返信していってもらっています。ない場合でも自動返信でも心がこもっているような内容にしています。

Q:広告のメッセージ内容も変わったとありますが、具体的にはどのように変わりましたか？

白坂氏：もともと業界的にはキャストさんに対して、時給を高めにお渡しできています。テクノロジーでオートマッチングしているため中間コストがかからないからです。ユーザーに対しては価格を半分にしましたし、キャストさんに対しては時給1450円にしていたので、条件を広告の訴求にしていたことが多かったです。

高い時給で働けます、すきま時間で働けますなどキャストさんを惹きつけるものになっていると自覚していたが、日報を見るようになると、暮らしに伴走する喜びや、お客さんに頼りにすることの喜びや、社会にとって自分はありがとうと言われる存在だったんだという気付きみたいなことがたくさん記載されていることに気づきました。

そこでキャストさんの求人広告のメッセージをあなたは本当に笑顔をつくることができる人なんですというように変えていきました。

4.株式会社はるやまホールディングス|「退職者ヒアリング」による独自の制度改革と働き方改革

取り組み内容

退職者ヒアリングを実施し、その内容を制度改革に活用。ヒアリングの結果見えてきた退職理由の上位は「転職」「給与の不満」「転勤の不安」の3つです。

これらに対する打ち手として、全社・全従業員を対象とした「社内公募制度」、管理職にならなくても販売専門職としてキャリアアップを目指せる「スペシャリストコース」、社員が自分の意志で働く地域を選べる「総合職：地方限定コース」の各施策を実行しています。

あわせて現社員へのヒアリングも実施し、社員の生の声から生まれた各種制度は30を超えます。退職の要因が解消された結果、離職率が低下。2016年度に10.2％だった離職率は2017年度に8.8％へ減少しました。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：退職者ヒアリングと制度改革に至った背景とは？

竹内氏：紙には一身上の都合のみしか記載しないが、真因を突き詰めてみると見えるものがあるのではないかと考えていました。退職者ヒアリングを制度化してみると思ってもいなかった理由がたくさんありました。

実は転勤NGだけど隣の県ならOKなど聞いてみなくては分からないことがたくさんあったなどの希望があったので「地方限定コース」などを策定したりしました。

Q：経営や従業員に浸透するプロセス上の工夫とは？

竹内氏：店長やマネージャーが現場のスタッフと面談をするといった文化がたくさんあったので、もともと「意見を取り入れる」ことが得意ではありました。

では、その意見を毎週に反映しようということで私と社長で1時間人事のことだけを会議する時間を設けています。また、そのつぎには取締役会で役員会へ提案し即断する機会や決定することができ、次の日には私が規定改定できるようになっているのでスピードが早いです。

規定だからルールだから変更できないといったことを考える取締役もいないのもひとつです。

Q:その制度の運用状況や具体的な活用状況とは？

竹内氏:制度の利用状況もそうですが、アンケートも実施しています。最近、アンケートではNO残業手当は6割強しか賛成はないです。忙しい店舗だと残業しないということがないので、いらないと言っている方もいます。

一方で、「選べる4都道府県制度」のように総合職が地方限定職になっている方はたくさんいます。最近では「従業員貸付制度」も導入したが2人ぐらいの利用しかないのもあります。必ず利用状況を確認して、必要であれば制度を続けていく・やめていく・改変していくことで続けています。

5．合同会社こっから|新規事業開発もしくは自己開発を目的に、海外渡航できる制度 PPQ

取り組み内容

ビジネスのアイデアやインスピレーションを得ること、また体験から学んで自己開発につなげることを目的に、「Playful Planet Quest」（通称：PPQ）という会社予算での海外渡航制度を実施しています。

年間予算1人あたり15万円の範囲内で、それぞれのテーマで自由に国を決められ、予算限度を超えても自己負担と合算しての渡航は認められ、一方で予算内であれば回数の制限はありません。

不本意なライスワーク（食べるための仕事）に手を出しそうになったり、タスクに追われたりと近視眼的な視野に陥りがちな状態でも、この取り組みがあることで、「Playful」という会社のビジョンを実感できて、今ではオランダやシリコンバレーなどで実際のビジネスが成立するほどになっています。たった6名のベンチャー企業唯一の制度です。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：「Playful Planet Quest」（通称：PPQ）が始まった理由とは？

寺平氏：2011年創業し、眼の前の仕事でいっぱいいっぱいになってしまい、『人生を、Playfulに』というビジョンを掲げて、人生を楽しむためにここに集まっているのに、Playfulな状態でなかったです。

そこで、目の前のタスクに追われるのではなく、世界に向けて視野を広げたい。新たな人脈を築き、将来的な事業拡大へのきっかけをつかみたいと話し合ってできた制度です。

Q：具体的な渡航先とどんなテーマで行かれたのですか？

寺平氏：ニューヨークとモンゴルに行きました。ニューヨークは世界の資本主義というかこれまでの経済の中心地であり、また新しい時代がくるという中で、最先端な地に行きたいと思い選びました。モンゴルは、日本人のルーツがあるかもしれないので自分で行ってみて感じたかったという気持ちで渡航しました。

Q：具体的にどのようなビジネスにつながっていったのか？

寺平氏：全体的に外に目がいってそれを語るようになりました。

日本のグローバル企業のいろんなスキームが動いている海外支社で関係と質を高めるようなワークショップのファシリティーをやってほしいや、アメリカとドイツの文化による関係の不和の解消ができないかといった案件があったり、オランダに行ったときの出会いの中でオランダのベンチャー企業と日本で一緒になにができないかといった話がでています。

6．株式会社MapleSystems|「離職率 100%」を目指し、エンジニアのステップアップを応援（CheerUP賞）

取り組み内容

「離職率100%」を掲げ、新しいスキルを求めるエンジニアのステップアップを応援しています。

自社の採用力強化のため、2018年1月に採用広報として離職率100%という目標を掲げたのが始まりです。これには、社員がスキルを磨ける環境を最優先し、会社として個人の成長を応援するということ、そしてスキルアップの先に、会社を巣立っていくことをも応援したいという思いを込めています。

エンジニアだからこそ、会社に頼り切るのではなく、どこでも通用する武器を身につけておいてほしい。そんな考えから案件そのものの契約金を開示し、どれくらいの給与が欲しいか、どんなスキルを身につけたいかを考えてもらっています。

エンジニア同士の出会いの場や、勉強会のための場を提供する活動も進め、MapleSystemsへの応募数は増え続けています。

表彰後コメントを一部ご紹介

Q：離職率100％を着想した背景とは？

鴛海氏：もともと社長がエンジニアでエンジニアさんの気持ちが分かるということもあるのですが、エンジニアさんはこの会社が大好きだから入社するというよりも、この技術を触りたいから入社するといった形が多いので、この技術を習得してしまったら満足してしまったら転職してしまう傾向にあり、2.3年で辞めるケースが多いです。

そういった方に長期で働いてもらうのはナンセンスなんじゃないかといった逆張りの発想で、もし、自社で楽しいことがあったらいなよ、それがなくなったら卒業するという形で応援するよといった圧倒的な成長応援です。会社の成長よりも、個人の成長を上回った場合は、卒業をとったとしても応援するよ、自社にくるなら成長意欲100％できてほしいと想いを込めて作った制度です。

Q：スキルアップの機会やチャンスの提供は？

鴛海氏：　定期的な勉強会です。毎週日曜日は社内のエンジニアさんを集めて勉強会兼交流会を開催したり、月に1回はエンジニアのキャリア相談会をみんなで打ち明けながら開いています。あとは離職した人とも触れ合える自社のメープルバーなどもやっています。

Q:直接的/間接的に会社にもたらす成果とは？

鴛海氏：圧倒的に入社が増えたことが一番びっくりしていることです。前年は年間28名の入社でしたが、今年度は68名が入社しました。組織として急拡大していることが嬉しいです。さらには、リファラル採用も増えてきていて、社員が友達を紹介したり、大事な人に紹介できるような会社に成長してきていると実感しています。

2015年に受賞した2社の現状をご紹介

また今回は過去に「GOOD ACTION」を受賞した企業のみなさまから受賞した企業の取り組みや現状についてお話を伺いました。

【2015年受賞】国際自動車株式会社｜タクシー業界に女性の活躍できる場を！

取り組み内容

「2020年までに女性社員を1000名採用すること」を目標に掲げ、女性が働きやすい職場環境をソフト面／ハード面の双方から整備しています。女性ドライバーは固定客からの指名も多く、お客さまのニーズが高いことから、会社として女性を積極採用する必要性を認識しました。定期的に女性社員からのヒアリングや座談会を行い、環境整備やサービス開発に活かしています。男性ばかりだった職場に女性社員が入ったことで、コミュニケーションが活発化し、お客さまのニーズに合わせた新サービスも始まりました。

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実際に導入してみての現状

160名の新卒入社の中で女性が46名・中途入社の女性も70名の採用に成功しました。様々な年代の方の採用が順調に進んでいます。

2020年には1000名の女性の採用計画を実行している中で、さまざまな問題が発生しています。例えば、女性のさまざまなライフイベントである出産や育児の制度や男性社会だったので、そのような制度がなかったり、会社での理解ができていなかったりするなど、様々な困難がある。

そのライフイベントの不安から今は離職問題があります。新たな課題に向き合い、タクシー会社の事業を活かした職場環境制度の策定や意識改革に注力しています。

女性の方が安心して長く働けるような職場づくりをめざしています。

このような声も女性から自ら声を上げたことにより、気づいたことです。声を上げたことが形になり、それを社員が課題として向き合う環境ができてれば、企業として事業はさまざまなことに良い変化を継続し、発展していけると思います。

【2015年受賞】株式会社ロックオン｜年に一度、全社員が必ず取得する「山ごもり休暇」

取り組み内容

「山ごもり休暇」とは毎年、年末年始・お盆休みとは別に9日間連続の休暇を必ず社長以下全社員が取得します。またその間、メールや電話など一切の業務連絡を取ることを禁止しました。福利厚生と業務効率の改善を検討課題にしていたところ、副社長の発案で社員リフレッシュのための長期休暇を推奨することにしました。

そこで、「業務連絡禁止」「一旦休暇期間を決めると原則変更不可」など、ルールを厳格に守り、そのために徹底的に業務内容の平準化・分担化や社内サポート体制の構築を図りました。休暇取得のために、業務内容の平準化・分担化を図ったことで、業務効率が飛躍的に改善し、社員のモチベーションアップや社内コミュニケーションの活性化にもつながりました。

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実際に導入してみての現状

ベンチャー企業に入社したからには、バリバリ働きたいという気持ちが強く、なかなか有給休暇が進まなかったり、急に休んだ際にお客様に迷惑がかかるといった事象がおきていました。

休暇中は、「業務連絡禁止」ということで、この目的は心身のリフレッシュと業務内容の定期的な引き継ぎということでこの課題に取り組むという意味でもこちらを実行しました。

導入にあたっては、本当に休めるかななどの不安に思う社員もいましたが、実際は取得しないと怒られるなど厳しい姿勢で取り組み、全員が取得し、2011年から取得率は100％です。

また共有するということで、社内の中で制度を流行らせるためにどんなことをしたのかプレゼンしたり、人数が増えてきた今は社内SNSで共有しています。そうすることにより「山ごもり何する？」や「山ごもりいつ取得する？」などの会話が増えました。

その結果、男性管理職でも育児休暇を取得するようになったり、休みづらかった雰囲気が薄れるようになりました。年間有給取得者数が増えたり、社員数が増加したり、社員だけではなく、家族にも満足していただける制度として浸透しました。

これも最初徹底した運用で社内外への山ごもり休暇制度の浸透し、徹底したら社員の声を聞きながら柔軟に運用していった結果になります。

最後に

いかがでしたでしょうか。

表彰を見ていると「個を大切にしている」「一人ひとりを大切にしている」といったGOOD ACTIONが多かったように思います。

また6社に共通することは「フラットな組織づくり」がなされているということです。審査員の藤井さんもおしゃっていましたが、「終身雇用」がなくなった現在は「終身信頼」の時代になっているかと思います。

会社を辞めたあとでも生活を含めて、その人の人生まるごと信頼して、向き合うといったことが今の企業には求められているのではないでしょうか。

この記事が一人ひとりがイキイキと働くための職場の取り組みづくりのヒントになりましたら幸いです。