「エンジニア出身CHRO」が取り組むワンダープラネットの人事改革

名古屋に本社を置きエンターテインメントサービス事業を展開するワンダープラネット

同社は、202231日付で「執行役員CHRO」と「人事広報部」を新設し、採用・育成をより一層強化していく方針を打ち出しました。

今回CHROに就任したのは、エンジニア出身で、CTOやゲームプロデューサーのキャリアを歴任してきた村田さん。実は村田さんはこれまでに人事職を専任したことがなく、事業サイド中心で活躍をされてきたとのこと。

そんな村田さんがなぜCHROに抜擢されたのか、事業サイドの経験があるからこそできる人事施策とは何か、人事広報部の役割や目指したい姿など、ワンダープラネットの人事戦略についてご紹介します。

【人物紹介】村田 知常|ワンダープラネット株式会社 執行役員CHRO 人事広報部管掌 

1978年生まれ、愛知県出身。愛知教育大学大学院教育学研究科(修士課程)卒業。生化学・遺伝学を学ぶ。在学中にCGIプログラムと出会い、IT業界を目指す。2002年に日本システム開発(株)入社。多種多様な業務システム開発に携わり、幅広い業務知識とプログラミング言語を習得。2012年に創業メンバーの1人としてワンダープラネットに入社し取締役CTOに就任。その後、執行役員としてR&D事業および名古屋スタジオを管掌。2020年10月から「クラッシュフィーバー」のプロデューサーを務める。2022年3月に執行役員CHROに就任。

エンジニア出身、事業サイド中心のキャリアからCHROに就任

ー本日はよろしくお願いします。まずは村田さんのご経歴について教えてください。


村田さん
ワンダープラネットは、『クラッシュフィーバー』や『ジャンプチ  ヒーローズ』などのスマホ向けゲームの企画・開発・運営をおこなっている会社です。

私はもともと、名古屋のSIerで10年間エンジニアとして業務システム開発などに従事していました。

ワンダープラネットには2012年に創業メンバーの1人として参画し、取締役CTOに就任しました。

その後、執行役員としてR&D事業部や名古屋スタジオを管掌し、2020年10月からは当社代表タイトルの1つである『クラッシュフィーバー』のプロデューサーを務めました。つまり、事業サイドを中心に担当してきました。

そしてこの度、2022年3月に執行役員CHROに就任し、エンジニアやプロデューサーとは異なるキャリアをスタートさせたところです。


ー村田さんは、これまでずっと事業サイドのキャリアを歩んできておりますが、今回はどのような経緯がありCHROに就任されたのでしょうか?


村田さん
CHROに就任したきっかけは、当社代表の常川からのオファーでした。

CHROのポジションの打診を受けた当時は『クラッシュフィーバー』のプロデューサーに就いていましたし、人事を専任したことがなかったので、全く異なるキャリアへの転身に悩んだのは事実です。

しかし、せっかくの機会なので「自分には何ができるのか」と、フラットに受け止めて考えてみたんです。

すると、採用・育成面での課題や、採用業務の何をどう改善すれば事業がより活性化するかなど、想像以上に自分の想いや意見がスルスルとたくさん出てきたんです。

思考を整理する過程で「自分がCHROになることで、もっと会社を成長させられるかもしれない」と感じましたし、私はとにかくワンダープラネットという会社が好きなので、自分がCHROになることで全社に良い影響を与えられるならやってみようとオファーを受けました。

もともと、「やれない理由」より「どうやったらできるか」を考えるポジティブなタイプなので、新しいポジションににチャレンジできることに、ワクワクしたのも本音としてあります。

また、「人事の経験は無い」とお伝えしましたが、人事の仕事に全く関わったことがないというわけではありません。

CTO時代には学生向けの会社説明会や採用イベントに参加するなど事業サイドから採用業務には深く関わっていました。

さらに、プロデューサーを務めていた時には、より良いチームをつくり、より楽しんでもらえるゲームをつくりたいという思いから、メンバー育成や組織開発にも積極的に取り組んでいました。

これらは事業サイドで、「事業のために」と思って行動してきたことですが、振り返ってみると採用や人材育成、組織開発など人事領域に通ずる部分は大きかったと思います。

今までのキャリアの点と点がつながって、CHROというポジションに自然に就いたのかなと思っています。

全てのステークホルダーをワンダープラネットのファンに

同社の代表タイトルの1つ『クラッシュフィーバー』
2021年4月には全世界1,300万ダウンロードを突破

 

ー以前はどのような採用・育成課題があったのでしょうか。


村田さん
まず採用面では母集団形成CX(Candidate Experience=候補者体験に関する課題がありました。

新規ゲームの開発チームつくときには、新しく人を採用することが不可欠です。母集団形成がうまくいかず、人が採用できない状況は、事業において大きなボトルネックになってしまうんです。

名古屋にはゲーム会社が少ないので、東京と比較すると競合は少ないです。ですが、そもそも「名古屋でゲーム開発ができる」という認知が低く、自社の知名度もまだまだなので、ゲーム会社へ就職したいという人材を集める採用の入り口の部分に課題を感じていました。

ただ、名古屋でゲームをつくりたいという方や、UターンやIターンを考える方とっては、選択肢を提供できるのではないかと考えています。

現在は、ゲーム開発に携わる、エンジニアやデザイナー、プランナー、マーケティングなど、多種多様な職種を募集しています。

早急に採用・育成体制を変えていかなければ、今後予定している開発が遅れて事業に影響が出てしまうのではないかと焦りを感じていました。

また、母集団形成という採用の入り口を見直す際に、CX(Candidate Experience)の改善も大きな課題の1つでした。

従来の採用体制では、応募後の選考フローがわかりにくかったり、会社説明会「何を伝えたいのか」ポイントがまとまっていなかったり。とにかく、採用の基本的な土台が作れていなかったんです。

そして、育成に関しては、主に人事施策の運用面に課題がありました。

例えば、1on1を導入するにしても、導入後の運用が現場任せになってしまうと、フィードバックやコーチングを丁寧に実施し育成につなげている部署と、そうでない部署の差が出てしまうんです。

そうなると、人事が育成施策を打ち出しても、運用の促進や仕組み化しないままでは、全社で見た時に浸透や施策の成果にバラつきが出てしまいます。

ーCHROと同時に人事広報部が設立されましたが、こちらはどのような狙いがあったのでしょうか?


村田さん
まず人事と広報を一つの部署にした理由としては、広報がおこなう会社やプロダクトに関する発信を通じて、興味を持ってもらえたり共感してもらうことができれば採用につながると考えているからです。

人事広報部は、「採用」「育成」「広報」の3つの役割をもっていますが、それぞれが分断して業務をおこなうのではなく、協力し合うことで、よりたくさんのファンをつくることができると考えています。

人事広報部の中に広報の役割も持っているので、CHROに就任してから広報のアウトプットの確認や、企画を練るプロセスにも関わるようになりました。

それによって、事実の伝え方、届ける言葉の選択、情報の透明性についてより深く考えるようになりましたね。

どのようなことを、どのような言葉で伝えれば、ワンダープラネットをより魅力的に感じてもらえるのか、日々真剣に向き合っています。

人事広報部は、「全てのステークホルダーがワンダープラネットのファンになっている。」をビジョンとして掲げています。

私がプロデューサーをしていた時に感じていたのが、ゲーム運営において、ファンの方々の力は絶大だということです。

ゲーム運営には良い時、悪い時の波がありますが、ファンのみなさんの𠮟咤激励があるからこそ乗り切れる場面も多かったんです。

こういった経験から、ワンダープラネットにも喜怒哀楽をともにするファンをたくさん増やしていきたいという思いをビジョンに込めました。


ー労務や総務などの部署はどのように区分けしているのでしょうか?


村田さん
今回の組織再編で、以下のように部署・配置を一新しました。

【再編前】
コーポレート部:採用(育成も兼務)、広報、労務・総務、法務、経理・税務

【再編後】
人事広報部:採用、育成、広報
コーポレート部:労務・総務、法務、経理・税務

バックオフィス系の職種の中でも採用や育成、広報は攻めの施策が多い一方で、労務や法務、経理はどちらかと言うと守りの役割を担っています。

攻め」と「守り」、それぞれの業務特性に合わせて最適な部署編成にするために、コーポレート部から人事広報部を切り出しました。

また、以前は採用と育成を1つのグループで担っていましたが、今回の人事広報部の新設を機に「採用グループ」と「育成グループ」を独立させたのも変更点です。

採用も育成もどちらも重要な役割なのに、兼務をする形ではどちらかが疎かになってしまう。そのため、役割を分けて、それぞれのグループが業務に専念できるように改善をしました。

人員数としては、採用が5名、育成は立ち上げたばかりなのでまだ1名で、広報は2名の内訳となっています。

育成グループのメンバーは絶賛募集中なので、この記事を読んで興味を持ってくださった方は、ぜひ応募いただきたいです!(笑)

事業サイドの人間がCHROになったからこそできること

ーワンダープラネットにおけるCHROの役割について、どのように考えていますか。


村田さん
CHRO経営と現場をつなぐ重要な役割だと考えています。

現場に寄り添い過ぎたり、経営側の意見を尊重しすぎたり、どちらかに偏るのはNGです。どちらかに偏りすぎないよう、判断に迷ったときは人事広報部のビジョンに立ち返るようにしています。

また、会社が「実現したい姿」を正しく把握した上で、それを実現するために何が障壁になるかを考え、会社と社員が成長するための仕組みづくりをおこなうのもCHROの役目だと思います。


ー事業サイドの業務経験がCHROとして活かせることはございますか?


村田さん
現場の感覚を知っていることが最大の武器だと思います。

先にお伝えした通り、CHROは経営と現場をつなぐ重大な役割を持ちます。会社を良くしようと考えてせっかく人事施策を導入しても、現場を理解できていなければいくら良い施策でも浸透しません。

また制度の運用面を考えた場合にも、現場の業務の流れ、社員個々の特徴などを現場目線で理解していなければ、どんなに良い施策や制度であっても形骸化してしまいますよね。

「こんな施策、無理がある」と、現場から突き返されてしまうケースは多いのではないでしょうか。

とくにプロデューサーの経験から学んだことは大きかったです。ゲームをゼロから企画・開発・運営していく中で、さまざまな役割のメンバーの動きを把握しなければなりません。

事業全体を俯瞰して見る力が養われたからこそ、CHRO業務にも「現場感」が活かせると考えていますし、事業サイド出身の私の最大の強みです。


ー人事施策を現場に浸透させる際に気を付けるべき点はございますか?


村田さん
人事施策の運用や浸透を促進させるためには、まずビジョンを明確に示すのがポイントだと考えています。

なぜこの施策を導入するのか、この施策を通してどんな姿を目指しているか、社員がイメージできるように伝える必要があります。

社員が自分事として受け止めるためには、現状の課題感もセットで話し、共感してもらうのが重要だと思っています。

つまり現状課題+人事施策を通して良くなった後の自分たちの姿を言語化して伝えるんです。


ー現場の課題感の声は、どのように拾っていくのでしょうか?


村田さん
シンプルですが、現場社員と直接会話をするのが一番です。

社員全員と話ができればベストですが、現実的には難しいので、マネージャーを中心にコミュニケーションをとり、現場の声を集めています。

直接のコミュニケーション以外にも、今後はサーベイを導入し社員の声を収集し定性的かつ定量的に分析する予定です。サーベイ実施の際は「聞きっぱなし」にしないよう注意したいですね。

サーベイで集めた意見のうち、解決できることと、すぐには変えられないこと、人事はどう対応するかなど、その都度社員に共有することも大切だと考えています。

この考え方もゲーム運営から学んだことです。ゲームを良くするためにユーザーの声を聞く機会は多くありますが、ユーザーからの意見を何でもかんでも取り入れすぎたりすると逆効果になることもあるんですよね。

ユーザー意見を反映する際は、定性と定量の両側面からデータを集めなくてはなりません。

声の大きい一部のユーザーの意見をそのまま信じるのではなく「この意見に信憑性はあるか?」と、一旦冷静になって定量データを確認するんです。

この流れと同様に、現場の社員の声を聞く際は、特定の社員の意見だけに惑わされすぎずにサーベイの客観データを交えて検証していくことが大事だと考えています。

そして、コミュニケーションを繰り返す過程で地道に社員と信頼関係を築き、ファンになってもらう。このように、私がゲーム事業で培ってきた経験は、そのまま人事領域に置き換えられると思っています。


ーちなみに、他社の取り組みや、他社人事の情報はどの程度参考にしていますか?


村田さん
他社のやり方をそのまま真似したり、気にしすぎたりしないようにしています。

参考にはしますが、他社のやり方が必ずしも自社に合っているとは限りません。人事のセオリーを知らないからこそ、フラットな目線で情報を取り入れ、まずはPDCAを回していくことが重要だと考えています。

他社の真似をしてあれこれ施策や制度を導入しても、結局、運用ができなくなりますよね。

実を言うと、現在は人事のデータがきれいに集計・数値化されていないと言う課題があります。

きれいにと言うのも、一部は集計・数値化されているのですが、されていないところもあったりして人事データとして活かしたい情報が整理されていない部分があるんです。

ゲーム運営の話題でもお伝えしましたが、データドリブンではなく、定性的な意見ばかり集めてしまうと意見の偏りが出てしまうリスクがあります。

一部の声の大きい意見に引っ張られすぎないよう、データ蓄積をして、定量・定性のバランス良くタレントマネジメントを進めていきたいですね。

また現在は複数の人事システムを使い分けているので、データが一元化できていません。社員からすると複数システムにログインする手間も発生しています。

このあたりを交通整理をして、複数のシステムにログインする手間を省き1本化できないか検討しています。

エンジニアのキャリアをもとに、技術的な部分でも知見を発揮し、より効率的に業務を進められるように、全社のITリテラシーの向上や業務のDX化も推進していきたいです。

新体制でワンダープラネットの可能性を最大限に引き出す

ーこれから人事広報部としてどのような取り組みを考えているのでしょうか。


村田さん
まず、採用に関しては母集団形成の改善として、会社説明資料や採用サイトなど、一番最初に候補者の目に触れるもののブラッシュアップから着手しています。

最初にここに注力する理由としては、最近ではオンラインで選考をおこなっているので、オンラインコミュニケーションでも会社の情報や魅力を十分に伝えられることが重要だと考えているからです。

次に、候補者面談の質を向上するための、面談担当者の育成も進めています。人間関係の構築と一緒で、候補者対応においても第一印象はとても大切です。

面談を通じて会社の魅力を正しく伝えられるように、また誰が面談をしても同じ品質の面談ができ、候補者の方に「ここで働きたい」と思っていただけるようにメンバーの育成をおこなっていきます。

その他にも、現在導入している人事関連の全社施策の整理をおこない、形骸化している人事施策はないか見直しをしたり、タレントマネジメントシステムの運用や人事システムの精査も進めています。

非常に広範囲にわたりますが、1つひとつ、確認・見直し・整理と改善策をセットで考案し、着実に進めたいと思います。


ーありがとうございます。最後に、今後の展望や想いなどコメントをお願いします。


村田さん
人事広報部のビジョンに掲げた通り、全てのステークホルダーにワンダープラネットのファンになってほしいと考えています。

私自身も人事広報部のメンバーも、明るく、太陽のような雰囲気で、全社に元気を与えるような存在になりたいです。

また私自身の持ち前の明るさで、社内に向けて元気を与えるだけでなく、キャリアに悩む候補者の方に対しても寄り添える人事になりたいですね。

ワンダープラネットは2021年6月に東証グロース市場に上場しましたが、これはあくまでも通過点だと考えています。今後さらなる飛躍を目指して、人や組織の可能性を最大限引き出していきたいです。

より良いサービスをユーザーに届けるためには人と組織の力が必須です。

ゲーム会社として、ユーザーに楽しんでもらうためにも、ワンダープラネットの人と組織の可能性を最大限に引き出し、会社の魅力を発信していくのが人事広報部のミッションだと捉えています。

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