リクルートキャリアにてダイレクトリクルーティングの研究開発や、リファラルツール『GLOVER Refer』の企画・開発に携わってきた中山 好彦さんと、MOLTS寺倉 そめひこさん、HARES西村 創一朗さんによる対談内容を記事にしてご紹介。
「リファラル採用の成功には何が必要なのか」「HRTechツールの活用により組織を変えることは可能なのか」「採用におけるどのようなデータに注目しているのか」など、非常に具体的で、人事の方必見の内容が盛りだくさんです。
中山 好彦（なかやま よしひこ） | 株式会社リクルートキャリア ビジネスディベロップメントスペシャリスト
寺倉そめひこ（てらくら そめひこ)|株式会社MOLTS 代表取締役
西村 創一朗（にしむら そういちろう） | 株式会社HARES 代表取締役
目次
市場からみても、まだリファラル採用はネガティブなイメージが残っている
今日は、採用に対してお互いが普段から感じていることを、根掘り葉掘り話せたらと考えています。まずはリファラル採用に関して、ひこさん（中山さんの愛称）どうですか？
リファラル採用にあまり良くない印象を持っていらっしゃる企業は割りとまだ多くあるように感じています。あくまでもリファラル採用はチャネルの話で、考え方次第の部分はあると思うのですが、ネガティブなイメージが残っているので、そこをしっかり伝えたいですね。
リファラル採用の認知が広がることにより、さまざまな声が入ってくるようになりましたよね。具体的にどんなネガティブな声がひこさんには届いていますか。
「それって縁故採用だよね」とよく言われます。その度に「縁故の何が悪いのか」っていつも思って話を聞いているのですが、「エントリー数はいくつ？」というエントリー数に重きを置いた採用の世界観からずっと変わっていないんですよね。そうすると「縁故採用ってダメなんじゃないの？」「縁故採用って価値があるの？」という話になってしまうんですよね。
縁故はなんでダメなんですかと突っ込むと、どういった回答があるんですか。
返ってこないですね。
縁故採用にネガティブなのは、「縁故=なんとなく良くない」というイメージでしかないんですかね。
そもそも「優秀な人材」が定義できていない
僕はもともと縁故採用がネガティブだという概念がありませんでした。あくまでもリファラル採用は手段だと思っています。優秀な人材をどう獲得していくか、企業をどう発展させていくか、そのための手段のひとつですね。
優秀な人材を採用したいという目的がぶれているケースが往々にしてありますね。ですので、そのようなときは「採用目的は何ですか」っていうように聞くようにしています。「優秀な人材を採用したいんですよね。リファラル採用では優秀な人材は採れませんか？」と聞いてすり合わせをしていきます。
社員が優秀な人材をいかに連れてきてくれるか、そのようなコミュニケーションを社員に対してできるかは大事ですね。
ひこさんから見て、リファラル採用の市場は伸びているように感じますか？
すごく伸びていると思います。中小・ベンチャー企業でリファラル採用の動きは盛んですが、大手企業でも導入・検討を進めているところは増えてきています。
ただ、「準備するから1年考えたい」というお客様がすごく多かった印象です。特に従業員規模1万人超える会社だと、一気に全社を動かすということに対して、1年くらいは時間を要する必要があるのだと思います。
まさにこの間、大手家電メーカーの会社が「リファラル採用をやることに決めました」と言っていました。ただ、ステップ論だという話をしていて、まずは中途採用で特定の部署に絞って開始し、やり方が見えてきたら次は新卒でやっていく。そのように考えているみたいでした。
中途採用は現場と人事が握れば進めることができますが、新卒採用は全社で取り組んでいくものです。そうすると稟議にも時間がかかるので、まずはスモールスタートで実績をつくって全社に広げていく。そういう意思決定を大企業はしていると思います。
大企業ではリファラル採用が上手くいくと爆発的な効果が得られます。たとえば、ある製造業の会社では、新卒採用にリファラル採用を導入して2週間で1,000エントリーの応募がありました。さらに、1,000エントリーのうち8割が自社の求める人材に合致していたとのことでした。
それすごいですね！
リファラル採用の浸透で面白いと感じたケースがあったのですが、100人未満の会社で、リファラルでの中途採用支援をさせていただいた時に、リファラル採用は人に依存するものだとあらためて思いました。
もちろん全社で足並みを揃える、旗振り役を立ててその人間がコミットして取り組むといったことも必要ですが、その時はそういったこともなく、一人だけ群を抜いて紹介してくれていたんですよ。
なぜかというと、その人が、もともとリファラルカルチャーがある会社に属していて「自分の仲間は自分で連れてくる」という感覚が根付いていたんですね。ですので、リファラル採用の浸透に向けてそういう人を採用していうことも、浸透の面ではひとつのやり方だと思いました。
まず会社単位でいうと効果が2極化しますね。効果が出るところは顕著に出ますし、出ないところはなかなか出ないなと。従業員が仕事にやりがいを感じていたり、自社が好きという気持ちがあったりすれば、自ずと知り合いにも紹介したいという気持ちになります。
また、紹介された側も、知人がいきいきと働いている様子を知れば、会社に興味を持ってくれるものです。反対に、従業員自身がやりがいを持てていない場合には、なかなか知人を紹介しようという気持ちにもなりませんし、紹介された側も入社後に不安を感じてなかなか一歩を踏み出せないかもしれません。
社員紹介採用での成功確率は、ぶっちゃけ50:50
効果が出る・出ないという割合に関して、ひこさんが今まで見られてきた中でどれぐらいの対比になりますか。
50：50ですかね。
採用手法が色々ある中で、唯一リファラルだけは、人事だけではコントロールできない広い領域で、やるべきことがすごく多いと感じています。抜群に合う会社は合うし、合わない会社は合わない。
じゃあうまくいかない際にどう改善していくのという話になるのですが、おそらく会社・組織単位での非常に大きなテコ入れになると思います。そこまでのコストをかけるのであれば、そもそも違う手法に切り替えた方がいいと思います。リファラル採用は企業を選ぶ採用手法だという感じがします。
まさにその通りだと思います。会社単位ではなく、中の組織でリファラル採用をみると、だいたい2：6：2になります。2割の推奨者、6割の中立者、2割の批判者です。この中立者をいかに推奨者に引き上げるのかが重要です。それはマネジメントの基本にもつながるのではないかと思っています。
色んな本を読むと、小集団活動をどう動かすのかという時に、まずは元気な人に働きかけ、中立な人が楽しいなって思える状態をつくることがポイントになります。なので、そういったマネジメントの基本ができていればリファラル採用も上手くいくのではないかと感じています。
リファラルを浸透させるために何をすべきか
2：6：2の批判的な2割が、マネージャーなどの中間レイヤーにいると結構きつくなりますよね。
なりますね。事前に「協力してくれそうな人たちは誰か、批判的な人たちは誰か」を把握しておくことは大切ですね。まずは協力してくれるところに注力すべきです。必要じゃない情報は捨てていくことをやっていかないと、人事の方が苦しい思いをしてしまいますね。
そうですよね。もし中間レイヤーが批判的な立場にいる際は、どのように進めていっていますか。
一気に全社でどーんとやるよりも、まずはミドルマネージャーがコミットしてくれるところと一緒にリファラル採用を実施したほうがいいですね。そこでいい結果を出せば、「あそこが上手くいっているなら、うちもやってみよう」みたいな話になるんですよ。まずは小さく成功事例をつくる、スモールスタートすることが割と鉄板かと思います。
ちなみに、紹介するにあたって「会社のこういう部分を改善しないとなかなか紹介できません」という声が多くあるケースはどうされていますか。
短期的に改善できるものであれば、改善に動くのですが、たとえば「残業多い」「労働時間が長い」という中長期的な改善が求められる部分がネックのときは、すぐにできる打ち手はないですね。
僕もそのような経験があって、リファラル採用を実施時にさまざまな経営課題が浮き彫りになってくることに気づきました。社内でいろいろヒアリングしていったのですが、「良い会社をつくっていく⇒リファラル採用で効果が出はじめる」という関係値なわけで。単発的に優秀な人材を取りたいからリファラル採用をおこなうという会社もありますが、本腰をいれてやるのであれば、中長期的な計画として会社の戦略と寄り添って導入すべきかどうかを検討してほうがいいのではないかと考えています。
私たちがリファラル採用を提案するときは、その会社が世の中からどのように見られているのかをさまざまなデータから分析していて、そのあたりがリファラル採用にも関係してくると思うんですよ。誰でも、評判やイメージの良い会社に紹介してもらえる方がいいですよね。それと私たちが見ている「協力率」（協力率とは・・・リファラル採用に社員の方が協力をしてくれる確率）という指標をリンクさせて提案しています。
とある会社はまさに今、先ほど申し上げたデータをもとに経営陣と議論しているという話がありました。どのようにスコアをあげるのかという論点でリファラルを推進することをやりたいとおっしゃっていて、それで課題を浮き彫りにしていっています。
大事なのは採用グループから会社の改革の話ができるようになるということですね。採用担当者は、配属決定や1年後の活躍まで関われるのであれば、関わっていきたいと思うんですよ。ただ、そうするための機会がなかった。そこを、リファラル採用で「スコアをあげていく」というような論点を入れてサイクルをまわすことで採用から配属、活躍までの議論の土台ができあがり、採用と経営とがデータをもとに会話をすることができるようになります。
たとえば、実際に社員を紹介してくれた人に「再度紹介してくれるか」というアンケートをとって、その人が「もうやりたくない」という話になったとします。「なんでそういうことになるのか」という話になるのですが、採用以外の部分でも何かしらの課題があるのだと思います。そういった観点でもリファラルを通して採用グループが会社に関われるようになることは必要だと思います。
ある大きな会社の話をすると、「配属の方法がわかりません」と言っていました。新卒で1,000人くらい採用しているのですが、誰が面談して配属しているかもわかりませんと。そういう状況でも、課題は配属後の活躍だって言っていました。何か違和感がありますよね。
すごいですね。体重計に乗ったこともないのに「痩せない」って言っている感じですね。
その人たちにとってやりたいことなんだけど、やり方が分かっていない、調べていないんだなと感じました。
推薦コメントがあるかないかで、採用決定率に顕著な差がでる
リファラル採用も含め、今後採用がどう変わっていくのかお伺いさせてください。
そろそろ、各企業単位でデータが取れはじめてきているんじゃないかと思っています。採用における色んな取り組みをおこなった上で、データがたまってきたら、本当にそれが企業にとっていいものなのかどうかを確認して、方向性を決めるフェーズにようやく入りはじめたのではないでしょうか。ここからは人事にもマーケティング的な考えも必要になってくると思います。
リファラルの観点でいうと、データはたまりはじめてきていますが、個社ごとに見るとなかなかたまるのには時間がかかっている印象です。僕らもちょうどデータを見はじめているところです。一つ面白いのは、リクルートではリファラル採用の際、紹介者からの「この人はこういう部分が強みです」などという、推薦コメントを任意で記載してもらっていますが、これがあるかないかで、採用決定率が大きく変わってきています。
ざっくりした感覚値になりますが、通常のリファラルの決定率は15%～20%ぐらいですが、推薦コメントが入っていると30%は普通に超えてきます。そこに何が書いてあるか、別にスペックとかそういうことが書かれているわけではありません。人となりや、どういう関係性なのかが書いてあるだけです。
