こんにちは。アイディール・リーダーズ株式会社CCO（Chief Culture Officer）の宮森千嘉子と申します。アイディール・リーダーズではパーパス経営支援、リーダーシップ開発、組織文化の変革などへのソリューションを展開しています。
私は文化をリーダーシップのツールとして活用するために世界中から知見と経験を持ち寄るコミュニティCQ Fellowsの一員、ホフステード博士認定ファシリテータとして、「違いに橋を架けパワーにする」を生涯のテーマに国内外の多くの方や企業をサポートしてきました。
この連載では次世代リーダーに欠かせないCQという力についてお話ししていきます。
CQは組織文化の変革に必要な力です。まだ知らないあなたにも、ぜひこの連載からCQを知っていただき、日々のコミュニケーションの円滑化や、異なる文化を持つ相手との共創などに役立てていただければうれしいです。
第一回は、CQという力が持つ可能性についてです。
寄稿者宮森 千嘉子氏アイディール・リーダーズ株式会社 CCO（Chief Culture Officer）
「文化と組織とひと」に橋をかけるファシリテータ、リーダーシップ&チームコーチ。 サントリー広報 部勤務後、HP、GEの日本法人で社内外に対するコミュニケーションとパブリック・アフェアーズを統括し、 組織文化の持つビジネスへのインパクトを熟知する。 また50カ国を超える国籍のメンバーとプロジェクトを推進する中で、 多様性のあるチームの持つポテンシャルと難しさを痛感。 「違いに橋を架けパワーにする」を生涯のテーマとし、日本、欧州、米国、アジアで企業、地方自治体、プロフェッショナルの支援に取り組んでいる。英国、スペイン、米国を経て、現在は東京在住。ホフステードCWQマスター認定者、CQ Fellows、米国Cultural Intelligence Center認定CQ(Cultural Intelligence)及びUB(Unconscious Bias)ファシリテータ、 IDI(Intercultural Development Inventory) 認定クォリファイドアドミニストレーター、 CRR Global認定 関係性システムコーチ（Organization Practitioner, Gallup認定ストレングスコーチ。著作に「強い組織は違いを楽しむ CQが切り拓く組織文化」、共著に「経営戦略としての異文化適応力」（いずれも日本能率協会マネジメントセンター）がある。 一般社団法人CQラボ主宰。
“文化”がコミュニケーションからビジネス全体のテーマに
私は外資系企業に長く勤め、10年ほど前から、コンサルタントとして“文化”を扱うようになりました。当時と今とでは、企業のみなさまからいただくご相談が変わったと感じます。
当時多かったのは、いわゆる異文化コミュニケーションのご相談です。
「国境を超えたビジネスをスムースにする方法を教えてほしい」
「海外赴任の事前準備として身に付けさせたい」
一方で今は「ビジネスにおいて、文化をどう扱えばいいのか？」というご相談が増えました。いえ、実際には「パーパスやビジョンをどう浸透させればいいか？」といったお声です。
ただこの課題感は、文化と切り離して考えることはできません。
以前の日本企業は、日本のやり方をそのまま海外に持って行くようなやり方を得意としていました。けれども今では海外企業のM&Aも増えています。
また海外に進出しなくとも、外国の方とチームを組んだり取引をしたりすることもありますよね。文化の異なる国や地域の方とコミュニケーションをとる場面は増えているはずです。
そこで組織文化を整えることは大事でしょう。ただ組織文化は、組織のパーパスやビジョンと合わせたものでないと、ちぐはぐになって、むしろ足を引っ張るものにすらなりかねません。
そのために重要なのが、まずリーダーがパーパスやビジョンをメンバーにきちんと伝え、組織に浸透させていくこと。これを起点に組織文化はつくられていきます。
今日のリーダーには、異なる文化を持つ人との単純なコミュニケーション以上のものが求められます。“文化”はビジネス全体にかかる大きなテーマです。
文化を切り口にして企業活動を見る
そうは言っても「コミュニケーションのお作法だけを押さえておけばいいのでは」と思う方もいるかもしれません。
ここで唐突ですが、みなさんにひとつ質問してみようと思います。
みなさん、日本にキットカットがたくさんあるのはなぜでしょうか？
海外のキットカットは10種ほどに留まる一方で、日本のキットカットは約40種ともいいます。さらに、これまで開発してきた数は450を超えるようです。
キットカットに限らず、日本企業にはこうした例が少なくありません。実はこの理由を、文化という切り口から見ることができます。
日本には「不確実性があることを避け、徹底的に失敗を避けたい（不確実性の回避）」「物事は結果を達成してこそ評価される（達成志向）」という考えが非常に強いという、文化の傾向があります。
商品のラインナップを増やせば管理も煩雑になり、利益率は下がるでしょう。けれども様々な商品があれば様々な状況に対応しやすく、また実績としても残ります。
そのために「日本の菓子類は、海外と比べて極端に種類が多いのではないか」と推測できます。
これは国民文化から見た一例ですが、人の行動は心の奥底にある価値観の表れであることは把握しておく必要があるでしょう。
このような、文化というものへの知識や、異なる文化と向き合うスキルなどを表すものがCQ（文化の知能指数）です。CQは、IQ（知能指数）やEQ（こころの知能指数）に続く「第三の知性」と紹介されることもあります。
なぜいまCQが求められているのか
CQは日本ではまだそれほど馴染みがありません。ですが、海外ではスターバックスやIBMなど多くの企業が活用しています。また日本でも、味の素、東レのコーチング、研修などにも取り入れられています。
CQは、違いを扱うときのスキルによって、高かったり低かったりします。CQが高い人は異なる文化を持つ相手とのコミュニケーションでも相手の見方や立場を想像しながら、適切な対応を取ります。
この記事のはじめに触れた、日本のやり方を押し付けるようなグローバル進出は、相手の見方や立場に寄り添う意識が乏しいといえます。CQが低い状態です。
例えば日本の本社から、海外の現地法人のリーダーに就いたとします。このとき、もし日本側の都合を一方的に押し付けていたらどうなるでしょうか？
または「あなたたちのやり方を尊重するから」と言って、数字だけを見てコミュニケーションを取らなかったら？結果的に現地のメンバーが徒党を組み、日本側との分断が進む……なんてことも起こり得ます。
誤解のないように付け加えますが、これは日本と海外だけに限った話ではありません。さらに、国と国だけでなく、立場や性別、世代などの違いがある場でも同じです。
分断が進み、摩擦や対立が起これば、成果も上がりません。トレンドへの参入が遅れたり、事業が尻すぼみにもなってしまいます。
将来も状況が同じなら、そのままでも一定の成長はできるかもしれません。ですが、何が起こるか分からない時代には、CQを高め、組織で新しい価値を共創していくことが重要ではないでしょうか。
CQが高いと、文化の異なる相手の意見に耳を傾けたりしながら、その“違い”を力に変えていくことができます。
リーダーがCQを高めていく意義
CQを学んだ方や、研修に採り入れた企業ではみなさん「もっと早くCQを知りたかった」と言います。
「私は50を過ぎて初めてCQを知りました。30代で初めて海外に出たときに知っておけば、あんな苦労はしなかったのに！」
ある企業では海外拠点への赴任前研修にCQの研修を採り入れていましたが、海外赴任に限らず、中級の管理職研修などにも採り入れたいというお話もいただきます。
例えば、係長クラスにはまず相手の感情に共感したりするEQを高めてもらい、その先の課長クラスにはCQを高めてもらうというのも一つの案でしょう。
EQはコミュニケーションの上で重要な要素です。ただし、相手の感情を読んだり共感したりできても、そこから自分自身の感情をどう表現するかは文化ごとに異なります。
相手を尊重するから黙って話を聞くべきだと思う人もいれば、むしろ積極的に意見すべきだという人もいます。決めつけることなく、相手により自分の行動を変えていくというのがCQの力であり、組織文化を整えるためのカギとなります。
いかがでしょうか。日本でもDEIを推進する企業が増えたり、人的資本経営の重要性が高まる中で、一人ひとりの力を活かしていくことが求められます。その際に、CQという力を高めることでの可能性を、きっとみなさんに感じてもらえたのではないかと思います。拙著『強い組織は違いを楽しむCQが切り拓く組織文化』（発行：日本能率協会マネジメントセンター）では、こうしたCQの具体的なエピソードなども豊富に書かせてもらっていますので、ぜひお読みいただければ幸いです。
書籍について
書籍URL：https://amzn.asia/d/j8ww3FP
【こんな方におすすめの一冊】
- 組織に課題感がある人事担当者
- 組織文化の変革に取り組みたいマネジャー・経営層
- 多様性を活かしたリーダーシップやチームマネジメントに関心のある方
- 異なる背景や価値観を認識し、チームとして最大化する思考を身につけたい方
