ウェルビーイング経営の鍵となる「インタープレナー」の必要性｜インタープレナー協会オープンミーティングレポート

HR領域で注目を集める「人的資本開示」や「ウェルビーイング経営」。これらを深く理解し、実践する鍵となるのが、「インタープレナー」と呼ばれる人材です。

インタープレナーとは、組織の枠を超えて対話を重ね、それぞれが持つアセットを活用しながら、新たな目的の実現に向けて取り組む人材を指します。

本記事では、一般社団法人インタープレナー協会が主催した対話型イベント「インタープレナー協会オープンミーティング」について、パネルディスカッションや参加者との質疑応答の内容をレポートします。

今後、社会で求められるインタープレナーの役割やその目指し方を、多角的な視点から掘り下げたい方は、ぜひご一読ください。

1. 今、HR視点でなぜウェルビーイング経営が必要か？

一般社団法人インタープレナー協会の代表理事を務める西村です。

今日はウェルビーイングと人的資本経営をテーマに、参加者の皆さんと双方向に対話したいと思っています。また、インタープレナーを組織でどのように捉えるべきか考え、インタープレナーの役割や今後について、皆さんとディスカッションしていきたいです。

 

初めまして。SUNDRED株式会社の代表取締役を務める留目と申します。

もともと私はレノボ・ジャパン株式会社やNECパーソナルコンピュータ株式会社で代表を務めていました。パソコンや周辺機器の販売をするだけでは、複雑な社会課題の解決はできないと感じるようになり、近年インタープレナーに注目し始めました。

インタープレナーは、個々の会社が作っている製品サービス（アセット）の良さをつなぎあわせて、企業単体では対峙できない社会課題を解決に導く重要な役割を持ちます。インタープレナーになるために会社を辞める必要はありません。現職に勤めながら社外と接点をもち、対話をしながら、それぞれのアセットを活かすことが求められています。

ウェルビーイング経営と健康経営の違い

まずはじめに、ウェルビーイング経営と健康経営の違いに触れたいと思います。

健康経営は、身体的・精神的な健康の維持・向上を目指す概念です。一方、ウェルビーイング経営は、身体的・精神的に加え、社会的にも満たされた状態を目指します。

人的資本開示が進む中で、ウェルビーイング戦略を開示する企業も増えていますが、この「社会的」な要素まで踏み込んで開示できている企業は、まだ多くありません。

たとえば、次の図は三井物産の人的資本経営レポートです。レポート内のウェルビーイング戦略マップにはさまざまな項目が並んでいますが、その多くが「アンソーシャル」な指標であることが分かります。

社会的というよりも、「社内的」な内容が多いですね。生産性、エンゲージメント、社内コミュニケーションなどは社内的指標だと思います。

 

ウェルビーイング経営において、社会的健康を高める人事施策を推進できず、悩まれてる人事担当者は少なくありません。そこで重要になるキーワードが、インタープレナーという人材像です。

求められる「インタープレナー」の存在

インタープレナーは、1995年に『失敗の本質』という書籍で使われ登場した言葉です。組織に属しながら社会に出て、外部の人材とともにエコシステムを共創していく人材像を指します。

日本は長年、経済成長が鈍化しており、未来の日本社会をリードする存在が不足している現状です。未来のシナリオを描き、成長をリードしていくためにインタープレナーが不可欠となります。

 

会社のために働く「会社人」ではなく日本社会の成長をリードする「社会人」としてインタープレナーが必要ですね。インタープレナーを理解する際のポイントとしては、単なる「越境人材」「副業人材」にとどまらないことです。インタープレナーは、価値創造まで目指していくことが特徴です。

2. 社会的健康を高めるためのインタープレナー

これらの前提を踏まえて、インタープレナーの必要性や人的資本経営について議論していきましょう。一般社団インタープレナー協会理事の入山さんと谷本さん、Unipos株式会社の田中さんと一緒にお話しできればと思います。

インタープレナーとはどのような存在か

改めて、インタープレナーはどのような存在か、皆さんの意見をお伺いできますか？

 

インタープレナーとして活動すると、社外のさまざまな世界を俯瞰できるようになり、固定観念にとらわれずに物事を捉えられるようになります。「これは常識的にOKかどうか」といちいち考えず、無意識に判断できるのは、インタープレナーならではの要素ですね。

例えば、就活の際にリクルートスーツを着る風習が根強く、どの就活生も同じ服装や髪型をしていることが一般的です。これは、「就活ではリクルートスーツを着るのが常識」と考えられているためです。

しかし、常識は時に幻想である場合もあります。そのため、常に社会の変化に照らし合わせながらアップデートしていくことが重要です。

 

私は、「インタープレナーはこういう人材だ」と枠を決めないことが重要だと考えています。インタープレナーを明確に定義してしまうと、その本質から逸れてしまう恐れがあるからです。

 

ありがとうございます。それでは、ウェルビーイングの中でも特に「社会的健康」を高めるために、インタープレナーとどのように結びつければよいと考えますか？

 

「どのような要素が会社の不健康につながるのか？」と考えると、私は社内政治の影響が大きいと思います。社内政治が盛んな会社では、意識が内向きになりすぎるため、インタープレナーが育ちにくくなります。

さらに、社内政治が活発になると稟議のプロセスが増え、根回しや会議が多くなります。その結果、社外の人と関わる時間が減り、企業の視野が狭まるリスクが高まります。

一方で、老舗企業の中でも社内ネットワークが活性化している企業は、外部とのつながりを持ちながら仕事を進めることができています。例えば、ダイキン工業はその好例です。同社では社内ネットワークがしっかり構築されており、相談相手が社内に多くいる環境が整っています。

また、ダイキン工業では、毎年約3,000人が集う盆踊り大会が開催され、社員が一丸となって地域住民をもてなします。こうした取り組みは、企業の健全性を維持する上で非常に重要だと考えます。

 

ロート製薬も、ウェルビーイングの高い企業として有名ですよね。毎年、社員総出で大運動会を開催しているそうですが、これにまつわる面白いエピソードがあります。

昨年、ロート製薬の株価が上昇した際に、時価総額の話題を出したのですが、取締役も社員の皆さんも驚くほど反応が薄かったんです。すると、「株価よりも、来週の運動会のリレーの順番のほうが気になる」という答えが返ってきて、思わず驚きました。

どうやら、運動会のリレーでは、若手社員と部長クラスの立場が逆転するのだとか。体力のある若手社員が、リレーの何番手で部長たちを走らせるかを真剣に議論しているそうです。

 

集団の中で自分らしさを高く発揮でき、なおかつ帰属意識が強い状態をインクルージョンと呼びますよね。

日本企業では、帰属意識が高くても「自分らしさ」が発揮できない場合が多いです。しかし、ロート製薬のような大運動会では、自分らしさを発揮しやすくなるため、インクルージョンの状態に近づくのではないかと感じました。

また、シリコンバレーの企業が社員にロゴ入りTシャツを着させてピザパーティーを開くという事例も、インクルージョンを促進するための取り組みだと解釈しています。

多くの企業で帰属意識が下がっている

昨今、日本企業のエンゲージメント調査でも明らかになっていますが、多くの企業で帰属意識が低下していることが課題となっています。しかし、帰属意識は他の会社に移れば高まる場合もあるため、明確に計測できるものではないとも言えますよね。皆さんはその点について、どのようにお考えでしょうか。

 

帰属意識には、「会社にしがみついている」状態と、「いつでも（社外で）勝負できるけれど、やっぱりこの会社が好き」という2種類があると考えています。

 

例えば、中高齢者の社員に転職を持ちかけたとき、「私はこの会社が好きなので転職しません」と答える場合、それは単にしがみついているだけだと思います。

一度も転職したことがなく、外の世界を知らないのに、なぜ今の会社が好きだと言い切れるのでしょうか？おそらく、彼らは外に出るリスクを取ることを避けたいだけだと思います。

一方、インタープレナーのように外の世界を知ったうえで「やっぱりこの会社が好き」と言うのであれば、それは本物の帰属意識だと解釈できます。見せかけの帰属意識には惑わされないようにしなければなりませんね。

 

私自身、ベンチャーから大手企業まで経験しており、それぞれの良さを実感しています。それぞれの企業に対する帰属意識は、どのように可視化すれば良いと考えますか？

 

正直なところ、離職率が1％の会社と2％の会社を比べても、何も判断できないと思います。エンゲージメントスコアはあくまで平均点に過ぎませんからね。

それよりも、先ほどのダイキン工業のように社内ネットワークが構築され、何人に相談や質問ができるかを確認したほうが有益でしょう。離職率やエンゲージメントスコアよりも、その企業ならではのユニークな指標を1つ開示すれば十分だと思います。

 

そもそも、多くの会社が人的資本開示の指標を作ること自体を目的にしているのではないでしょうか？

実態が伴っていなければ意味がありませんし、外見をきれいに整えるよりも、盆踊り大会の内容を開示するほうが効果的だと思います。

 

女性管理職比率やエンゲージメントスコアだけでは、会社のすべてを語ることはできません。だからこそ、ユニークな情報を開示するほうが本質的だと言えるのです。

3. 人的資本経営上、インタープレナーをどう捉えるか

有事の際（業界の競争が激化し、存続が危ぶまれるときなど）にインタープレナーが求められるのは理解できますが、日常的にインタープレナーの活動を活性化させるには、どのような方法が効果的だと思いますか？そもそも、インタープレナーはマイノリティなのでしょうか。

 

経営者は、インタープレナーがマジョリティになると困るといいますよね。

 

でも、ベンチャー企業であれば、社員ほとんどが外部から集まってきたインタープレナーですよ。

 

僕は、インタープレナーがいないと、どんどんAIで代替されると思います。特に、ホワイトカラーの管理職はインタープレナーからかけ離れていて、そのうち仕事がなくなると思います。

 

私は、自分自身でどんどん修業を積んで進めるタイプの方は、放っておいてもインタープレナーになると思います。

 

今後、AIの代替などによってなくなってしまう仕事にも関わらず、それを放置している会社が、社会的不健康を作っている要因ではないでしょうか。まずは、そこが変わらなくてはいけません。会社を辞めても、社会で活躍できる人材を創出することが社会的健康につながります。

 

オンラインサロンの流行が下火になってしまったような失敗をインタープレナーにはしてほしくないと感じています。インタープレナーになりたいと多くの人が集まり、「何者かになろう」とあがいた結果、成功せずにドロップアウトしてしまうのは避けたい。

インタープレナーに「〇〇しなければならない」という義務感が生まれれば、成果主義に苦しむことになりかねません。インタープレナーは社会価値を創造する役割を担っていますが、「社会価値を創造できなければ無意味だ」と考えて、離脱者が出ないようにしたいですね。

それを避けるためには、部活、サークル、同好会の違いを考えると良さそうです。

会社の部活やサークル活動は「〇〇しなければならない」なんて考えませんし、強制力がありません。インタープレナーは、社内サークルのようにいつでも辞められると思えることが重要だと思います。

 

インタープレナーは義務ではないし、いつでも辞められる。やりたい人が好きなやり方でやるのがいいですよね。

4. 会場の参加者とのクロストーク

Q. インタープレナーを目指すには、どのくらいの時間を社外活動に充てると良いのでしょうか。

インタープレナーの仕事は、外に出て対話し、設計することです。何時間を使うかを考えるのではなく、まずは外に出ること自体が重要だと捉えるべきだと思います。

 

「インタープレナーにならねば」と考えること自体が間違いだと思います。イノベーションと同じように、単純に興味があれば試してみるのが良いですね。社内外で「お祭りをやるから手伝って」と言われたときに、面白そうだからやってみようと思うことが大切です。

自分にインタープレナーができるかどうかを考えすぎないことも重要です。求められていることの3割くらいができそうだと思ったら、まずはトライしてみる。それを繰り返していけば、自然とインタープレナーになれると思います。

Q. インタープレナーの価値がどのくらいだと思っていますか？また、それを高めるにはどうしたらいいと思うか教えてください。

インタープレナーは、非常に先の未来を見据えて活動しています。目的さえ決まっていないことを、どのように評価するかという話ですよね。

しかし、インタープレナーの活動は続けていけば何かしらのデータが蓄積されるはずです。その結果、将来的に評価軸が生まれてくると思います。

 

重要な仕事をしていても、必ずしも価値がつくわけではないことはよくあります。インタープレナーは、いわゆるサラリーマン的な市場価値の付け方とは異なるため、その価値はプライスレスだと思います。

 

私は、某市の経営戦略アドバイザーを完全無報酬で務めていますが、全く不満はありません。

インタープレナーの価値はお金だけではなく、仲間と一緒に夢中で取り組む喜びや、社会貢献ができる楽しさもあると感じています。お金だけでなく、インタープレナーとしての活動そのものを認めることも重要だと思います。