「採用は経営戦略だ」380人がこれからの人事・人材会社に求められるものを考える

先日、『人事&人材業界交流会』というイベントを取材させていただきました。人事・人材業界の間で採用の悩みを解消するための交流会イベントで、総勢で380名ほどが参加。第一部はパネルディスカッション、第二部は交流会という内容です。
その中で今回は、第一部のラクスル株式会社の河合氏、株式会社ネットジンザイバンクの志水氏、株式会社ビズリーチの清家氏による対談内容を中心にご紹介します。

人事は、より大きな視点で経営に寄り添って行く必要があり、将来的にはHRテックといわれる人事システムも使いこなせるスキルも求められてきているように感じます。それでは、実際に人事にはどのような能力が求められてくるのか、HRテックを活用するには何が必要なのか、本記事にまとめさせていただきました。

登壇者清家 良太（せいけ りょうた）氏株式会社ビズリーチ

旭硝子株式会社に人事として入社し、その後アクセンチュア株式会社へ転職。組織人事戦略コンサルタントとして人事戦略策定・人事制度設計などを軸に上場企業10社以上のプロジェクトに従事。2014年よりDeNAに入社。キュレーションメディア事業部のHRビシネスパートナーとして各メディアの買収からPMI、組織立ち上げのために採用から組織開発など幅広い業務を担当。現在はビズリーチにて人事企画・組織開発職に従事。

登壇者河合 聡一郎（かわい そういちろう）氏ラクスル株式会社

メーカー、リクルートグループ、 外資系IT企業等を経て、創業メンバーとしてラクスルに参画。組織設計、ダイレクト/リファラルリクルーティングをメインに、Talent Acquisitionの全体設計/運用をリード。 経営幹部、エンジニア、Webディレクター、経営企画と、 幅広い職種の採用を実現し、並行して人事制度企画/運用も担当。現在はラクスル社の新規事業である「ハコベル」のセールスを始めとした事業及びチーム創りを担う。別途、複数社のスタートアップの創業やハンズオンでの社外人事、一部投資もおこなう。

登壇者志水 雄一郎（しみず ゆういちろう）氏株式会社ネットジンザイバンク

グロービス・キャピタル・パートナーズをはじめとした国内外を代表するVCとの協業モデルを特徴とし、国内有力スタートアップ企業を中心に累計45名以上のCxO/役員を輩出しているヘッドハンター。2016年9月に『for Startups』を企業ビジョンとして法人設立。及びVC事業立ち上げにより、Sequoia Capital、Andreessen Horowitzのような世界を代表するハイブリッドキャピタルへの展開を予定。

パネルディスカッション｜採用は経営戦略だ。380人で人事の未来を考えよう

パネリストはラクスル株式会社の河合氏、株式会社ネットジンザイバンクの志水氏、モデレーターとして株式会社ビズリーチの清家氏が登壇されていました。

ディスカッションの内容は以下の3本で、人事に求められてくるものは何か、今後の人材業界に関してなど、人事・エージェントの立場からそれぞれの想いや考えを語るものでした。

【ディスカッション内容】

• 人事、ヘッドハンターとしてのキャリア形成論
• 採用の極意について
• これからのHR領域の未来について

人事、ヘッドハンターとしてのキャリアの転換点はどこか？

－清家氏：まずは、お二人がどのようなキャリアをつくってこられたかをお話ください。

－河合氏：もともと実家が印刷機械の商社などをやっていまして、家業を継ぐつもりでした。ですので、大学卒業後は印刷機械メーカーに入って、業界の知識を身につけた後に家業に戻ろうと思っていました。しかし、会社経営と組織というのは非常にリンクしているということを、家業に帰って父親や祖父と話すたびに、強く感じるようになりました。

どういうキャリアを描くか考えた時に、社会人の先輩方にも相談し、「やはり経営者を目指すのであれば、組織やそこで働く人のことを理解していないとダメなのではないか？」と感じ、中途でリクルートグループに入社しました。社長や人事の方に対して採用に関わる提案をしていきながら、経験から多くを学んでいきました。

その後、私のキャリアのターニングポイントにもなるのですが、ビズリーチの創業前から携わらせていただき、草ベンチャー的な形でフルコミットに近いやりかたで色々な経験をさせていただきました。その中でも一番の学びは、「事業を創ると言うことは仲間を集める、組織を創る」と言うことが非常に大事なんだと言う体感でした。
その後は外資系のITグローバル企業にて勤務をし、セールスをやりながら、組織体やその中での運用を垣間見ることができました。

ですので、ラクスルを創業したときも、最初から大事にしていたのは、自分たちの事業をどうやってつくっていこうか、その中で組織をどうつくっていこうかということを常に考えて現在に至っています。

－志水氏：私は、1996年に新卒で当時まだ60人のベンチャー企業であったインテリジェンスに入社しました。そこから営業としてキャリアを積んでいたのですが、「どこかで1回勝負したいな」というタイミングがきました。ここが私の最初のキャリアの転換期になりますが、「転職サイトDODA」の立ち上げを任せてもらいました。

次の転機が40歳のときです。私は上級管理職のポジションを任されていましたが、当時4,000人中の10人いる役員にはなれていませんでした。このタイミングで「自分はこのままでいいんだろうか」と思いはじめました。
「自分自身がインテリジェンスに残ってやれることはないだろうか」と振り返ったときに、「自分のつくったDODAという事業は日本を幸せにしているんだろうか」という、いきなり聖者みたいな思考に陥りました（笑）。

DODAは多くの個人や企業様を幸せにしているすごく良いサービスです。そして「日本の人事部」になると標榜していた時もありました。でも、「日本の人事部って何なんだろう」と思ったときに、日本の総生産を最大化させることを、最適な人的配置をもって機能化、実現していくことが日本の人事部の仕事であると考えれば、その部分では貢献できていないように感じたんですね。「日本を勝たせる」という観点では、もっともっとやれることがあるのではないかと思いました。

どういうことかというと、日本のGDPは2位から3位に下がりました。いろんなリサーチ出ていますが、日本のGDPは2050年ではグッドストーリーでは4位、バッドストーリーだと8位ぐらいまで落ちていきます。また、現在の国民の平均年収は世界で18番目です。
そう考えたときに「日本を勝たせたい」「今まではとは違うやり方で勝負したい」という想いが強くなり、結果、外でネットジンザイバンクを立ち上げたという経緯になります。

経営と人事は切り出せないもので、経営者も採用にコミットする必要がある

－清家氏：次に採用の極意というところで、人材不足が叫ばれる世の中になってきていますが、「自社の求める優秀な人材とどのように出会えるか」というところが1つのポイントになってくると思っています。
創業期からどういったポイントによって優秀な方を採用してこられたのか、ご推薦しやすい、優秀な人材を紹介しやすい会社の特徴や共通点などあれば、お伺いさせていただきたいです。

－河合氏：ラクスルは今年で創業から8年目を迎え、従業員が正社員で50人います。採用に関しては、ダイレクトリクルーティングやリファラルリクルーティングをメインにおこなってきており、社員の90%以上がそれらを経由して入社してきています。

その中で重要視しているのは、経営者をはじめとした幹部陣が採用に一番コミットできているかどうかだと思っています。経営と人事は切り出せないものだと感じています。事業をつくっていく中で、人事に求められる役割は、この会社を市場のどのポジションに持っていくのか、自社の半年後、1年後はどう変わっていくのかを意識しながら人事戦略を策定・実行していくことではないでしょうか。

さらに言うと、大きく4つスキルが必要ではないかと思っています。

－志水氏：まず私たちはフォーブスに出てくるような日本を代表するVCや投資家の皆さんからご紹介を受けて、その投資先の企業様を中心に候補者をご推薦しています。

その会社は日本を牽引できる企業となり得るのか、もしくは社員にとって幸せになる場所なのかということに関して、我々よりも情報を持っておられるのがVCや投資化の方々で、その方々と一緒になって企業成長の支援に携わっています。結果、彼らが勝たせたい企業、彼らが日本を代表する企業にしたいと感じたクライアントが中心となっています。

その中でやっていて感じたこととしては、人材会社の方は、第三者の情報や普段私たちが活動している中では触れることがないような情報をどうつかむかというのが、とても大事なポイントではないかと思います。逆に企業側はそのようなプラスになるような情報を惜しみなく人材会社に共有していくとよいのではないでしょうか。優秀な人材を紹介したいと思う会社はそのような情報を随時共有してくれています。
採用の極意というのは、「相手の真実をつかみにいける場」を、どう生み出していくのかが重要な気がしています。

－清家氏：今、リファラルリクルーティングがトレンドになっていると思いますが、リファラル採用のポイントなどありますでしょうか。また、人材会社の営業との付き合い方で意識していることもあればお話いただければと思います。

－河合氏：リファラルリクルーティングを推進するためには、ポジションを社員にオープンすることもですが、インセンティブや細かい施策だけでなく、人事制度の一部に組み込むこともやっています。職位が上がるほど、「組織創りにどれだけコミットしているか、定着して活躍できるためにどれだけ寄与できるか」です。それらを当然と感じる文化創りから入っています。ですので、全社員で組織を創ろうと言うカルチャーが出来上がり、人事はその潤滑油になる事を目指しています。

現在では人材紹介会社様とのやりとりは依頼をさせていただいていないので、何とも言えない部分もありますが、過去にお付き合いをさせていただいた経験からですと、単純にポジションの話よりは、「御社の事業は市場の中でこう評価されていますよね」「その上で、次はどういう事業戦略、組織づくりをおこなっていくのですか」というお話をされる方と最初に接点を持ちたいなと思っています。社内における人事を担っていただいているパートナーとして考えたときに、会社全体の状況や、事業観点からお話ができる営業の方であれば一緒に伴走していきたいなと考えています。

それであれば、ポジションの話になった際に「御社だったらこういう人材が必要なはずです」と多分出てくるんですね。「他の業界で、御社と似たようなビジネスモデルの企業はこのような人材をターゲットにしているのですが、いかがですか」「御社のビジネスモデルを分解していくとこういう組織体でやるべきですよね。必要な人材も分解していくと、他業界でこういうとこで活躍してる人でもいいんじゃないですか」という、他業界、多職種も含めた様々な情報を持っていると、「あ、すごく会社の中を理解しようとしてくれている」と、信頼感が非常に大きくなります。

人事が経営者と同じ目線で業務ができるか、戦略的にHRテックを使いこなせるか

－清家氏：これからのHR領域の未来というところに関してですが、この先、労働人口が減少していく中で、さらに優秀な人材を奪い合うような時代が来るのではないかと思っています。その中で人事・エージェントは、どういった動きが必要になってくるとお考えでしょうか。

－志水氏：さまざまなHRテックがマーケットに存在していますが、強い採用ブランディングがある企業様で、その中にHRテックを戦略的に使いこなせる人事の方がいらっしゃれば、将来的には別にエージェントに頼らなくとも採用はできるのではないかと思っています。そうすると、エージェントは採用ブランディングが強い会社にはご紹介ができず、採用弱者となっている企業様にしかご紹介できない時代がくるのではないでしょうか。

あとは、人事・エージェントを含むHR領域に関わる方はマクロの視点を持って業務をおこなって欲しいと思っています。実は、人口当たりに関わるHR領域に従事する方々が世界で最も多い国が日本なんです。ということは、HR領域にそれだけ多くの方々が関わっている国なのであれば、日本のHRがしっかりと機能すれば、世界で最も生産性の高い国で、世界で最も外貨を獲得できる新産業が生まれていく、そんな国になることも不可能ではないと感じています。

ただ、日本のHR領域は世界に比べるとまだまだ旧態依然な状況だと思います。人事戦略もリファラル採用、ダイレクトリクルーティングも世界と比べるとまだまだですし、このままでは日本を勝たすことはできません。だから、もう1つ上のビジョンを持ち、取り組むことも必要だと思います。

－河合氏：HR領域は戦略人事、組織戦略、採用、育成、配置、労務、幅広くあると思うんですけど、これらをすべて幅広く関与して実行に移せているのは、やはり経営メンバーのような気がします。特にアメリカでは経営メンバーとして、専任のCHRO、CHOというポジションを設けている会社が多くあります。

個人的に興味を持っているのは、人事はどこまで事業に資することができるか、寄り添うのではなくて一緒にやれるかということです。本来であれば、経営会議に人事も出て事業戦略に沿った、あるべき組織体と実行の提案ができないといけないと思っています。採用の管理ツール、タレントマネジメントシステム、労務管理システムなど、どんどんテクノロジーが入っていく中で、志水さんがおっしゃったように使いこなせるかがポイントです。使いこなすためには、自社の事業の方向性の理解と、その中で現在の組織体において何が課題なのか、どうあるべきかをを設定する力が重要だと思っています。

人事の方々が今まで戦術を期待されていたところから戦略をつくる立場になってくるとすれば、自社の事業がどれくらい明確に勝ち筋が見えているのか見えていないのか。見えていないのなら見えるために何をすべきか。勝ち筋が事業として見えているのであれば、どういう組織体でそれを再現していくかを考えることが求められます。

HR領域の未来が、テクノロジーがどんどん増えていくのであれば、人事の責任者が上記の課題設定のもとで、HRテクノロジーを使いこなし、可視化して実証した上で、経営会議に出ながらHR領域のプロフェッショナルとして組織と事業とビジョンを紐づけることができるのか、このあたりを意識しながら人事として動くことが重要ではないでしょうか。人事の方々はもっともっと洗練されていって、プロフェッショナルになっていくことが、これからの広い意味でのHR領域で求められていくことじゃないかと思っています。

おわりに

いかがでしたでしょうか。

人事に求められる役割は、より経営戦略と近くなっており、自社の戦略・事業の方向性を理解した上での人事戦略が求められてくるのではないでしょうか。また、それと同時に注目が増しているHRテック領域のサービスも、効率化を考えるだけでなくそれをどう戦略に活かすのか、そもそもの課題をどのように設定するのかが、人事として必要になってくるように感じました。

この後は懇親会があり、それぞれ「交流を広めたい」「人事同士の悩みを分かち合いたい」など、それぞれの目的に応じてテーブルが分かれており、食事やお酒を飲みながら交流をおこなっていました。

人事に求められることは年々増えてきており、無理難題も多くなってくるように感じますが、その分ますます会社において重要なポジションとなってくることでしょう。人事・人材業界交流会は、気づきをもらたり、お互いの悩みや不安を解消できたりする貴重な場となるので、これを機に外部と交流のなかった人事の方もさまざまな交流会に参加してみてはいかがでしょうか。