【保存版】「採用コスト90％減も」リファラル採用を成功させる具体的プロセスを公開｜MyRefer

鈴木 貴史 | パーソルキャリア株式会社

『MyRefer』プロデューサー。インテリジェンス（現パーソルキャリア株式会社）に新卒入社後、IT/Web系企業を中心に企業の中途採用を支援するコンサルタントに従事。全社新人賞、各種MVPを受賞後、現場でのマネジメント経験を経た後に社内ベンチャーを起案。2014年度、HRTechリファラルリクルーティング事業を立ち上げる。300社の企業が利用する国内初のリファラルリクルーティングサービスである、“MyRefer”を運営。

鈴木氏：今後の日本は労働人口が減少していく一方になるため、採用難易度はどんどん高まっていきます。そんな中、企業にとっては重要なことは3つあると言われています。

これらを実行していかないと、事業の成長は鈍化していきます。

その中でリファラル採用に目を向けると1、2の部分で大きく貢献することができます。リファラル採用は、一般的には従業員が知人・友人を自社に連れてきて、場合によってはそこに対して何らかの報酬を与える社員紹介制度を指します。

リファラル採用は、日本においてここ2年ぐらいで浸透してきた手法ですが、アメリカでは過去10年間メインの採用手法として位置づけられています。

アメリカのJobviteという大手のソーシャル採用のサービスを運営している会社が調査したデータでは、2012年の段階で年間を通してすべての採用経路の中でリファラル採用の割合がトップになっています。かつ、アメリカ企業の85％が何かしらのリファラル制度を設けて戦略的に運営しているというデータもあります。

鈴木氏：リファラル採用のメリットとしては、次の3つが挙げられます。

その1：転職潜在層にアプローチができる

鈴木氏：1つ目は、転職潜在層に対して効率よくアプローチできることです。

日本の生涯における転職回数は1～2回ぐらいで、平均勤続年数は12年というような終身雇用制度が長く続いていました。そのため、諸外国と比較した際に転職の潜在層が圧倒的に多いマーケットだということがいえます。アメリカやヨーロッパでは、生涯の平均転職10回というのは当たり前です。

転職潜在層が多い日本において、年間の転職者数は260万人程度と言われています。人材紹介にご登録いただく方、DODA、リクナビといった求人メディアに登録いただく方は、すでに転職を考えている転職顕在層です。

一方で、リファラル採用はほぼ転職を考えていない転職潜在層の知人・友人にダイレクトにアプローチができるため、採用競合他社とバッティングすることなく採用できる可能性があります。

LinkedInのリサーチでは、優秀な人ほど転職サイトやエージェント活用せずに自分の人脈で転職潜在層として活動しているというデータもあります。

その2：定着率の向上につながる

鈴木氏：2つ目は採用のミスマッチを削減・定着率の向上が図れるという点です。

ミスマッチ軽減でいくと、求人広告は平均で決定率1％ぐらいで、100名応募があれば1名決定するようなデータがあります。一方でエージェントに関してはスクリーニングをしてくれますので、応募からの決定率がだいたい5％ぐらいというのが平均データになっております。

リファラルに関しては、自社の現場の社員がスクリーニングをしているという観点もあり、少なくても20％、高い企業で言うと50％が推薦から決定しているというデータがあります。

加えて、リファラル経由で採用した方は非常に離職率が低いというデータもあります。背景としては、大きく以下が考えられます。

スクリーニング精度が高い

自社の現場でどういう人が活躍するかは、その会社の中で働く現場社員が一番理解しているので、必然的にスクリーニングの精度が高いというところです。

厳選して紹介する

自社の社員は紹介する方を厳選するということです。友人に対して、自社を勧めたにも関わらず、選考や入社後などでマッチしなかったら気まずいですし、人事に対しては「うちに合わない方を紹介しないでください」と言われるのも気まずいので、慎重に厳選して紹介する傾向があります。

ぶっちゃけ話によるミスマッチの軽減

生の情報を聞いて選考できるという候補者（友人）視点での理由になります。既存の採用手法の場合は、「ぶっちゃけ残業は何時間なのか」、「ぶっちゃけ年収はいくらなのか」というようなぶっちゃけ情報が聞けないのですが、リファラル採用の場合は、その会社に勤める知人からの「ぶっちゃけ生情報」を聞きやすいので、ミスマッチが減ります。

実際に、リファラル採用が先行しているアメリカのマーケットにおいて、人事担当者800人に「リファラルのメリットは何ですか」という質問をしたところ、70％の人事担当者がリファラル採用の一番のメリットはマッチングの精度の高さ、会社の文化や価値観への適性が高いというところを挙げています。

その3：採用コストを抑えることができる

鈴木氏：3つ目は、エージェントや求人広告と比較して採用のコストが低いというところです。しかも採用したときだけでなく、入社後離職しにくいという離職（埋没）コストの観点も合わせると、5年10年というスパンで見たときに、さらにコストが抑えられる採用手法となっています。

鈴木氏：MyReferを導入いただいているお客様の業種を見てみると、IT系が40％ぐらいを占めているものの、建設、小売り、広告、コンサル、人材、メーカー、医療、外食など、いろいろな業界とお付き合いさせていただいています。

では、実際にすべての業界に通じるような、リファラル採用で必要な要素は何か。

「認知」「動機づけ」「行動」という3つのプロセスに分割することができます。

認知

社員紹介制度自体の認知です。インセンティブの内容や紹介の手続き、そういったものが社内全域に浸透しているのか。また、自社の空きポストはどこか、どのような人材にどんな声をかければよいかという、採用要件を含むリクルーティング情報は浸透しているのか。こういった採用情報がそもそも浸透していないと、インセンティブをいくら渡したところで社員は動きません。まずは認知活動を徹底することが重要です。みなさんが思っている以上に社員はリファラル採用に対する認知がありません。リファラル採用のきっかけは、プライベートシーンがほとんどであり、たまたま前職の友人と居酒屋で飲んでいる時、大学の友人とたまたま会った時など、たまたまのきっかけから発生するケースが非常に多くあります。そんな時に自社でどのポジションが空いているのかという認知がなければ、自社を勧めてもそこから発展しません。その結果、社員が友人紹介の機会損失をしているというケースもあります。

動機づけ

自社の採用情報を認知した後、実際に知人に声をかける上での動機づけされる仕組み・要素がしっかりと盛り込まれているか。ここでは、インセンティブやミッションやロイヤルティなど、さまざまな要素がそれにあてはまります。これらの社員を動かすトリガーとなる仕掛けが制度の中にしっかり組み込まれているかが重要です。

行動

やはり、現場の社員のメインミッションは採用活動ではないので、少しでも面倒だと感じてしまうと社員は動きません。ですので、社員が手軽に、また精神的負荷をかけず気軽に紹介ができるようなフローが整備されているかを見直す必要があります。

積極的に協力してくれる層を見極めてリファラルの促進を実施すべし

鈴木氏：動機づけをしても、社員全員が自社を紹介してくれるとは限りません。自社を紹介する層は、以下のように分かれると言われております。

• 自ら積極的に友人に声をかける（積極層/アクティブ）
• たまたま友人がいたら紹介する（受動層/パッシブ）
• 紹介しない（ネガティブ）

積極層は「アクティブ」、たまたまの層は「パッシブ」。そもそも紹介すらしたくない層を「ネガティブ」と分類した時に、アクティブな社員はだいたい1割~2割ぐらいしかいません。パッシブの層が一番多くて8割ぐらいです。残りはネガティブですが、そもそも自社を勧めたくないという層なので、無理には動かしません。

いかにこの8割のパッシブ層の社員に対して働きかけるかがポイントですが、こういった社員の特性を踏まえた上で、制度設計をする必要があります。実際にパッシブ層の社員を促進させるためには、彼らが動く理由のメリットを与えるか、動かない理由のコストを取り除くしかありません。

動く理由に関してはインセンティブやロイヤルティ、またはミッションになります。シンプルに、採用への貢献度を評価制度に組み込むということもひとつの手です。自分で知人を連れてきて採用して自分でチーム作らないと管理職に上がれない、といった鉄の掟が存在する企業もあります。

動かない理由は複数ありますが、ここでは4つを挙げさせて頂きます。

動かない理由その1

責任を負いたくないというところです。「自社を勧めて受からなかったら気まずい」「入社後マッチしなかったら気まずい」ということが社員の心理的ハードルになっています。

動かない理由その2

めんどくさいということも理由にあります。自分のFacebookの友人リストを1人ずつ見て探す社員はほぼいないと思います。誰に声をかければいいかを考えるのも面倒ですし、そもそも自社でどういうポストを募集しているかという情報を取りに行くのも面倒。メインミッションではないので、アクションが面倒では動いてくれません。

動かない理由その3

自社へのロイヤルティが皆無で、自社をお勧めしたくないというシンプルな理由になります。

動かない理由その4

実は意外に多いのが、マッチする知人がいないという声です。「紹介して」と言われても、頭の中で思い浮かべるのはせいぜい2～3名なので、「いやいや、そんな対象の友人いませんよ」と言われるケースが結構あります。ただ実際に蓋を開けてみると結構対象となる方がいることがあります。社員が『マッチする知人がいないと思い込んでいる』ケースです。

これらの動く理由をいかに制度に組み込むか、動かない理由をいかに取り除いていくかが、社員紹介の制度設計をするコツです。

これらができると、ようやく社員の協力率・応募率・決定率などのデータを見て、PDCAを回していくフェーズに入ります。ここでは、どれくらいの社員が社員紹介を認知しているのか、協力率はどれくらい増えたのか、なぜ増えたのかなどを可視化することが必要です。

ただ、採用担当者がリファラル採用にどれだけパワーを割けるのか。ここを考えないといけません。社員を巻き込む、経営者を説得する、制度を風化させないために定期的に運用していく必要があります。非常に工数がかかる作業で、これらをすべて実行するのは人事工数が莫大にかかりますし、一朝一夕では不可能です。

鈴木氏：私たちが提供しているMyReferは、人事工数をかけず、リファラル採用を仕組化、促進させることができるクラウドサービスです。

管理ではなく、あくまで決定を生み出すことをゴールに置いており、社内のプロモーションの戦略立案から、MyReferをどう活用していくかという、導入も一緒にさせていただくようなサービスのラインナップになっております。MyReferは、最も簡単にリファラル採用を仕組化して、戦略的に実践できるということに重きを置いた設計になっており、既にリリース1年半で300社の企業様ご利用いただいております。

MyReferを導入くださっている企業様の平均データをみると、社員の協力率や紹介率が3倍になっています。加えて人事の工数も3分の1になったという数値が出ています。

リファラル採用を仕組化して促進し、自社採用の割合をどんどん上げていく。その結果、採用コスト、金額や工数をかけずに優秀な人材を採用するというフローをつくることが、MyRefer提供価値だと思っております。

鈴木氏：最後に、これまでのリファラル採用のコツを踏まえ、今から2社の成功事例を紹介します。

事例A（大手医療系企業）

認知の徹底と社員工数の削減で紹介数が増加。60名の採用に成功。

ファーストステップ（認知）

単に制度をつくって終わるのではなく、社内に対して採用情報をしっかりと提供するために、採用情報の質と量を工夫しました。

具体的には、「リファラル採用の制度をはじめます。皆さん推薦お願いします」というような単一的な情報だけではなく、新規で求人がオープンするたびにその告知をおこない、採用決定が出ると、決定実績やその体験談などを常に共有していきます。また、採用決定者から「実際入ってみてどうでした」という声も集めます。さらにマネージメントからの声も集めるといった、情報の出し方をその都度変えて、1か月に1回、認知の浸透を続けていきました。

加えて、アナログな施策ですが、営業拠点が各所にありますので、その各所にポスターを展開し、この制度が風化しないように常に社員の目にとまるようにしました。また、制度の概要を記載したリーフレットも全社員に配り、まずもって全社員がリファラル採用を積極的におこなっているという認知を活性化させていきました。

セカンドステップ（動機づけ施策）

ここは、インセンティブの設計を工夫しております。

入社決定におけるインセンティブに加えて、応募獲得1名に対してのインセンティブ飲み会に誘ううえでの会食費の支給など、さまざまな角度から社員への賞賛をおこないました。

サードステップ（行動施策）

認知活動とインセンティブができあがった次に、社員に負荷なく紹介させるためにどうすればいいのかを考えていきます。

「友人の応募意志を取って人事にパスをする」という紹介フローではなく、「いい人がいれば人事に接続するのみ、あとは人事が声がけします」というような社員に責任がかからないフローにしました。

社員からするとほぼ負荷なく、情報を提供するだけで後は人事が刈り取ってくれるというような仕組みになっています。

結果

結果としては年間で140名紹介があって50名今決定されていたという爆発的な成果が上げられておりまして、MyRefer導入後は3か月で150名の社員が紹介するという成果が出ております。

事例B（大手人材会社）

採用決定率46％、2,800万円規模のコスト削減に成功

ファーストステップ（認知施策）

本ケースは、認知の段階で制度を作成するだけでなく、説明会を実施し、そこで一風変わった車座（大勢が輪になってすわること）をしました。制度の説明に加えて、全社員が同じレベルで自社を語ることができ、採用情報を理解している状態にすることが目的です。

具体的には、自社のビジョンを社員同士がプレゼンし合う車座を各部署で開催しました。各グループ単位で社員1人が仮想面接官、残りの社員が仮想学生となり、「今我々はこのような事業をしていて、仕事をこのようなことをしています。こういうビジョンを持ってやっています」ということをプレゼンテーションして、ほかの社員がそれをスコアリングしていきます。

ここで重要なことは、自社の理解力と自分の仕事を他者に伝えるという伝達力、さらに、会社のビジョンを自分の言葉にして人に語ることでロイヤルティの向上も目的にした取り組みだということです。

こちらに加えて、メールと社内システムで大々的に全社員に向けて告知をしていきました。これが、ファーストステップになっています。

セカンドステップ（動機づけ施策）

こちらもインセンティブの設計です。採用に至った場合に、紹介してくれた社員に対して報酬を与え、賞賛する仕組みを整備しました。

結果

リファラル経由で、半年間で21名の採用決定という成果が出ました。社員の推薦からの決定率が46％と、非常に工数なく採用決定ができています。エージェントフィーに換算したら3,000万円かかるところが210万円で採用でき、大幅な採用コストの圧縮ができました。

付随効果（リファラル採用によるロイヤルティ向上）

エンゲージメントとも言いますが、リファラル採用の制度を走らせただけではなくて、全社員が車座をおこなったことで、結果的に自社の社員が仕事内容、会社内容、ビジョンへの認知が浸透し、会社へのロイヤルティが高まったため、リファラル採用がより進んだというような事例になっています。

2つの事例をお伝えしましたが、社員紹介がうまく進んでいる企業様は、このような認知と動機づけと行動という、3つの体系的なフローを理解した上で、それぞれに対してしっかりと施策を講じているというところが言えます。

リファラルはすぐに成果が出にくいが、会社経営を含めやる意義がある

鈴木氏：リファラル採用を浸透させるためには、社員に認知をして貰い、行動に移すまでの継続的な働きかけができる力、つまり、人事の巻き込む力は非常に重要であり、これらはすぐに成果が出にくい施策です。

ただし、中長期的な視点に立って捉えると、優秀な人材の確保・コストカット・従業員エンゲージメントの向上など、経営としても非常にやる意義の高い施策ですので『やりたいものの始め方がわからない』『工数がかかる』『社員の動かし方がわからない』などございましたらお気軽にご相談ください。